Tapasztalat nélküli indulás: lehetetlen vagy csak ritka? Sokan ülnek egy kifogáson, amitől soha nem indulnak el: "Még nincs tapasztalatom." De gondolj bele – hogyan lesz tapasztalatod, ha nem kezdesz bele semmibe? Ez a klasszikus tyúk-tojás probléma, amin csak az tud átlépni, aki hajlandó a tettek mezejére lépni akkor is, amikor még nem lát tisztán mindent. A vállalkozás nem tankönyvi pálya, hanem egy valós időben zajló, gyakorlatorientált játék. A vállalkozói bátorság nem azt jelenti, hogy nincs benned félelem – hanem azt, hogy cselekszel annak ellenére is. Huszti Boldizsár története erre kiváló példa: nulla tapasztalattal indult, és mára több tucat esküvői videós megrendeléssel, hatfős csapattal dolgozik. Nem azért, mert különleges képességei voltak, hanem mert elhitte, hogy tanulás közben is lehet fejlődni, üzletet építeni, és valós értéket adni. Az alábbi idézet jól szemlélteti a vállalkozói bátorság egyik kulcsát. Idézet vállalkozói bátorságról – Huszti Boldizsár kezdő vállalkozóként szerzett tapasztalatairól 🎧 Hallgasd meg a teljes adást YouTube-on! Ezek nem adottságok – mindegyik fejleszthető . Többek között erről is szól ez a cikk: konkrét, gyakorlatban kipróbált példákon keresztül Huszti Boldizsár megmutatja nekünk, hogyan épül fel a vállalkozói bátorság lépésről lépésre. "Még nem értek hozzá" – az egyik legnagyobb kamu Ez az egyik leggyakoribb mondat, ami visszatartja az embereket attól, hogy belevágjanak egy vállalkozásba. Pedig a legtöbb sikeres vállalkozó nem akkor kezdte, amikor már mindent tudott – hanem akkor, amikor még csak tanulta, hogyan kell jól csinálni. Huszti Boldizsár is így indult: előbb indította el a vállalkozását, és csak utána tanulta meg a videós eszközök, technikák és szoftverek használatát. Ez nem felelőtlenség, hanem valójában az egyik legreálisabb hozzáállás a mai világban. A technológia, a piac, a vásárlói szokások folyamatosan változnak – ha megvárnád, hogy „készen állj”, sosem indulnál el. A lényeg, hogy merd elkezdeni, és menet közben tanulj bele. Boldizsár is így csinálta: elvállalta az első esküvői munkákat úgy, hogy még csak tanulta a felszerelése kezelését – de vállalta a felelősséget, és olyan projekteket választott, amiket biztosan meg tudott csinálni. A másik fontos tényező: nem kell hazudni. Nem kell profinak mutatnod magad, ha még nem vagy az. Ehelyett hangsúlyozd a tanulási hajlandóságod, az alázatod és a garanciáidat. Boldizsár nem ígért többet, mint amit tényleg tudott – de amit vállalt, azt 100%-osan teljesítette. Ez a hozzáállás megbízhatóságot sugall még kezdőként is. A mai világban rengeteg eszköz segíti az önképzés t: YouTube, online kurzusok, mentorok, közösségek. Aki akar, az néhány hét alatt képes egy új területen elindulni – ha közben valós projekteken tanul, még gyorsabban fejlődik. Végül: ha „nem értesz hozzá”, az nem hátrány – hanem lehetőség. Olyan szemmel látsz rá a dolgokra, mint a leendő ügyfeleid. Ez segíthet abban, hogy az ő nyelvükön kommunikálj, egyszerűbben gondolkodj, és jobban megértsd a valódi igényeiket. „Hirtelen lett mindenre pénz, és meg kellett tanulnom, mit érdemes venni – de nem is az volt a lényeg, hogy tudtam-e kezelni, hanem hogy vállaltam érte a felelősséget.”  Nem az a fontos, hogy mindent tudj – hanem az, hogy hajlandó vagy vállalni a tanulást, a hibákat és a felelősséget. A vállalkozói bátorság nem vakmerőség, hanem tudatos kockázatvállalás Sokan keverik a vállalkozói bátorságot a vakmerőséggel. Pedig óriási különbség van a kettő között. A vakmerőség az, amikor valaki fejest ugrik egy ismeretlenbe anélkül, hogy bármit mérlegelne. A vállalkozói bátorság arról szól, hogy látod a kockázatokat – és ennek ellenére is cselekszel , mert tudod, mit vállalsz. Huszti Boldizsár példája ezt tökéletesen megmutatja. Nem hirtelen felindulásból lett vállalkozó. Nem egyik napról a másikra döntött úgy, hogy esküvői videós céget épít. Hanem felismerte a lehetőséget, számolt a rizikóval, és meghozta a döntéseit. Egyik kulcspillanat az volt, amikor megnyert egy pályázatot, és eldőlt: most kell lépni. „Megnyertük a pályázatot, és az volt bennem, hogy most vagy elindulok, vagy vissza kell adnom. Ez egy pont volt, ahol el kellett dönteni, hogy tényleg csinálni akarom.” Ez kulcsfontosságú pillanat volt, ekkor elkötelezte magát: tanulni, fejlődni fog, és nem hátrál meg, ha nehézség jön. „Ez nem volt egy világmegváltó pályázat, de nekem életem első ilyen pénze volt, és ez volt az első olyan döntés, ahol azt éreztem, hogy már nem játszom, hanem felelősséget vállalok.” A tudatos kockázatvállalás arról szól, hogy felelősséget vállalsz a döntéseidért. Nem kell tudnod mindent előre. Elég, ha elkötelezett vagy, és hajlandó vagy tanulni. A legnagyobb különbség a vakmerőség és a bátorság között az önreflexió. A bátor ember nem naiv. Tudja, hogy lesznek hibák, nehézségek, akár kudarcok is. De vállalja őket. És ez az, ami hosszú távon különbséget tesz egy fellángolás és egy valódi vállalkozás között. Nincs "jó időzítés" – csak döntés van A legtöbben úgy képzelik, hogy a vállalkozásindításnak majd lesz egy „tökéletes pillanata” . Egy nap, amikor összeáll minden: több pénz, több szabadidő, több tudás, kevesebb kockázat. A valóságban viszont ilyen időpont nem létezik . Aki erre vár, az jó eséllyel soha nem fog elindulni. A vállalkozói bátorság egyik legnagyobb próbatétele pont ez: dönteni akkor, amikor nem tökéletes minden. Amikor csak az van, amid van – és azt kell eldönteni, elég-e ahhoz, hogy elindulj. Huszti Boldizsár sem egy nagy „start” pillanattal kezdte, hanem sok apró döntéssel . „Nem volt az a pillanat, hogy 'na most induljunk', hanem inkább az, hogy már csináltam, csak egy ponton eldöntöttem, hogy innentől komolyan veszem.” A legtöbb vállalkozás nem robbanással indul, hanem egy belső elköteleződéssel. Lehet, hogy már te is benne vagy valamiben: dolgozol mellette, ismerkedsz a témával, jönnek az első érdeklődők. De az igazi fordulópont az, amikor kimondod: „Mostantól ez a fő irány.” Sokan ezt halogatják. Mert félnek attól, hogy ha egyszer kimondják, akkor „nem lehet visszalépni”. Pedig épp ez a lényeg: a döntés elkötelez. A döntés ad súlyt a következő lépéseknek. És ezzel megváltozik a hozzáállásod is: már nem próbálkozol, hanem építesz. A jó időzítés tehát nem kívülről jön, hanem belülről. Nem a körülményeid határozzák meg, hanem az, hogy mikor vagy hajlandó valóban felelősséget vállalni. Boldizsár története azt mutatja meg, hogy nem az számít, mit gondolsz a tökéletes kezdésről – hanem az, hogy mikor döntesz végre. Ha most azt érzed, hogy „valami már elindult benned”, akkor tudd: ez már elég lehet ahhoz, hogy kimondj egy döntést. A vállalkozói bátorság egyik legfontosabb lépése pont ez – mert innentől kezdve nincs több halogatás. A vállalkozásban nem a képesség számít, hanem a hozzáállás Sokan azt gondolják, hogy csak az lehet sikeres vállalkozó, aki már eleve rendelkezik valamilyen különleges képességgel – legyen az kommunikáció, értékesítés, pénzügyi tudatosság vagy technikai tudás. De ez tévhit. A valódi különbséget nem a meglévő képességek adják, hanem az, hogy hogyan állsz hozzá a tanuláshoz, a kudarcokhoz és a fejlődéshez. Huszti Boldizsár története remek példa erre. Nem profi videósként kezdte. Nem értett még a technikához, a marketinghez, vagy a vállalkozás működtetéséhez. De volt benne egy hozzáállás, amit nem lehet tanítani: nyitottság, tanulási hajlandóság és felelősségvállalás. „Kaptunk pénzt, és tudtam, hogy most már ezt csinálni kell, nincs mese. Ezzel el kell számolni, ezt meg kell tanulni, ezt vállalni kell.” Ez a hozzáállás a lényeg. Nem az, hogy már most profi vagy-e – hanem az, hogy komolyan veszed, amit csinálsz, és fejlődni akarsz. A vállalkozói pálya során úgyis folyamatosan új kihívásokkal találkozol. Nem lehet előre „készen lenni”. Aki túlértékeli a képességek szerepét, az gyakran lebecsüli önmagát. Pedig a képesség a legtöbbször nem veleszületett adottság, hanem begyakorolt készség. És ezek a készségek elérhetők mindenkinek – főleg ma, amikor ennyi tudás és eszköz áll rendelkezésre. Boldizsár nem várt arra, hogy képzett szakember legyen. Előbb vállalt megbízást, aztán tanult bele a helyzetbe. Ez sokkal közelebb áll a valósághoz, mint az a romantikus kép, hogy előbb mindenre felkészülsz, és csak utána vágsz bele. A vállalkozói bátorság egyik kulcsa tehát az alázat: annak felismerése, hogy nem kell mindent tudnod. A bátorság tanulható – és csak cselekvés közben épül fel A legtöbben azt hiszik, hogy a bátorság veleszületett adottság. Valami, ami vagy megvan benned, vagy nincs. Pedig ez nem igaz. A bátorság egy folyamat – és leginkább akkor fejlődik, amikor csinálod. Amikor kilépsz a komfortzónádból, és bevállalsz valamit, amire még nem vagy teljesen felkészülve. Huszti Boldizsár története ezt pontosan alátámasztja. Nem volt különösebben magabiztos, nem volt előképzettsége, nem volt egy vállalkozói háttér a családjában. De volt benne egy döntés: elindul, és nem hátrál meg, ha jön a nehézség. „Én nem azért kezdtem el csinálni, mert tudtam, hogyan kell. Azért kezdtem, mert tudtam, hogy akarom csinálni – és hajlandó voltam beletanulni.” A vállalkozói bátorság tehát nem cél, hanem eszköz. Eszköz arra, hogy elindulj, fejlődj, hibázz, javíts – és végül eljuss oda, ahová szeretnél. Nem kell, hogy ma készen állj. Elég, ha ma mersz dönteni. 🎧 Ha kíváncsi vagy, hogyan épül fel a vállalkozói bátorság valós tapasztalat nélkül, mégis teljes elköteleződéssel -   hallgasd meg a teljes adást! 👉 Több tudatosságot vinnél a vállalkozásod működésébe? Látogass el a magyarbusiness.org  oldalra!

Ha mélyebben érdekel, hogyan lehet egy cég valóban önjáró – és mikor jön el az a pont, amikor nyugodt szívvel elengedheted a napi kontrollt –, hallgasd meg a teljes adást. A cég, ami nélküled is működik – de érted dolgozik Forray Niki elérkezett egy olyan szakaszba a vállalkozásával, amit sok vezető vágyként dédelget, de kevesen jutnak el odáig. Ma már azt mondja, hogy a cég 90%-ban nélküle is működik.  Nem azért, mert kiszállt volna, és nem is azért, mert hátralépett. Azért, mert évek tudatos építkezése után egyszerűen működik a rendszer. „Most úgy érzem, hogy csak 10%-ban építem a céget. A többi már csak visz.” Ez a mondat nem a kivonulásról szól – sokkal inkább arról a felismerésről, amikor a vállalkozó már nem napi operatív teendőket hajt végre , hanem stratégiai szinten gondolkodik , és abban van jelen, amiben valóban értéket tud adni. Az önjáró működés  nem egy végcél, hanem egy minőségi változás a cégen belül. Egy olyan állapot, ahol a szervezet képes reagálni, dönteni, működni a vezető minden egyes beavatkozása nélkül. Ehhez viszont nem elég egy jól összerakott üzleti modell. Idő, bizalom és folyamatos tanulás kell hozzá.  És mindenekelőtt: a vezetőnek is változnia kell. Niki történetében ez nem egyik napról a másikra történt. Ez egy hosszú folyamat  eredménye volt, amely során fokozatosan engedte ki a kezéből a napi operatív kontrollt – úgy, hogy közben a márkát, a minőséget és a cég értékeit nem engedte el.   A kontrollt nem elveszítette, hanem új alapokra helyezte.  Mert a valódi kontroll nem a mindenhez való hozzányúlásban van – hanem abban, hogy tudod, hogy működik, ha nem vagy ott. Mikor jön el az a pont, hogy már nem te vagy a cég? Ahogy Niki fogalmaz, a cég önjáróvá válása nem csak folyamat – hanem döntéssorozat.  Neki nem volt egy konkrét napja vagy pillanata, amikor kimondta: „mostantól elengedem.” Ez fokozatos áttolódás  volt, amit belülről is idő kellett feldolgozni. „Nem tudom, mikor jött el. Egyszer csak azon kaptam magam, hogy nem kell ott lennem mindenben.” Ez a mondat pontosan leírja, hogy az önjáró működés nem hirtelen történik.  A cég lassan elkezd magától haladni, a rendszerek elkezdenek működni nélküled is, a kollégák elkezdenek önállóan dönteni, és te egyre inkább csak a kivételes helyzeteknél jelensz meg. Nem azért, mert kiszálltál – hanem mert jól dolgoztál. Niki nem véletlenül hangsúlyozza: nem engedett el mindent egyszerre.  Folyamatosan építette ki azt a működési rendet, amiben már nem ő a szűk keresztmetszet. Ez sok vezető számára félelmetes szakasz. Mert mi lesz, ha hiba történik? Mi lesz, ha nélkülem nem megy? „Ha minden rólam szól, ha minden tőlem függ, az a rendszer nem működik.” Ez az a gondolkodás, ami stratégiai szintre emeli a működést. Mert a valódi kérdés nem az, hogy meg tudsz-e oldani mindent egyedül – hanem az, hogy felépítettél-e olyan struktúrát, ahol nem kell már mindenhez hozzászólnod.   És ez nem veszteség – ez felszabadulás. Ez az a pont, ahol a vállalkozás már nem te vagy – de minden, amit csinál, téged képvisel. A bizalom ára – amikor már nem te vagy a rendszer középpontja A legtöbb vállalkozó számára a legnagyobb félelem nem a kiszámíthatatlanság vagy a verseny – hanem az, hogy elengedje a kontrollt.  Forray Niki őszintén beszél arról, hogy mennyire nehéz volt ezt megtenni, még akkor is, ha minden arra mutatott: a cég készen áll. „Ez nem olyan, hogy egyik nap úgy döntesz, hogy mostantól nem csinálod.” Ez világosan mutatja, mennyire fontos belső munkát igényel  a vezetőtől az, hogy fokozatosan hátralépjen. Nem technikai lépések sorozata ez – hanem mentális áthangolás.  Egy olyan folyamat, ahol meg kell tanulni, hogy a cég működhet jól akkor is, ha már nem te vagy minden döntés origója. Niki történetében a kulcs nem csak az volt, hogy volt kire rábízni a feladatokat – hanem az, hogy kiépítette a bizalmat a rendszer és a csapat iránt.   És ez sokkal nehezebb, mint sokan gondolnák. Mert vezetőként megszoktad, hogy te vagy az, aki mindenre rálát, te vagy az, akinek mindenről tudnia kell. Aztán egyszer csak rájössz: ez a hozzáállás gátolja a fejlődést. „Az önjáró működés nem azt jelenti, hogy nincs kontroll. Hanem azt, hogy nem neked kell mindent kézben tartani.” Ez a szemlélet az, ami lehetővé teszi, hogy a cég hosszú távon is fenntartható legyen. Nem az a cél, hogy a vezető legyen a motor – hanem hogy a vezető olyan motort építsen, ami nélküle is működik. És ehhez idő kell. Kipróbálás, hibázás, visszacsatolás, megerősítés. Niki nem beszél idealizált rendszerekről. Ő valódi gyakorlatról beszél. Arról, hogy ez nem megy egyik napról a másikra, de megy.   Ha vállalod a tanulási görbét. Ha tudsz bízni másban. És ha hajlandó vagy elengedni azt, amit korábban csak te csinálhattál. A valódi szabadság nem az irányítás elengedése – hanem a tudatos áthelyezése Az önjáró működés nem a vezető kivonulása – hanem a vállalkozás új fázisa.  Niki nem vonult vissza, nem lett passzív – csak más szinten van jelen. Ott, ahol a legnagyobb hozzáadott értéket tudja adni: a jövőkép alakításában, az irányok kijelölésében és a márka védelmében. „A Santia már nem csak rólam szól. De mindenben ott vagyok, amit képvisel.” Ez a mondat pontosan összefoglalja, hogy mit jelent az igazi kontroll egy cégben. Nem azt, hogy mindenről te döntesz – hanem azt, hogy minden a te gondolkodásod nyomát viseli.  És ez csak akkor történik meg, ha a rendszer már úgy lett kialakítva, hogy nem omlik össze, ha egy hétig nem nyúlsz hozzá. Ez nem csak kényelmi állapot – ez stratégiai működés.  Olyan pozíció, ahonnan már nem kell a részletekbe merülni, mert tudod, hogy a részletek is jól működnek. Niki vállalkozói története jól mutatja: a kontroll megtartása és a napi szintű beavatkozás nem ugyanaz.  Sőt: az egyik gyakran akadálya a másiknak. „Nem attól vagyok vezető, hogy mindent én csinálok. Hanem attól, hogy működik nélkülem is.” Ez a gondolat zárja le azt az ívet, amiben egy napi operatív vezetőből stratégiai irányítóvá válhatsz.   És ez az a pont, ahol valóban felszabadul az időd, az energiád, és megérkezik a vállalkozói szabadság. 🎧 Ha kíváncsi vagy, hogyan építheted fel úgy a cégedet, hogy stabilan működjön nélküled is – hallgasd meg a teljes adást. 🎯 Úgy érzed, eljött az idő, hogy hátrébb lépj a napi operatívból – és a céged mégis biztonságosan működjön tovább? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Ha mélyebben érdekel, hogyan reagál egy tapasztalt vállalkozó egy beszállítói krízisre – hallgasd meg a teljes adást. Nincs több beszállító – indul a stratégiai döntéshozatal Egy olyan vállalkozó, aki évtizedek óta működik stabil rendszerrel, nem számít rá, hogy egyik napról a másikra eltűnik két legnagyobb beszállítója. És mégis: pontosan ez történt Forray Nikivel.   Beszél arról, hogy hogyan omlott össze egy alapnak hitt háttér , és mi volt az első reakciója. A Santia működésének jelentős része két amerikai beszállítóra épült. Ezek a cégek hosszú éveken át biztosították a kulcstermékeket – stabil partnerek voltak, rendszeres rendelésekkel, kiszámítható együttműködéssel.  Aztán egyik nap jött a hír: „Chapter 11. Csődbe mentek. És nem is szóltak.” Niki csak a hírekből értesült az összeomlásról. Nem volt előzetes figyelmeztetés, nem volt utolsó rendelési lehetőség – egyszerűen megszűnt az ellátás. Ez az a pont, ahol a legtöbb vállalkozó vagy bepánikol, vagy azonnal tűzoltásba kezd. Niki viszont stratégiai szintű döntést hozott: nem pótlásban, hanem újragondolásban kezdett gondolkodni.  Felmérte a helyzetet, és arra jutott – nem elég „másik beszállítót” keresni. A kérdés ennél nagyobb: Hogyan nézzen ki a jövőbeni működés, ha a régi lánc már nem biztonságos? Ez nem csak beszerzési kérdés. Ez már a márkaérték, a logisztika, az ügyféltapasztalat és a működési filozófia újrakeretezése. Mert nem elég, hogy jön egy új partner – annak illeszkednie kell a cég értékeihez, ritmusához és ügyfélélményéhez is. „Nem fogok Kínából rendelni csak azért, mert olcsóbb.” Ez a döntés egyben pozicionálás is. Niki nem enged a minőségből, nem akar kompromisszumot – inkább keres új irányt, akár új kontinensről, csak hogy megmaradjon a márka integritása. Nem terméket keresel – partnert építesz A beszállító elvesztése nem csak ellátási kérdés volt. Niki számára a következő lépés egy teljes értékrendi döntés volt:  nem keresgélni kezdett a piacon, hanem megfogalmazta, mit akar képviselni a jövőben is. A termék ugyanis nemcsak termék – hanem a márka egyik arca, értékmegtestesítője. „A beszállítót már nem lehetett visszahozni. Újat kellett keresni. De olyat, aki illeszkedik a márkánk értékeihez.” Ez a mondat mindent elmond: nem elég, hogy valaki tud lufit gyártani. Kell, hogy ugyanúgy gondolkodjon minőségről, esztétikáról, fenntarthatóságról.  Niki nem akart bárkitől rendelni – olyan beszállítót keresett, aki hosszú távon beilleszthető a Santia rendszerébe. Ezért is fordult olyan régiók felé, amelyekre korábban nem gondolt volna. A kolumbiai partnerrel való kapcsolat például nem a véletlen műve – hanem egy tudatos kutatás és kiválasztási folyamat eredménye.   A cél nem az volt, hogy „legyen valaki” , hanem hogy olyan legyen, akiben ott van a márkán belüli gondolkodás. Egy ilyen döntés nem csak üzleti – ez már stratégiai szövetségépítés.  Mert ha egy beszállító eltűnik, az nem csak árukiesést jelent, hanem márkaélmény-megbicsaklást. És ha ezt nem kezeled tudatosan, az ügyfél érzékeli először, és ott dől el minden. Niki pontosan tudta, mi az, amit egy új partner nem veszélyeztethet: a márka pozícióját és a vevői élményt.  Nem engedhette meg, hogy a váltás érezhető legyen a vásárlók számára. Ezért olyan beszállítót keresett, aki nemcsak minőséget, hanem folyamatosságot, vizuális összhangot és értékazonosságot  is tud biztosítani. Ezért hozott olyan döntést, ami nemcsak a termékek pótlásáról szólt, hanem arról is, hogyan tudja a márkát stabilan továbbvinni. „Ez nem csak logisztika. Ez már stratégiai döntés volt.” Ez a hozzáállás különbözteti meg azt, aki csak működtet egy céget, attól, aki stratégiai vezetőként gondolkodik. Új beszállító, új kontinens – de az értékek maradnak A beszélgetés egyik kulcsmozzanata, amikor Niki részletesen mesél arról, hogy milyen elvek mentén keresett új beszállítót , és hogyan jutott el egészen Kolumbiáig. Ez nem egy spontán döntés volt – hanem egy hosszú gondolkodási és kiválasztási folyamat eredménye. „Most már egy kolumbiai beszállítóval dolgozunk. Ugyanazokat az értékeket képviselik, amik számomra fontosak.” Ez a mondat világosan mutatja: nemcsak az volt a cél, hogy újra legyen mit forgalmazni, hanem az is, hogy az új partner illeszkedjen a márka struktúrájába. Fontos volt, hogy hasonlóan gondolkodjanak a fenntarthatóságról, a vizualitásról és a minőségről. A beszállítóváltás itt már nem csak működési kérdés volt – ez márkaépítési és vállalkozói döntés is.   Az is elhangzik, hogy a kolumbiai partner lufijai teljesen más stílust képviselnek, és ez új lendületet is adhat a márkának. Nem kompromisszumként érkeztek, hanem lehetőségként. „Én nem akarok olyan terméket, amit nem raknál ki az asztalra. Ez nem csak dekoráció, ez élmény.” Ez a megközelítés a különbség a tömegpiac és egy értékalapú márka között. A Santia nem az olcsó alternatíva akar lenni – hanem az, amit választasz, ha ünnepet szeretnél, nem csak egy terméket. A váltás tehát nem csupán új logisztikai kapcsolat. Ez egy új partneri minőség, amely hosszú távon meghatározza a cég irányát.   És ez a stratégiai vezetői gondolkodás lényege: nem a gyors megoldásokat keresi, hanem azt nézi, hogyan tud egy válságból új lehetőséget építeni. A stratégiai döntés ott kezdődik, amikor el tudod engedni a régi rendszert Az epizód végére világosan kirajzolódik egy olyan vállalkozói hozzáállás, amit csak kevesen mernek képviselni: nem ragaszkodni mindenáron a régihez – hanem felismerni, mikor kell újratervezni. Niki pontosan ezt tette. Nem próbálta visszahozni a megszűnt beszállítókat, nem próbált menteni, toldozni-foltozni – hanem egy teljesen új beszállítói rendszert kezdett felépíteni. „Ez nem csak arról szólt, hogy honnan lesz újra lufi – hanem arról, hogy ki vagyunk mi, és milyen élményt akarunk adni.” Ez a stratégiai szintű gondolkodás teszi lehetővé, hogy egy vállalkozás ne csak túléljen, hanem meg is erősödjön egy krízis után. A márka nem sérült – sőt, új szintre lépett. Új beszállító, új termékkör, új vizualitás – de a márkaértékek megmaradtak. A tanulság nem az, hogy mindig lesz megoldás. Hanem az, hogy lesz megoldás, ha nem félsz újraépíteni.  És ez a kulcsa a hosszú távú működésnek. Nem mindig azok maradnak talpon, akik a legnagyobbak – hanem akik tudnak újrafókuszálni, új szövetségeket építeni, új értékeket létrehozni. „Nem a könnyebb utat választottam. De hosszú távon ez a biztos.” Ez a mondat összefoglalja, mit csinál egy stratégiai vezető akkor, amikor eltűnik a beszállítója. Nem csak pótolja, ami hiányzik – hanem újraépíti azt, amiben valóban hisz. 🎧 Ha kíváncsi vagy, hogyan áll talpra egy cégvezető, amikor kiesik alóla a megszokott rendszer – hallgasd meg a teljes adást. 🎯 Eljött az idő, hogy ne csak tűzoltás legyen a válságkezelés – hanem tudatos stratégia? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Ha mélyebben érdekel, hogyan maradhatsz erős a globális árverseny közepén – hallgasd meg a teljes adást. Mit tudsz Te, amit a Temu sosem fog? A globális verseny sosem volt ennyire éles. A Temu, Shein és hasonló platformok nemcsak árban, hanem marketingben is uralják a terepet. Ráadásul folyamatosan bombáznak az ingyenes szállításokkal, extra kedvezményekkel, és a „most vagy soha” típusú akciókkal. De amit nem tudnak elvenni: a helyi jelenlét, a kapcsolat, a márka iránti bizalom. Forray Niki a podcastban őszintén beszél arról, hogyan alakult át a magyar piac az elmúlt években – és arról is, miért nem akar árversenybe szállni ezekkel a globális szereplőkkel.  Nem azért, mert nem tudna – hanem mert nem ez az út, amiben hosszú távon hinni lehet. „Tök jó, hogy a Temun 17 forint a lufi, de engem nem ez érdekel.” Ez a mondat világosan mutatja, milyen irányban gondolkodik egy olyan vállalkozó, aki nem csak a pillanatnyi hasznot nézi. A Santia lufijai nem a legolcsóbbak – de fenntarthatóak, környezetbarátok, prémium minőségűek . És ez nem csak márkaígéret – ez konkrét gyártói és beszállítói döntések sorozata. A globális platformok nem tudnak személyes kapcsolatot építeni. Nem tudják, ki veszi meg a terméket, nem adnak élményt, nem adnak közösséget. Egy magyar márka viszont pontosan erre képes.  Niki nemcsak terméket árul, hanem érzést – ünnepet, örömöt, vizuális élményt. A kérdés tehát nem az, hogy olcsóbb vagy-e, mint a Temu. Hanem az, hogy tudsz-e olyan értéket adni, amit ők nem tudnak lemásolni.   A válasz: igen. Ha tudatosan építed a márkád, ha nem csak terméket, hanem élményt adsz – akkor a globális verseny lehet bármilyen intenzív, a helyi erő mindig ott lesz mögötted. Nem árban versenyzel – hanem bizalomban Forray Niki a beszélgetésben egyértelművé teszi: a Santia nem a legalacsonyabb árú szereplő a piacon – és nem is akar az lenni.  Ők nem versenyeznek a Temuval vagy a kínai platformokkal, mert teljesen más pályán játszanak. „Én nem fogok árban versenyezni. Nem is tudok.” Ez nem védekezés, hanem tudatos döntés. A Santia nem abból él, hogy 100 forinttal olcsóbb – hanem abból, hogy bizalmat épít , értékalapú döntéseket hoz , és hosszú távon is megbízható. A termékek, amiket forgalmaznak, nem a Temuról jönnek, és nem is Kínából. „Nem dolgozom Kínával. Nem érdekel. Nem akarok olcsó terméket.” Ez már önmagában pozicionálás. A vásárlóik nem akarnak kompromisszumot. Olyan minőséget keresnek, ami ünneppé teszi az alkalmat – és nem egy eldobható, kérdéses hátterű tömegcikket kapnak. A Santia mögött 30 év szakmai tapasztalat van. A beszállítóikat személyesen választják ki, értékrend és minőség alapján.  Ilyen például az új kolumbiai partner, aki fenntartható, magas színvonalú termékeket gyárt – és ezzel hozzátesz a márkához, nem elvesz belőle. A globális verseny a számokról szól. A helyi márkák viszont kapcsolatról, értékről és élményről . Egy cég, amit Forray Nikihez hasonló vállalkozók építenek, nem csak terméket ad – hanem megbízhatóságot, átláthatóságot és emberi történetet. „Nekem ez az életem. Nem fogok lemenni gagyiba csak azért, hogy több legyen a forgalom.” Ez az a hozzáállás, ami nem csak túlélni segít – hanem márkát épít, vevőtartást hoz és megkülönböztet egy telített piacon. Egy termék, amit meg akarsz mutatni – nem elrejteni „Nem szeretném, ha valaki azt mondaná egy Santiás termékre, hogy nem rakom ki az asztalra.” Ez nemcsak esztétikai kérdés – ez márkaidentitás. A Santia lufijai nem csak díszek – vizuális élményt adnak , a termék maga is része az ünnepnek. Ez az, amit egy globális piactér nem tud megadni. A Temu elad egy funkciót – a Santia megad egy érzést. A különbség óriási.Niki nem akar a legolcsóbb lenni. Azt akarja, hogy a vevő büszke legyen arra, amit vásárolt. „A Santia egy olyan termék, amit örömmel mutatsz meg. Ami hozzátesz az ünnephez.” Ez a pozicionálás nemcsak prémium, hanem érzelmi . A cél nem a legnagyobb akció, hanem a legemlékezetesebb élmény. És itt jön képbe az az egyediség, amit a globális verseny nem tud pótolni: Nincs személyes sztori. Nincs minőségérzet. Nincs kapcsolódás. A Santia lufijai mögött ott a történet, ott a gondosság, ott a stílus. És ez mind benne van a döntésben, amit a vásárló meghoz. Ezért működik a márka még akkor is, amikor az árverseny felerősödik. "Mert nem egy terméket vesznek – hanem egy érzést. Én nem akarok versenyezni a kínai piaccal. Másik ligában játszunk." Ez a vállalkozói tudatosság a lényege annak, amit ma egy erős márkának képviselnie kell. Nem mennyiséget árulni, hanem minőségi választást adni.  Olyan alternatívát, amire büszke lehet az, aki megveszi. Nem vagy egy termék a polcon – te vagy a márka „A Temu nem az én konkurenciám. Nem tudnak olyat, amit én.” Ez nem önbizalom – ez stratégiai éleslátás. Egy olyan vállalkozótól, aki pontosan tudja, hogy mit képvisel a márkája, és mit ad a vásárlóinak, amit a nagyok sosem fognak. A Santia nem egy termékhalom. Nem egy termékpaletta. Egy vállalkozói döntésekre, értékekre és minőségre épülő rendszer.  És ebben a rendszerben Niki tudatosan választja meg, kivel dolgozik együtt, milyen alapanyagot használ, hogyan kommunikál a vásárlókkal. Ez az a működés, amit nem lehet lemásolni egy árlistáról. És ez az, amit a vásárlók is éreznek. „Aki nekem dolgozik, annak tudnia kell, hogy a minőség az első.” Ez a mondat nem csak a csapatnak szól – ez az ügyfélnek is üzenet. A Santia nem ad ki a kezéből olyan terméket, ami nem hozza azt a szintet, amit Niki vállalt. Ezért működik a márka, még ha a globális verseny folyamatosan lefelé nyomja is az árakat. A vállalkozói szabadság tehát nem az, hogy mindig az olcsóbbat választod. Hanem az, hogy te döntöd el, mit képviselsz – és kivel szeretnél dolgozni. 🎧 Ha kíváncsi vagy, hogyan lehet a globális árverseny közepén is értékalapú márkát építeni – hallgasd meg a teljes adást. 🎯 Úgy érzed, eljött az idő, hogy új szintre emeld a működésed? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Ha mélyebben érdekel az igazi vállalkozói szabadság - akkor hallgasd meg a teljes adást. Amit régen működtetett, ma már visszahúz Forray Niki több mint harminc éve vezeti a saját vállalkozását. Ha valaki, akkor ő pontosan tudja, milyen az, amikor egy üzleti modell hosszú ideig jól teljesít – és milyen, amikor egyszer csak már nem visz előre, hanem hátráltat.   „Amit eddig csináltunk, az nem fog működni.” De honnan tudod, mikor jön el ez a pont? A legtöbb vállalkozás akkor indul, amikor valaki talál egy piaci rést, megold egy problémát, elindít egy rendszert – és ez éveken, akár évtizedeken keresztül működhet. Az üzleti modell „beáll”, a folyamatok rutinszerűvé válnak, a kapcsolatok stabilak. Ez a stabilitás viszont észrevétlenül válik megszokássá – és a megszokás lassan akadállyá. Több évtizedes, jól működő partneri rendszerük omlott össze hónapok alatt. Nem azért, mert ők hibáztak. Egyszerűen a külső világ változott meg – ők pedig választás elé kerültek: ragaszkodnak a régi modellhez, vagy új irányt építenek. „Ez a fajta működés, ami most van, szerintem nem működik tovább. Változtatni kell.”  És ez nem pusztán logisztikai vagy pénzügyi kérdés. Ez identitásváltás . Hiszen nem csak egy működési modelltől búcsúzol ilyenkor – hanem attól az évtizedes gondolkodásmódtól, ami eddig biztonságot adott. A szabadság ára tehát az, hogy el kell engedni a biztosat, ha már nem visz előre.  Ez fájdalmas, kényelmetlen, de elkerülhetetlen. Aki ma vállalkozóként hosszú távra tervez, annak új kérdéseket kell feltennie: Kire, mire épül a rendszerem? Mi az, amit rutinból csinálok, és már nem hatékony? Milyen működés visz előre – nem csak ma, hanem három év múlva is? Ez az igazi vállalkozói szabadság – nem az, hogy bármit megtehetsz, hanem az, hogy felismered: mikor kell másképp csinálni. Válság vagy újratervezés? A rendszered megmutatja Niki őszintén beszél arról, hogy hogyan élte meg az üzleti modell teljes szétesését – és mit tett, amikor a rendszer már nem működött. „Ez a fajta működés, ami most van, szerintem nem működik tovább. Változtatni kell.” Ez a mondat nem csak a cégstruktúráról szól – hanem az egész vállalkozói hozzáállásról. Mert ami régen működött, azt ma már nem feltétlenül veszik meg. És nem azért, mert rosszabb lett a termék vagy a szolgáltatás – hanem mert a világ, a fogyasztók, az elvárások és a logisztikai háttér teljesen átrendeződtek. A Santia példája azért különösen tanulságos, mert nem a belső hibák miatt roppant meg a működés , hanem a külső környezet változott meg. És mégis: a megoldást nem kívülről, hanem belső átalakításban kellett keresni. „A beszállító csődbe ment. A termék eltűnt. És akkor jön az, hogy most mi van?” A legtöbb vállalkozás ilyenkor megpróbál ragaszkodni a megszokotthoz. Keresnek új, hasonló beszállítót. Kicsit faragnak az áron. Taktikáznak. Niki viszont nem ezt tette. Ahelyett, hogy pótlásban gondolkodott volna, újraépítésbe kezdett . Nem csak termékben, hanem rendszerben. „A beszállítót már nem lehetett visszahozni. Újat kellett keresni. De olyat, aki illeszkedik a márkánk értékeihez.” Ez azt mutatja meg, hogy a márkaidentitás és az üzleti modell kéz a kézben járnak.  Ha az egyik változik, a másikat is újra kell definiálni. És ha ezt nem teszed meg időben, a piac fogja helyetted eldönteni, hogy mi marad meg belőled. A kérdés nem az, hogy működik-e még a régi rendszer – hanem az, hogy felismered-e időben, hogy már nem érdemes tovább toldozni-foltozni. A rugalmasság ára – stratégiai újrapozícionálás menet közben Amikor az üzleti modell megreped, nem az a legnagyobb kérdés, hogy mit veszítettél – hanem az, hogy hogyan reagálsz.   Niki történetéből világosan látszik: a válságban nem a mentés a cél, hanem a transzformáció.  És ez nem marketing szöveg – ez konkrét döntések sorozata volt. Az első döntés: nem keresni ugyanolyan beszállítót.  Niki nem akarta másolni azt, ami megszűnt. Ehelyett elkezdett új beszállítók után kutatni, teljesen más piacokon – például Dél-Amerikában. A választás végül Kolumbiára esett, ahol egy olyan partnerrel kezdett tárgyalni, aki ugyanúgy a fenntarthatóságban és minőségben hisz.  Ez volt a legfontosabb szempont. Nem akarta feladni az értékeket csak azért, hogy gyorsan pótolja a kiesett termékeket. „Nem megyek el Kínába, csak azért, mert olcsóbb.” Ez egyértelmű állásfoglalás – és vállalkozói szempontból bátor döntés is. Hiszen a könnyebb út az lett volna, ha gyorsan betömnek minden rést olcsó alternatívákkal. Ehelyett Niki úgy döntött: megőrzi a márkaidentitást , még akkor is, ha ez lassabb, nehezebb és költségesebb út. A második fontos lépés a belső elemzés volt . Nemcsak kívülről nézte meg a céget, hanem belülről is: mi az, ami felesleges, mi az, ami megmaradt csak a megszokás miatt, és mi az, amit már nem támogat sem a piac, sem az értékteremtés. „A forgalomnak kb. 80%-a ment 20%-nyi termékből. És azok eltűntek.” Ez azt jelenti, hogy a cég értékének nagy része egyetlen ponton koncentrálódott – és amikor az megszűnt, nem volt idő hezitálni.  A kérdés ilyenkor az: hogyan alakítod át az egész működést úgy, hogy közben az ügyfelek ezt ne érezzék meg? És talán a legfontosabb: Niki mindezt távolról irányította.  Éppen Balin volt, amikor ezek a dolgok történtek, és a cég akkor is működött – mert a rendszer, a csapat és a kultúra elbírták az ő fizikai hiányát. Ez mutatja: az igazi rugalmasság nem a gyors reakció – hanem az, hogy van egy stabil rendszered, ami válságban is visz tovább. Elengedés, újrakeretezés és a szabadság valódi ára Niki elmondja, hogy komolyan felmerült benne, hogy teljesen elengedi a céget.  És nem azért, mert nem szereti, vagy mert elfáradt – hanem azért, mert megérezte: a régi működés már nem szolgálja őt. „Azt gondolom, hogy ez a harminc év, amit beleraktam, megérdemli, hogy ne adjam fel. De lehet, hogy el kell engedni.” Ez nem csak üzleti, hanem mély személyes döntés is. Egy ponton túl már nem csak arról szól, hogyan működik a cég – hanem arról, hogy mennyire tudsz vele azonosulni , mennyire tölt vissza, mennyire ad értelmet a mindennapoknak. Niki számára a cég nemcsak munkahely volt, hanem identitás, örökség és felelősség.  De ahogy elmondja, az utóbbi években ez az arány eltolódott. A működés „önjáróvá” vált, a csapat stabil, a rendszer erős – de ő maga már nem abból az energiából dolgozik, mint korábban. „Most úgy érzem, hogy csak 10%-ban építem a céget. A többi már csak visz.” Ez egy erős mondat – és sok vállalkozó magára ismerhet benne. A kérdés ilyenkor nem az, hogy működik-e a cég, hanem az, hogy neked van-e még benne helyed.   A működés stabil, de te már más kérdéseket teszel fel magadnak: Még mindig én vagyok ennek a motorja? Kell még nekem ez a szerep? Tudom máshová vinni az energiáimat? Niki története arra tanít, hogy a szabadság nem ott kezdődik, amikor „minden jól megy”. A valódi szabadság az, amikor felismered: mikor kell új fókuszt adni a saját életednek és a céged jövőjének. 🎧 Ha kíváncsi vagy, hogyan néz ki a vállalkozói szabadság a gyakorlatban – amikor egy vezető tudatosan új irányt ad a működésének – hallgasd meg a teljes adást. 🎯 Úgy érzed, itt az ideje új szintre emelni a céged működését – közelebb kerülve a valódi vállalkozói szabadsághoz? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

A vezetői szerep a válság idején Mi történik, amikor minden, amit építettél, összeomlik? Hogyan reagálsz, amikor a piac, a gazdaság és a világ is teljesen átalakul? A válasz gyakran nem a stratégiákban, hanem a vezetői rezilienciában rejlik. 👉 Erről szól a mostani podcast epizód is, amit mindenképp érdemes meghallgatnod! 🎧 https://www.magyarbusiness.org/magyar-business-podcast/forray-niki-unnepek-aruhaza-es-santai Forray Niki, az Ünnepek Áruháza és a Szántai márkák alapítója 30 évnyi tapasztalattal a háta mögött szembesült egy olyan krízissel, amely megpróbálta a vállalkozását a legnagyobb mértékben. A cége forgalma 50%-kal csökkent, három beszállítója csődbe ment, és a globális gazdasági helyzet is próbára tette. Niki története azonban azt mutatja, hogy ha a vezető nemcsak a külső problémákra, hanem saját belső stabilitására is figyel, akkor még a legnehezebb időkben is talpon maradhat a vállalkozás. A válság nemcsak a külső, hanem a belső kihívásokat is előtérbe helyezi A vezetői reziliencia válság idején elengedhetetlen. Miért? Mert ha nem vagy stabil, a céged sem fog talpra állni. A válság nemcsak a külső környezet megpróbáltatása, hanem a vezető személyes megpróbáltatása is. Niki felismerte, hogy ha nem képes alkalmazkodni és újragondolni a cége jövőjét, akkor minden összeomolhat. A válasz kulcsa nemcsak a külső alkalmazkodásban, hanem a belső erőforrásokban is rejlik. Ha saját belső stabilitásodra koncentrálsz, a céged is gyorsabban és biztosabban megerősödik. Hogyan építhetsz olyan céget, ami nélkülözni tudja a vezető folyamatos jelenlétét? 1️⃣ A vállalkozás alapja: erős rendszerek kiépítése : A siker kulcsa a rendszerépítésben  rejlik. Ha olyan folyamatokat alakítasz ki, amelyek automatizálják a napi operatív feladatokat, akkor nem leszel függő a napi jelenlétedtől. 👉 A vállalkozásodban építs be olyan rendszereket, mint a CRM rendszer , hogy az ügyfélszolgálat, marketing és értékesítés folyamatosan működjön anélkül, hogy minden egyes lépést neked kellene felügyelni. 2️⃣ Delegálás: a felelősség átadása : Ne csak a feladatokat, hanem a felelősséget  is delegáld! A siker akkor érkezik el, amikor a csapatod képes döntéseket hozni és cselekedni a saját hatáskörében. 👉 Bízz meg egy csapattagot, hogy vezesse az ügyfélszolgálati csapatot, miközben te a nagyobb stratégiai döntésekre koncentrálsz. Ha valaki fel van készülve és tisztában van a vállalati kultúrával, képes döntéseket hozni és nem szükséges állandó felügyelet. 3️⃣ Erős csapatépítés : Egy vállalkozás nem működhet jól, ha nincs egy összetartó és kompetens csapata. A csapatépítés folyamatos figyelmet igényel, hogy mindenki megtalálja a helyét és maximalizálja a potenciálját. 👉 A rendszeres visszajelzés és csapatszerep-analízis segíthet abban, hogy mindenki a legjobbat hozza ki magából, és a feladatokat hatékonyan osszátok meg egymás között. Ha mindenki tisztában van a célokkal, a csapat is képes önállóan működni. 4️⃣ A vezetői kultúra: bizalom és önállóság : Az erős vállalati kultúra nem csupán a profitnövelésről szól, hanem arról is, hogy megteremted a bizalom és a felelősségre való törekvés kultúráját . Ha a csapatod érzi, hogy bízhatsz bennük, akkor nem szükséges minden döntésedet rájuk erőltetned. 👉 A vezetők nem irányítanak mindent, hanem inkább mentorálják a csapatot és segítenek a fejlődésükben. Egy vállalkozó nemcsak a terméket adja el, hanem a csapatát is fejleszti és támogassa. 5️⃣ Automatizálás és eszközök alkalmazása : Ha a vállalkozásod olyan eszközökkel van felszerelve, amelyek segítenek az adminisztrációs feladatok kezelésében, akkor könnyebben tudsz távol maradni a napi operatív munkától. 👉 Használj olyan automatizált szoftvereket, mint a Zapier  vagy a Trello , hogy az egyszerűbb feladatokat automatikusan elvégezzék, így a csapat a fontosabb, nagyobb hatású projektekre tud összpontosítani. 6️⃣ A vezető szerepe a hosszú távú tervezésben: A napi operatív irányítás helyett koncentrálj inkább a stratégiai irányvonalra . A cég jövőjét az határozza meg, hogy milyen célokat tűzöl ki, és hogyan készíted fel a csapatot arra, hogy hosszú távon is képes legyen megvalósítani ezeket a célokat. 👉 Az éves stratégiai tervezés során válassz ki egy kulcsfontosságú csapattagot, aki vállalja, hogy a napi működést és döntéseket az éves célok szerint irányítja. 7️⃣ Rendszeres visszajelzés és mérés : Az önálló működéshez folyamatos mérésre  és visszajelzésre  van szükség. Ha jól beépíted a visszajelzéseket és a teljesítményméréseket a napi munkafolyamatokba, akkor a csapat mindig tudni fogja, hol áll és mi a következő lépés. 👉 Állíts be havi vagy negyedéves célokat, és mérd a csapat teljesítményét eszközökkel, mint a Google Analytics , hogy mindenkinek világos legyen, hogyan haladnak a dolgok. A szabadság akkor jön el, amikor a csapatod képes nélkülözni téged – és nem akkor, ha te kivonulsz a napi operatív munkából. Miért nyer az, aki nemcsak rendszert, hanem kultúrát is épít? A vállalkozás hosszú távú sikeréhez szükség van arra, hogy ne csak egy rendszert, hanem egy erős vállalati kultúrát is építs. A kultúra alapja nem csupán a fizetés, hanem az értékek, a törődés és a közösség.  Niki az Ünnepek Áruházában olyan kultúrát alakított ki, amely nemcsak a munkatársakat tartja meg, hanem motiválja őket, hogy folyamatosan fejlődjenek. Az értékek nem kampányok, hanem a napi működés szabályai. A vezető szerepe nem az irányítás, hanem a közeg megteremtése, ahol mindenki hozni tudja a legjobbját. A vállalati kultúra nemcsak motivál, hanem hosszú távon stabil alapokat ad a vállalkozás számára. A rendszer és a kultúra alapú skálázás: Hogyan építhetünk új márkát anélkül, hogy gyengítenénk a meglévőt? Forray Niki számára a skálázás nem csupán a vállalkozás méretének növelését jelenti. A sikerhez nemcsak a termékek és a szolgáltatások bővítése kell, hanem új márkák, új célok és új emberek bevonása is, mindezt ugyanazzal az alapfilozófiával.   Niki és csapata ezt a tudatos építkezést alkalmazta, amikor elindították a Santai márkát, amely az Ünnepek Áruháza kultúrájába és értékrendjébe illeszkedett. A vezetői érettség és az önfejlesztés: Hogyan lehet valódi szabadságot elérni? Az igazi vállalkozói szabadság nem azt jelenti, hogy eltűnsz a cégedből, hanem azt, hogy a csapatod nélkülözni tud téged, miközben te is fejlődsz . Niki évente 280 napot utazik, de nem azért, hogy elmeneküljön a cégtől, hanem hogy olyan tudatos építkezést folytasson, amelynek során ő is folyamatosan fejlődik – nemcsak mint vezető, hanem mint ember is. Az önfejlesztés nem magánügy – hanem vállalkozói kötelesség. Mi a siker titka? Forray Niki története arra világít rá, hogy a siker nem abban rejlik, hogy mindent irányítunk, hanem abban, hogy tudatosan építünk egy rendszert és kultúrát, amely lehetővé teszi a cég önálló működését. A sikerhez elengedhetetlen: ✅ Vezetői reziliencia : A vezető személyes stabilitása alapja a vállalkozás túlélésének. ✅ Delegálás : A felelősség átadása a csapatnak, hogy mindenki hozzájáruljon a vállalkozás működéséhez. ✅ Megfelelő rendszerek kiépítése : Olyan struktúrák kialakítása, amelyek lehetővé teszik, hogy a cég működjön a vezető folyamatos jelenléte nélkül. Tovább olvasnál? – Kapcsolódó cikkek az előző heti témához Egy régebbi beszélgetésből kiindulva a múlt héten cikkekben dolgoztuk fel a legfontosabb tanulságokat. Miért nyer az, aki nemcsak rendszert, hanem kultúrát is épít? Hogyan lehet egy lufiból prémium márka? Miért a rendszered minősége határozza meg a szabadságod mértékét? Hogyan segíthet a DISC – elemzés a vezetői döntésekben? Hogyan indíts új márkát anélkül, hogy gyengítenéd a meglévőt? 👉 Olvasd el őket is — és gondold végig: hol tart most a Te vállalkozásod ebben a folyamatban? Ha pedig még nem hallgattad meg a teljes beszélgetést Forray Nikkivel, - mindenképp érdemes: rengeteg konkrét tapasztalatot oszt meg arról, hogyan építhető fel egy olyan vállalkozás, ami nemcsak túlél, hanem növekszik is, még akkor is, ha a vezető nincs folyamatosan jelen. 🎧 https://www.magyarbusiness.org/magyar-business-podcast/forray-niki-unnepek-aruhaza-es-santai

Ha mélyebben érdekel, hogyan lehet túlélés helyett növekedni válság közben – hallgasd meg a teljes adást. Két út van előtted – és egyik sem könnyű 2025-ben vállalkozni nem ugyanazt jelenti, mint öt vagy tíz évvel ezelőtt. A gazdaság, a piac, a vevők és a technológia olyan tempóban változnak, hogy egyre több cégvezető érzi magát sarokba szorítva. Naponta születnek a döntések: tartsuk életben, amit lehet – vagy lépjünk szintet, és újraépítsük az egészet? Ez nem elméleti dilemma. Forray Niki története pontosan erről szól: egy piacvezető céget vezetett három évtizeden át , majd 2023-ban egyetlen év alatt  veszítette el legnagyobb beszállítóit. A forgalmuk 50%-át adó termékportfólió omlott össze. És mégis – talpon maradtak. Nem csupán azért, mert volt tartalékuk, hanem mert időben váltottak szemléletet : a túlélési üzemmódból stratégiai gondolkodásba. De ez a váltás nem megy egyik napról a másikra. A legnehezebb kérdés nem az, hogy mi jöjjön helyette – hanem az, hogy mikor ismered fel, hogy már nincs mihez visszatérni.  Sokan túl sokáig kapaszkodnak a régi modellbe, a megszokott mintákba, és közben elmegy mellettük a piac. A valódi döntés nem az, hogy menni vagy maradni, hanem az: felismered-e, hogy amit eddig tettél, már nem működik – és mersz-e mást csinálni? Ez nem a klasszikus „vállalkozói bátorság” kérdése. Ez tudatosság. Mikor váltasz stratégiát – mielőtt lemaradsz, vagy amikor már baj van?  Niki példája megmutatja, hogy a legnagyobb változások nem akkor történnek, amikor muszáj, hanem amikor készen állsz rá, és megléped előtte. Nem veszíteni akar, hanem új nyereséget épít egy teljesen más helyzetben is. Ez a vállalkozói válságkezelés új szintje – nem tűzoltás, hanem tudatos irányváltás. Amikor a stabil beszállítóid sorra dőlnek be Forray Niki története nem elmélet. Ez a rideg valóság. Egy 30 éve működő, sikeres vállalkozás élén  találta magát abban a helyzetben, hogy a legnagyobb beszállítója – akivel évtizedek óta együtt dolgozott – egyik napról a másikra bedőlt . És nem kicsi partnerről beszélünk: a Party City Amerikában a legnagyobb lufi- és partikereskedelmi lánc volt, amely a Santia teljes kínálatának felét adta. A legdurvább az egészben az volt, hogy semmiféle hivatalos előzetes kommunikáció nem érkezett . Niki a hírekből tudta meg, hogy a partner Chapter 11 csődeljárás alá került  – ez az Egyesült Államok jogrendszerében azt jelenti, hogy egy cég védelmet kér a hitelezőktől, miközben megpróbálja újraszervezni a működését és adósságait . Ilyenkor még nem szűnik meg, de a működés már kritikus állapotban van. A helyzet hetekig, hónapokig bizonytalan volt. Majd jött a végső fordulat: a partner átkerült Chapter 7 alá , ami már a végleges felszámolást  jelenti. A több mint 100 éves cég egyik napról a másikra eltűnt a piacról – és vele együtt a Santia kínálatának 50%-a . És ha ez nem lett volna elég, a második legnagyobb amerikai beszállító is csődbe ment . Szintén ugyanannak a cégcsoportnak a része volt – ezzel pár hónapon belül két alapvető pillére omlott össze a cégnek . És még itt sincs vége: a 35. legnagyobb partnerük fúzióra kényszerült, csődközeli állapotban. És mégis – a Santia forgalma „csak” 15–20%-ot esett vissza . Ez nem szerencse kérdése. Ez annak az eredménye, hogy Niki soha nem kötött kompromisszumot a minőségben . Soha nem dolgozott Kínával , mert a fenntarthatóság, a környezetvédelem, és a hosszú távú vevői bizalom volt a fő irány. Ez az értékalapú építkezés tartotta meg a céget akkor is, amikor a termékek fele eltűnt. A kérdés nem az, hogy jön-e válság. Hanem az, hogy mire építettél előtte. Mi a különbség a túlélő és a stratégiai gondolkodó között? A legtöbb vállalkozó ilyenkor túlélő üzemmódba kapcsol. Károkat ment, gyors megoldásokat keres, próbálja „tűzoltani” a helyzetet. Niki viszont nem ebbe az irányba ment. Ahelyett, hogy pánikolt volna, elkezdett stratégiában gondolkodni.  Nem az volt a cél, hogy betömködje a lyukakat – hanem hogy újraalkossa az egész modellt. „Én nem úgy álltam hozzá, hogy ez egy vesztes év. Úgy álltam hozzá, hogy most történik valami, ami lehetőség arra, hogy újratervezzek.” Ez nem optimizmus, hanem vezetői érettség . Nem mindenki képes erre. A legtöbb cégvezető ilyenkor megreked a veszteségek körül, és nem látja meg, hogy az egész újra is gondolható. Niki azonnal új alapokra kezdte építeni a portfóliót. Elindult Dél-Amerika felé, Kolumbiában új partnert keresett , és megtalált egy olyan gyártót, aki illeszkedik az értékrendhez: fenntartható, megbízható, prémium minőséget képvisel. Ez nem egy B-terv volt – ez volt az új stratégia. Közben nem csak az új beszállítókat kereste, hanem végig elemezte a működését belülről is . Mi működik? Mi nem? Milyen kockázatokat nem látott korábban? És ami talán a legfontosabb: felismerte, hogy a klasszikus SWOT-elemzések ideje lejárt . Ma már nem az a kérdés, hogy erősségek vagy gyengeségek, hanem az, hogy felismered-e időben a rendszerszintű kockázatokat – és kezeled-e őket még mielőtt beüt a krízis. Ez az igazi különbség a reaktív és a stratégiai vállalkozó között. A reaktív menteni próbál. A stratégiai előre gondolkodik. Nem veszíteni akar, hanem új nyereséget épít egy teljesen más helyzetben is. Visszaépíteni vagy elengedni? „Az ember azt gondolja, hogy ez a harminc év, amit beleraktam, ez megérdemli, hogy ne adjam fel. De lehet, hogy el kell engedni.” Ez a mondat mindent összefoglal. A válság nemcsak az ellátási láncot, nemcsak a forgalmat teszi próbára – hanem a vállalkozó önmagát is . A döntés ilyenkor nem csak üzleti. Személyes. Érzelmi. Mihez ragaszkodsz? A márkához? A múlthoz? A saját identitásodhoz, ami 30 éve e köré a cég köré épült? Niki nem tagadja: megfordult a fejében a kiszállás . És ez nem gyengeség. Ez érettség. Felismerni, hogy ha valami már nem szolgál, akkor lehet, hogy nem javítani kell – hanem továbbmenni. Ugyanakkor pontosan tudja azt is, hogy ez a cég már nem az a cég, amit 1993-ban alapított.  A világ teljesen más lett. A piac más. A vevők mást akarnak. És ő maga is más ember lett. „Ez a fajta működés, ami most van, szerintem nem működik tovább. Változtatni kell. Lehet, hogy csak 10%-ban építi már a cégét – a maradék 90% benne tartja, megszokásból.„ Ez az arány sok vállalkozónál ismerős lehet. Látszólag működik minden, de valójában csak görgetjük a régit. Ez a vállalkozói identitás újradefiniálása.  Mersz-e mást csinálni? Mersz-e új célokat kitűzni? Vagy még mindig a túlélésért dolgozol, miközben már lehetőséged lenne újrakezdeni? 🎧 Ha kíváncsi vagy arra, hogyan gondolkodik egy több évtizedes tapasztalattal rendelkező vállalkozó válság idején – hallgasd meg a teljes adást. 🎯 Úgy érzed, hogy most lenne itt az idő új alapokra helyezni a céged működését? Jelentkezz, és segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Hallgasd meg a teljes adást , ha mélyebben érdekel, hogyan indíts el egy új márkát úgy, hogy közben nem rontod le a meglévő piaci pozíciódat. Két márka – két világ, egy stratégia Amikor Forray Niki elindította az új márkáját, az első kérdés nem az volt, hogy mit fog árulni. Hanem az, hogy hogyan válassza el azt a meglévő prémium márkájától . Nem akart átfedést, nem akart bizonytalanságot a vevők fejében, és főleg nem akarta, hogy a régi márka presztízse sérüljön. A régi márka egy kifinomult, letisztult, esztétikai alapokra épített világ volt – egyértelműen pozicionálva, stabil közönséggel. Az új márka célja viszont az volt, hogy olyan közönséget szólítson meg, akiket az első márka már nem tudott vagy nem is akart.  Egészen más igény, más árszint, más hangulat – más működés. „Nem akartam lebutítani a prémiumot – inkább külön márkát hoztunk létre más típusú igényekre.” Ez a különválasztás nemcsak design és név kérdése volt, hanem üzleti döntés is. A vevők fejében nem lehet átjárás a két világ között – ha van, az összezavar. Ha viszont jól van elválasztva, akkor mindkettő erősödik a saját pályáján. Niki az elején nem egy új brandként kezelte az induló márkát, hanem egy új problémára adott megoldásként.  És ez volt a kulcs: nem a meglévő márka identitásához próbálta hozzáilleszteni, hanem külön üzleti szándékkal, külön kommunikációval, külön működéssel indította el. Ez nemcsak stratégiai érettség, hanem piaci intelligencia is. Mert ahol a vevő nem lát tisztán, ott nem vásárol – ahol viszont világos a pozíció, ott hűséges marad. Egy világ – egy márka: ne keverd a pozíciókat A legnagyobb hiba, amit egy új márka indításánál el lehet követni, hogy nem történik valódi különválasztás.   Forray Niki pontosan látta ezt a kockázatot, és tudatosan el is kerülte. Nem akart „lebutított prémiumot” , sem pedig „olcsóbb másolatot” . Az új márka teljesen más szemléletre, más értékajánlatra, más vevőre épült. Ezért minden, ami ehhez a márkához tartozott – a neve, a stílusa, a kommunikációs nyelve, a szolgáltatási csomagok – külön platformon, külön rendszerben indult el.  Nem „albrand” lett, nem „light verzió” , hanem egy önálló egység, saját logikával. „Ez egy másik típusú vásárló, másik típusú gondolkodás. Nem akarom összezavarni őket.” A döntés egyik kulcseleme az volt, hogy az új márkát nem kapcsolták össze a régivel sem kommunikációban, sem arculatban.   Így a vevők számára nem volt kérdés: itt nem egy „kompromisszumos változatról” van szó, hanem egy másik értékcsomagról. Niki nem akarta, hogy a meglévő márka vevői azt érezzék, hogy mostantól a fókusz megoszlik. Ezért a két márka nemcsak külön kommunikál – hanem külön üzleti célokat is szolgál.   Egyik sem gyengíti a másikat – mert másra jöttek létre. Ez a fajta gondolkodás kulcsfontosságú, ha hosszú távon akarsz több lábon állni. Nem új termék kell – új márka, ha új vevőt akarsz.  És ehhez bátorság, üzleti tudatosság és stratégiai tisztánlátás kell. Kétféle vevő, kétféle igény – és kétféle élmény Az új márka elindításának egyik legkritikusabb kérdése nem az volt, hogy milyen termék kerüljön a piacra – hanem az, hogy kik azok a vevők, akikhez eddig nem tudtak megszólalni.  Forray Niki végig pontosan tudta: az új márka nem az első „kistestvére”, hanem egy másik világ. A régi márka vevői kifinomult, prémium megoldásokat kerestek, ahol nemcsak a termék, de az élmény is különleges volt. Magas szintű vizualitás, részletekre figyelés, emelkedett márkakörnyezet. Az új márka ezzel szemben praktikusabb, egyszerűbb, hétköznapibb igényeket szolgált ki.  Ugyanúgy igényes, de nem az esztétika az elsődleges – hanem a megoldás maga. „Tudtam, hogy nem akarok mindenkit kiszolgálni egy márkával. Az új márkát azoknak építettük, akik más típusú megoldást keresnek.” Ez a gondolkodás teljesen átalakította a termékek és szolgáltatások logikáját is. Nem ugyanazokat a megoldásokat csomagolták új köntösbe – hanem az igényekből indultak ki, és arra fejlesztettek új ajánlatokat.  Így lett valóban külön márka, nem egy olcsóbb alternatíva. A vevők pedig ezt érezték. Nem volt zavar, nem volt kérdés, hogy „most akkor ez ugyanaz a cég?” . Az élményvilág, a kommunikáció, a weboldal, a kiszolgálási stílus – minden azt sugallta: ez egy másik típusú vásárlónak szól. És ettől működött. Ez a stratégiai különválasztás nemcsak a piaci pozíció megőrzését segítette, hanem új növekedési pályát is nyitott.  Mert így nem kannibalizálta a saját piacát – hanem bővítette azt. Úgy növekedett, hogy közben nem vesztett presztízst. És ez a prémium szegmensben kulcsfontosságú. Új márka – új rendszer, új működés Egy új márka nemcsak új termékeket vagy kommunikációs stílust igényel – hanem egy teljesen külön működést.  Forray Niki ebben is tudatos volt: nem akarta ugyanazokat a háttérrendszereket, folyamatokat, csatornákat használni, mint a meglévő márkánál. Mert az új márka nem „egyszerűsített változat” – hanem egy másik üzleti logikára épülő vállalkozás. Ez azt jelentette, hogy új CRM, új logisztika, külön ügyfélkezelés, más típusú marketingautomatizmusok kerültek beépítésre. Mert ha ugyanazon a csatornán kommunikálnak, ugyanaz az adminisztráció kezeli a rendeléseket, akkor a háttérben is keverednek az identitások. És ezt a vevők megérzik. „Nem csak azt kellett eldönteni, hogy mit adunk el, hanem azt is, hogy hogyan épül fel mögötte a rendszer. Mert ez két külön világ.” A különválasztás tehát nemcsak stratégiai, hanem operatív szinten is megtörtént. Ez nem kényelmi döntés volt – hanem pozicionálási kényszer.  Ha ugyanaz a rendszer szolgál ki két különböző közönséget, előbb-utóbb torzulnak az élmények, a visszajelzések, a szolgáltatási minőség. Niki ezzel megelőzte a legtöbb vállalkozó hibáját: hogy egy új márkát egy meglévő struktúrára próbálnak ráépíteni , aztán csodálkoznak, hogy nem működik. Pedig a márka nem a logóval kezdődik – hanem a háttérrendszerrel. A vevő ugyanis nemcsak azt érzi, hogy mit mondasz – hanem azt is, hogy mennyire gördülékenyen történik minden, amit ígértél. Ez a fajta precizitás, külön kezelési logika és operatív struktúra tette lehetővé, hogy a két márka ne gyengítse, hanem erősítse egymást. Nem versenyeztek – kiegészítették egymást.  Két világ, két vevő, két rendszer – de egy tudatos vállalkozó, aki pontosan tudta, mi miért történik. 🎧 Hallgasd meg a teljes adást , ha kíváncsi vagy, hogyan lehet úgy új márkát építeni, hogy közben az eredeti értéked is megmarad – sőt, még erősebbé válik. 🎯 Úgy érzed, hogy te is új márkát indítanál – de félsz, hogy megbontod vele a meglévő pozíciód? Mutatjuk, hogyan csináld okosan és kockázatmentesen. Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Hallgasd meg a teljes adást , ha mélyebben érdekel, hogyan tudsz vezetőként jobb döntéseket hozni úgy, hogy közben önazonos maradsz. Ha érted, hogyan működsz – máshogy vezetsz A DISC-elemzés nem egy személyiségteszt. Vezetőként sokkal többet jelent annál. Forray Niki szerint a DISC ahhoz ad eszközt, hogy megértsd, hogyan hozol döntéseket – és mikor torzítja el azokat a saját működésed.  Ő nem a csapat elemzésével kezdte, hanem saját magával. A felismerés egyszerű volt, de mélyreható: ha mindig mindent megkérdőjelezel, ha minden döntés előtt lejátszol három lehetséges kimenetet, az nem stratégia – az szorongás. És ez nemcsak belső bizonytalanságot okoz, hanem lelassítja a működést, kiszámíthatatlanná teszi a csapat számára a vezetést is. „Megértettem, hogy az én működésemben a kérdőjelek nem a dolgokról szólnak – hanem rólam.” A DISC segített tisztán látni: ő nem lassú, nem bizonytalan – hanem D-típusú vezető, akinek azonnali válaszra van szüksége, és ha ezt nem kapja meg, elbizonytalanodik. Nem „rosszul dönt” – csak nem kapta meg a saját típusához illeszkedő adatokat. Ez a felismerés új működési módhoz vezetett. Niki nem próbálta megváltoztatni magát – hanem úgy szervezte a döntési helyzeteit, hogy azok illeszkedjenek a működéséhez.  Ez pedig nemcsak gyorsabb döntéseket hozott, hanem konzisztens vezetői működést is. Nem a helyzet bonyolult – csak nem illeszkedik a működésedhez A DISC-elemzés egyik legnagyobb előnye, hogy segít leválasztani a döntési helyzet objektív tartalmát a saját működésed torzításairól.  Forray Niki számára ez nem elmélet volt, hanem konkrét felismerések sorozata. Például az, amikor rájött, hogy azért halogat egy döntést, mert nincs elég adat – és ez nem azt jelenti, hogy a döntés rossz, hanem azt, hogy ő nem tud benne biztonságosan mozogni. A DISC ebben kulcsszerepet játszott: megmutatta, hogy milyen típusú információra van szüksége ahhoz, hogy dönteni tudjon . D-típusú vezetőként gyors válaszokra, világos határokra, egyértelmű igen-nem helyzetekre van szüksége. Amikor ezeket megkapta, azonnal megszűntek a kérdőjelek. Nem a helyzet változott – hanem az, ahogyan az ő működéséhez igazították a körülményeket. „Nem kell mindenben jó döntést hozni – elég, ha tudod, mi alapján hozod meg őket.” Ez a fajta tudatosság nemcsak saját magát segítette. A DISC-típus alapján elkezdte figyelni azt is, hogy a csapat tagjai hogyan működnek, milyen információval lehet őket támogatni.   Mert amit egy I-típus inspirációból megért, azt egy C-típus táblázatból – és ha a vezető ezt nem látja, akkor hiába van jó szándék, a kommunikáció félrecsúszik. Niki rájött arra is, hogy nem az a jó vezető, aki minden helyzetben ugyanolyan  – hanem az, aki tudja, mikor miért reagál úgy, ahogy. És nem várja el, hogy a csapat mindent hozzá igazítson – hanem ő tanulja meg, hogyan tud más típusokat jól működtetni. Ez a tudás nem instant válaszokat adott, hanem egy olyan vezetői térképet, amin nemcsak másokat értett meg jobban – hanem saját magát is pozicionálni tudta benne.  Ez pedig a döntéshozatalban is új szintre emelte. A DISC nem dönt helyetted – csak megmutatja, miért döntesz úgy A DISC nem old meg helyetted semmit – de megmutatja, milyen működésmód alapján hozol döntéseket , és hol csúszhat félre a rendszer, ha nem figyelsz rá tudatosan. Forray Niki számára ez nem pszichológiai érdeklődés volt, hanem gyakorlati vállalkozói igény: miért történik, hogy néha jól dönt, néha meg lefagy, még ha tudja is, mit kéne csinálni. A DISC-eredmények alapján megértette, hogy a döntéshozatal nála nem a külső információn múlik – hanem azon, hogy a belső működése mennyire van összhangban a körülményekkel.  Ha valami nem passzol a döntési stílusához – például túl sok opció van, túl lassú a folyamat, vagy nem lát világos prioritásokat –, akkor nem egyszerűen nehezebben dönt, hanem kizökken a saját ritmusából. „Nekem gyors döntési tér kell – ha ez nincs, nem azt jelenti, hogy rossz vezető vagyok. Csak nem jól van felépítve a helyzet körülöttem.” Ez a különbségtétel felszabadító volt. Mert innentől nem magában keresett hibát , nem „önkritikát gyártott” – hanem átalakította a működés kereteit. A DISC nem azt mondta meg, hogy „mi a jó” vagy „hogyan kéne működni” – hanem azt, hogy ő hogyan működik a legjobban.  És ez a különbség hatalmas. Ez az új önismeret vezetett el oda is, hogy a céges döntési szituációkban tudatosan kialakított struktúrákat épített , amik az ő döntési stílusát támogatják. Nem azért, mert így kényelmesebb – hanem mert így hatékonyabb. Gyorsabb, egyértelműbb, kevesebb belső kérdőjellel. A DISC tehát nem válaszokat ad – hanem működési keretet.  És ha ezt megérted, akkor nemcsak vezetőként leszel erősebb, hanem az egész céges működésed gördülékenyebb lesz. Mert nem kell mindenre figyelned – csak arra, amit igazán befolyásolsz: a saját működésedre. Akkor hozol jó döntést, ha a saját működésedet ismered A DISC-elemzés hosszú távon nemcsak döntési helyzetekben segít – hanem a vállalkozói működés egészét más alapokra helyezi.   Forray Niki számára ez a felismerés azzal járt, hogy nemcsak saját magát, hanem a csapatát is jobban kezdte érteni.  Mert nemcsak ő működik egy bizonyos módon – mindenki más is. A vezetés nem csak utasítás – hanem értelmezés. És ehhez nem elég jó szándék vagy tapasztalat. Kell egy térkép, ami megmutatja, ki hogyan gondolkodik, hogyan reagál, milyen döntési helyzetekben érzi magát biztonságban.  A DISC ebben adott pontos fogódzókat. „Ez nem egy varázseszköz – csak segít tisztábban látni, hogy ki hogyan működik.” Azóta Niki már nemcsak a saját döntéseinél alkalmazza ezt a tudást, hanem csapatszinten is használja a DISC-et.  Nem azért, hogy címkézzen, hanem hogy hatékonyabban tudjon együttműködni. Tudja, ki hogyan reagál terhelésre, visszajelzésre, változásra. És ennek köszönhetően nemcsak gyorsabbak a döntések – hanem kevesebb a felesleges feszültség is. Ez a fajta tudatosság nem drámai változást hozott – hanem fokozatos fejlődést. A döntéshozatalban, a kommunikációban, a céges kultúrában. Mert ha vezetőként nemcsak a helyzetet érted, hanem saját magad működését is – akkor valóban vezetni tudsz, nem csak menedzselni. 🎧 Hallgasd meg a teljes adást , ha kíváncsi vagy, hogyan tudsz tisztán látni vezetőként – és végre magabiztosan dönteni a saját működésedre építve. 🎯 Úgy érzed, hogy nálad is minden döntésnél ott a bizonytalanság? Itt az ideje, hogy megértsd, honnan jön – és újra kézbe vedd az irányítást. Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Hallgasd meg a teljes adást , ha mélyebben érdekel, hogyan lesz valódi vállalkozói szabadságod úgy, hogy közben a céged is stabil marad. Szabadság vagy káosz – a rendszered dönt róla A vállalkozói szabadság nem azt jelenti, hogy bármit bármikor megtehetsz. Hanem azt, hogy megengedheted magadnak a távollétet – anélkül, hogy közben szétesne a céged.   Ez a különbség aközött, hogy te irányítod az üzletedet, vagy az irányít téged. Forray Niki nem csak beszél erről – hanem így él. Évente több mint 280 napot utazik, gyakran hónapokat tölt külföldön. És közben nem áll meg a vállalkozása, nem lassul le a működés. Ez nem luxus, hanem következetesen épített rendszer eredménye. „Én nem a cégem közepében vagyok, hanem körülötte van egy működő struktúra.” Ez a struktúra nem pusztán folyamatokat jelent, hanem egy olyan működésmódot, ahol mindenki tudja a dolgát, a döntések nem rekednek meg, a felelősség nem központosul. A napi operatív szinten semmi nem függ attól, hogy Niki épp fizikailag jelen van-e vagy sem. Ez nem a kontroll elengedése – ez a kontroll átrendezése. Az első lépés az volt, hogy tudatosan megszüntette azokat a pontokat, ahol minden hozzá futott be. Ki kellett építeni azokat a rendszereket, amik nemcsak dokumentálnak, hanem gondolkodnak is: priorizálnak, szűrnek, visszajeleznek. Ez nemcsak időt ad, hanem nyugalmat is. A szabadság nem a tengerparton kezdődik – hanem a háttérrendszeredben.  A szabadságod ára: pontos folyamatok, tudatos struktúra Forray Niki vállalkozói működésének egyik legmeghatározóbb eleme a rendszerépítés. Nemcsak arról van szó, hogy van egy jól működő cég – hanem arról, hogy a cég akkor is jól működik, ha ő fizikailag nincs jelen. Ez nem intuitív döntéssorozatok eredménye, hanem tudatos, sok év alatt kialakított működésmód, ahol minden apró részletnek helye, ideje és felelőse van. A rendszer lényege, hogy mindenre legyen válasz – de ne minden Nikinél legyen.  Ez a szemlélet akkor kezdett el igazán kikristályosodni, amikor hosszabb időszakokat kezdett el külföldön tölteni. Először Balin, majd máshol, akár hónapokra is. Nem hirtelen kivonulás volt ez, hanem próba: vajon mi történik, ha nem ő reagál, nem ő dönt, nem ő tesz rendet? „Ha valaki kérdez valamit, és nincs rendszer, akkor rám vár minden válasz. Ez az, amit nem akartam tovább fenntartani.” A megoldás nem az volt, hogy egyszerűen kiadott pár feladatot. Hanem az, hogy kialakított egy olyan rendszert, ami önjáró.   Ez nem azt jelenti, hogy nincsenek hibák vagy kérdések – hanem azt, hogy nem kell minden problémára személyesen reagálnia. A rendszer tartalmazza az irányokat, a felelősségeket, az új helyzetek kezelésére vonatkozó logikát. Ez a szintű működés olyan eszközöket igényelt, mint a részletes dokumentálás, delegálási sablonok, rendszeres státusz riportok – de még fontosabb volt a gondolkodásmód. A csapatnak is meg kellett tanulnia, hogy nem „Nikitől kérdezünk” , hanem a rendszerből értelmezünk, döntünk, megyünk tovább. Ez nem gyors, de megtérül. És itt válik valódivá a szabadság: nem kell mindenhol ott lenned, mert a rendszered igen.  És amikor a rendszered jól működik, akkor nem az a kérdés, hogy „mit engedhetsz meg magadnak” – hanem az, hogy mekkora szabadságot akarsz élni. A rendszered visszatükrözi a vállalkozói önismeretedet Az, ahogy a rendszered működik, valójában nem technikai kérdés – hanem önismereti tükör . Ezt Forray Niki a saját bőrén tapasztalta meg. Amikor elkezdte a vállalkozását „kivenni saját magából” , az nem csupán szervezési feladat volt, hanem személyes döntések sorozata: mit tudsz elengedni? Miben bízol meg másban? Hol akarod még mindig te kontrollálni? A folyamat során világossá vált számára, hogy nem a rendszer hiánya okozza a káoszt – hanem az, hogy a vezető nem engedi működni.   Az első években Niki mindent látni, irányítani, visszajelezni akart. De amikor utazni kezdett, és távolságba került a napi működéstől, ez a szokás már nem fért bele. Kénytelen volt változtatni – nemcsak a cégen, hanem magán is. „Rájöttem, hogy nem a rendszer a lassú – én vagyok a szűk keresztmetszet, ha mindenen át kell mennie rajtam.” A szabadság nemcsak lehetőséget, hanem felelősséget is jelent. Rendszert építeni azt jelenti: átadod a döntést, de nem adod fel az irányt.  Ez egy komoly szemléletváltás, amihez elengedhetetlen az, hogy ne csak a cég működését, hanem a saját vezetői működésedet is újragondold. Ez a szintű gondolkodás nem jön azonnal. Sokan azt hiszik, hogy „majd delegálok” vagy „kivonom magam az operatívból” . De ha nincs mögötte mélység, világos értékrend, jól strukturált háttér, akkor a szabadság csak illúzió. A csapat zavarban lesz, a működés megakad, a döntések elmaradnak. A valódi szabadság ott kezdődik, amikor nem te vagy a rendszer – hanem van egy rendszered, amit te építettél.   És ha ez megvan, akkor nemcsak utazhatsz – hanem végre vezetőként működhetsz.  A szabadságod mértéke a döntéseid mélységén múlik Forray Niki példája világosan mutatja: nem a körülmények adják meg a szabadságot, hanem a rendszerszintű döntéseid.  Az, hogy ki mit csinál a cégedben. Az, hogy mire van automatizmus. Hogy melyik folyamat működik nélküled. És legfőképp: hogy ezek hogyan vannak egymáshoz illesztve. A szabadság nem egy állapot, hanem egy működésmód következménye. Amikor Niki hosszabb távollétre rendezkedett be, nem a jelenlétét akarta „helyettesíteni” – hanem úgy akarta megszervezni a céget, hogy annak ne legyen szüksége a jelenlétére.  Nem helyettes kellett – hanem új működés. „Az a cél, hogy ne engem kelljen másolni – hanem a rendszer működjön nélkülem.” Ez a szemlélet nemcsak workflow-okat vagy checklisteket jelent. Hanem azt, hogy a csapat gondolkodik, dönt, reagál.   Mert ez a valódi rendszer: amikor nemcsak végrehajtanak, hanem értelmeznek. És ezt csak úgy lehet elérni, ha a vezető ténylegesen kivonul az operatívból – nem csak papíron, hanem döntéseiben is. A szabadság tehát nem a végeredmény – hanem a következmény. A jó rendszer adja meg a lehetőséget, hogy vállalkozóként ne csak működj, hanem létezz.  Úgy, hogy közben nem kell kompromisszumot kötnöd a növekedés vagy az irányítás terén sem. 🎧 Hallgasd meg a teljes adást, ha kíváncsi vagy, hogyan működik egy olyan rendszer, ami nem vesz el a szabadságodból – hanem megteremti azt. 🎯 Úgy érzed, hogy nálad még minden döntés rajtad csapódik le? Itt az ideje újragondolni a működést és végre valódi vezetőként élni a szabadságot. Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Hallgasd meg a teljes epizódot , ha kíváncsi vagy, hogyan lehet egy hétköznapi termékből vágyott márka. Hogyan lesz egy lufiból stílus – nem csak dekoráció? Amikor Forray Niki először elkezdett foglalkozni a ballon termékkörrel, egyértelmű volt, hogy nem a „gyerekzsúros”, olcsó lufi  irányába akar menni. A cél az volt, hogy olyan esztétikát és stílust adjon ennek a tárgynak, ami teljesen új értelmezést ad neki. Ne csak egy dekoráció legyen – hanem a hangulat része, egy kifinomult látványelem . A fókusz nem a funkción volt, hanem az élményen. Nem az számított, hogy „kell-e lufi az eseményre” – hanem az, hogy a tér, amit kialakítanak vele, hogyan néz ki, mit közvetít . A célpiac sem a megszokott volt: olyan vásárlókat céloztak, akik a vizuális világra érzékenyek, akiknek számít a részlet és az összhatás. „Egy lufi is lehet prémium, ha a mögöttes világ is az.” A prémium pozicionálás nem csak az árról szólt. Sőt. A termékfotóktól kezdve a csomagoláson át a kommunikációig minden azt a benyomást közvetítette: ez nem egy lufi. Ez egy érzés. Egy hangulat. Egy gondosan megtervezett vizuális élmény. Ez a szemlélet volt az, ami miatt a vásárlók nemcsak megvették, hanem várták is  a márka új megjelenéseit. Mert nem egy új terméket kaptak – hanem egy újfajta jelenlétet a térben.  Prémium pozicionálás A ballon márka esetében a prémium pozicionálás nem csak ötlet volt – hanem tudatos, lépésről lépésre felépített stratégia . Az egész a vizuális világ kialakításával indult. Nikiék nem termékfotókat készítettek, hanem hangulatokat, inspirációt. Minden kép, minden kampány azt az érzést közvetítette, amit a márka jelent: letisztultság, ízlés, érzékenység. A fotók nem arról szóltak, hogy „itt a termék, vedd meg” – hanem arról, hogy milyen életérzést kapsz, ha ezt választod . Egy idő után a vevők már nem konkrét lufit kerestek – hanem azt a világot, amit a márka jelentett számukra. Ez az, amit nagyon kevés termék tud elérni. „Képeket gyártottunk, hangulatokat, olyan vizuális világot, ami megfogja az embert.” A lufi ebben az esetben nem egy eszköz volt – hanem egy médium. Egy forma, amin keresztül üzenni lehetett. A pozicionálás nem a méreten, az anyagon vagy az árképzésen múlt – hanem a csomagoláson, a stylingon, a kommunikáción. És ami különösen érdekes: nem próbáltak mindenkit megszólítani. Sőt – tudatosan választották le a tömeget.  Nem az volt a cél, hogy minden ünnepre mindenki innen vásároljon, hanem az, hogy az a réteg, akinek számít az esztétikum, kizárólag tőlük akarjon vásárolni. Ez a fajta éles pozicionálás kockázatosnak tűnhet – de éppen ez tette lehetővé, hogy a márka kitűnjön. Mert egy világot nem lehet félgőzzel építeni. Úgy kommunikálj, ahogy a célcsoportod gondolkodik A prémium pozicionálás nemcsak vizuális világot igényel – hanem nyelvi tudatosságot is . Niki pontosan tudta, hogy ha a terméket egy új szintre akarják emelni, akkor annak minden szava, minden üzenete  tükröznie kell a márka új státuszát. Ezért az első lépés az volt: tudatosan leválni az ünnepi, „gyerekbulis” kommunikációról. A célcsoport, akiket megszólítottak, vizuálisan gondolkodtak . Számukra nem az volt fontos, milyen funkciót tölt be a termék, hanem hogy hogyan néz ki, milyen érzést közvetít, passzol-e a stílushoz, amit képviselnek . Ezt kellett visszaadni a szövegekben, a képaláírásokban, a kampányokban. „Aki ezt a világot keresi, az nem akar funkciót venni. Az hangulatot vesz.” Ez azt is jelentette, hogy minden kommunikációs elemnél szűrni kellett : belefér-e a márka hangjába, világába, vizuális rendszerébe? Ha nem, akkor még ha jó is lenne egy poszt, még ha működne is egy kifejezés, nem ment ki. Nem volt kérdés, hogy ez szűkíti a célcsoportot. De ez volt a stratégia: nem mindenkinek szólni – hanem pontosan annak, aki érti.  Aki nem kérdőjelezi meg az árat. Aki nem akar kompromisszumos minőséget. Aki nem kérdezi meg, „hogy mi kerül ennyibe”. A márka nem akar meggyőzni senkit – csak megmutatni magát. És ezzel pontosan azt a vevőt vonzza, aki valóban értékeli. Amikor a márkád erősebb, mint maga a termék A ballon projekt egyik legfontosabb eredménye az volt, hogy a márka kinőtte önmagát . Nemcsak egy termékkategóriát képviselt, hanem egy vizuális nyelvet, egy értékrendet, egy életstílust . Egy idő után nem a lufi volt a lényeg – hanem az, hogy mit képvisel az, aki ezt választja. A márkát nem a termék adta el, hanem az a világ, amit köré építettek. A vevők nem kérdezték meg, hogy mennyi a darabár. Nem hasonlították össze más forrásokkal. Egyszerűen csak akarták azt az érzést, amit ez a márka nyújtott.  Azt az esztétikát, azt a hangulatot, azt az inspirációt. „Nem a lufit akarják. Azt az élményt akarják, amit a lufi nálunk jelent.” Ez a márkaépítés egyik legmagasabb szintje: amikor nem terméket adsz el, hanem azonosulási pontot . A márkád nem egy dobozban van, hanem az emberek fejében. Ott dől el, hogy prémium vagy-e. Ott dől el, hogy vágyott vagy-e. Ez az egész projekt megmutatta, hogy egy hétköznapi termékből is lehet vágyott pozíciót építeni  – ha elég pontos vagy, ha van víziód, és ha következetesen tartod a szintet minden részletben. 🎧 Hallgasd meg a teljes adást , ha mélyebben érdekel, hogyan épül fel egy prémium márka úgy, hogy közben egyetlen kompromisszumot sem kell kötnöd. 🎯 Úgy érzed, hogy nálad is van egy termék, ami többre képes – csak még nem találtad meg a pozícióját? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Mit érzel, amikor minden rajtad múlik? De mi lenne, ha a kiszállás nem álom, hanem stratégia lenne? Ha vállalkozóként te is állandó tűzoltásban élsz, nem vagy egyedül. Forray Niki , az Ünnepek Áruháza és a Szántai márkák alapítója több mint 30 év tapasztalatával mutatja meg: nemcsak lehet, hanem kell is úgy építeni céget, hogy nélküled is működjön. És nem csak túléljen – hanem fejlődjön. 👉Erről szól Forray Niki története is. 👉És erről szól a podcast epizód, amit mindenképp érdemes meghallgatnod: 🎧 https://www.magyarbusiness.org/magyar-business-podcast/ep-107-unnepek-aruhaza-es-santai-forray-niki A kezdetektől a rendszerig – hogyan épül egy önjáró cég? Forray Niki története egy három évtizedes, következetes építkezés, amelynek minden egyes lépése mögött ott állt egy tudatos döntés: hosszú távra tervezni. Már a kezdet is más volt. A 90-es évek elején, amikor Magyarországon még csak formálódott a piacgazdaság, ő lufikkal indította el vállalkozását. Az első két termék gyerekeknek szánt világító csillagok és húsvéti tojásfóliák voltak – egyszerű, de piacképes ötletek. A fordulatot egy amerikai katalógus hozta el. Niki meglátott benne valami olyat, amit más nem: prémium minőségű lufidekorációkat, amelyek nemcsak termékek, hanem élmények. Miközben mások azonnal az árral riogatták – „négyszer annyi, mint itthon” –, ő mást látott: lehetőséget. Lehetőséget arra, hogy ne csak eladjon, hanem szemléletet is formáljon. Ahelyett, hogy beállt volna az olcsóbb, versengő szegmensbe, tudatosan a piac edukálása mellett döntött. Tanítani kezdte a vevőit: mit lehet kihozni egy lufiból, hogyan válik élménnyé, hogyan lesz belőle ajándék, dekoráció, sőt emlék. Ez volt az első kulcslépés: értéket adni ott, ahol más csak árversenyt látott. Évente járt ki az Egyesült Államokba tanulni, és a megszerzett tudást azonnal beépítette a hazai működésbe. Képzéseket indított, workshopokat tartott, ahol nem terméket adott el – hanem tudást. Így épített közösséget, vevőtábort, márkát. Mindez persze nem működött volna stratégiai gondolkodás nélkül. Niki már az induláskor eldöntötte: nem fog franchise-hálózatot indítani, nem megy bele a rövid távú árakciókba, nem áldozza fel a jövőt a pillanatnyi profitért. Helyette rendszert épít. Ez a szemlélet volt az alapja annak, hogy ma ott tart, ahol. Mert amikor már az indulásnál megvan a minőség iránti elköteleződés, a piacnevelés szándéka, a stratégiai döntések fegyelme, akkor minden egyes lépés a hosszú távú növekedést szolgálja. És ez az, amit a legtöbb vállalkozás csak sok év után tanul meg: ha az elején megalkuszol, később nem építhetsz rá. A prémium pozicionálás, a tudatos piacépítés és a rendszeralapú működés nemcsak versenyelőnyt adtak Nikinek – hanem lehetővé tették, hogy később valóban háttérbe tudjon lépni a cégében. Mert minden, amit felépített, már eleve úgy készült, hogy nélküle is működni tudjon.   A csapat, ami nélküled is viszi tovább Egy cég akkor válik igazán önjáróvá, amikor nemcsak a folyamatok működnek nélküled, hanem az emberek is. Forray Niki ezt a szintet nem varázsütésre érte el, hanem évek tudatos építkezésével. A kulcsszó: bizalom. De nem vak bizalom – hanem kompetenciaalapú, kultúrára épített, és rendszerszintű. Niki húszfős csapata ma nem csupán végrehajt, hanem gondolkodik, dönt, fejleszt. Ez csak úgy lehetséges, hogy a kiválasztás nem „szimpátia alapján” történik, hanem több lépcsőben, világos kritériumok szerint. A jelentkezők kompetenciateszteken, DISC személyiségtípus-elemzéseken, és hosszú interjúsorozatokon mennek keresztül. A cél: olyan embereket találni, akik nemcsak szakmailag erősek, hanem értékrendben is illeszkednek. Ez nemcsak a fluktuáció csökkenését eredményezi (ami valóban szinte nulla), hanem egy olyan kultúra kialakulását, ahol mindenki tudja: fontos, amit csinál, és számít, amit gondol. A csapat működésének másik alappillére a belső mobilitás. Niki figyel arra, hogy ki milyen helyzetben hozza ki magából a legtöbbet. Volt, aki raktárosként kezdett, de egy személyiségteszt után kiderült, hogy kiváló szövegíró lenne – ma ő a marketinges. A delegálás tehát nemcsak feladatátadás. „Amíg nem tudsz igazán delegálni, addig nem vagy szabad.” Ez azt jelenti, hogy nemcsak a mit , hanem a miért  is át kell adni. Nemcsak a célokat, hanem az értelmezési keretet is. A munkatársak pontosan tudják, hogy az ő munkájuk hogyan illeszkedik a cég küldetésébe, és mitől válik fontossá. Ez a típusú bizalom visszahat: kezdeményezések, belső ötletek, rendszerfejlesztések mind a csapatból indulnak. Niki ebben a folyamatban nem dirigál – hanem keretet ad. És közben visszalép. Nem azért, mert nem érdekli a működés – hanem mert tudja: a céget nem ő működteti, hanem a rendszer és az emberek együtt. Ez nem csak hatékonysági kérdés. Ez szabadság. Az a fajta vezetői szabadság, ahol nem kell minden döntésnél jelen lenned – mert bízhatsz abban, hogy a csapatod nemcsak tudja, mit  kell csinálni, hanem érti is, miért . Kultúra, ami nemcsak megtart – hanem fejleszt A legtöbb vállalkozó, ha csapatépítésre gondol, automatikusan juttatásokban, bónuszokban, közös csapatépítő programokban kezd el gondolkodni. Pedig a valódi megtartó erő nem ezekben rejlik. Forray Niki cége, az Ünnepek Áruháza egy élő példája annak, hogy nem az extra kávégép vagy a céges nyaralás az, amiért valaki tíz év után is marad – hanem az, hogy milyen kultúrában dolgozik. Ez a kultúra nem PR-fogás. Nem egy szép falra festett misszió. Ez a napi működés szövete. Niki vállalkozásában tíz alapérték határozza meg a döntéseket – az első a törődés, az utolsó a szeretet. Nem véletlen a sorrend: ez a keretrendszer tudatosan épített, és a legnehezebb helyzetekben is működik. Amikor például a COVID-válság alatt három nap alatt eltűnt minden bevétel, a cégnél nem a pánik uralkodott el, hanem az értékek. Minden munkatársat felmértek: mi az anyagi helyzete, hogyan érinti a válság, miben van szüksége támogatásra. Ez nem HR-akció volt – hanem értékalapú reakció. "És mi történt? A dolgozók maguktól jelentkeztek, hogy akár fél fizetésből is megélnek, csak hogy megtartsák a stabilitást. Nem azért, mert féltek a munkahelyük elvesztésétől – hanem mert tulajdonosként viselkedtek egy rendszerben, amely már korábban is bizalmat adott nekik. Ez a szintű lojalitás kultúrafüggő." A vezető szerepe ebben a közegben nem az utasításadás. Hanem a példa. Niki nem irányít – hanem jelen van. Nem a kontroll a célja – hanem az, hogy olyan teret hozzon létre, ahol mindenki a legjobbját tudja hozni. Ez a kultúra egyben demokratikus is: a csapat szavaz arról, ki kapjon céges jutalmat, ki menjen jutalomútra. Nem fentről jön a díj – hanem belülről. Ez nemcsak megerősíti az egyént – hanem az egész közösséget. És ami a legfontosabb: ez a kultúra ösztönöz. Aki bekerül, fejlődni akar. Nem az elvárások miatt, hanem mert azt érzi, itt van értelme annak, amit csinál. Niki saját példáján keresztül is mutatja ezt: az önfejlesztés nem kampánytéma nála, hanem belső működési alapelv. Ő maga is évek óta tanul, fejlődik, és ugyanezt biztosítja a csapatának is – belső tréningekkel, fejlődési utakkal, szerepkörváltás lehetőségével. "A kultúra tehát nemcsak megtart. Hanem tanít, ösztönöz és fejleszt. Ez az, ami lehetővé teszi, hogy a cég ne csak túléljen, hanem egyre jobbá váljon – akkor is, ha a vezető épp nincs jelen. Mert egy jól felépített kultúra önállóan is életképes. És ez az igazi vállalkozói szabadság alapja." A szabadság új definíciója – mit jelent ma jól működő cégvezetőnek lenni? Amikor egy vállalkozó azt mondja, „szeretnék évente 280 napot utazni”, sokan legyintenek: álomvilág, influenszer-lét, passzív jövedelem utópiája. De Forray Niki példája másról szól. Nála ez nem menekülés, nem kivonulás, és nem is kikapcsolás – hanem egy tudatos stratégia része. "Egy újfajta jelenlét, ahol nem a fizikai jelenlét számít, hanem az, hogy hogyan építetted fel azt, amit hátrahagysz." Az, hogy Niki ma az év több mint kétharmadát külföldön tölti, nem a cégből való eltűnés – hanem a vezetői szabadság új értelmezése. Ő ugyanis nem operatív döntésekbe szól bele nap mint nap, hanem stratégiai szinten van jelen: figyel, visszajelez, mentorál, és – ami talán a legfontosabb – nem kontrollál . Mert tudja: az a csapat, az a rendszer, az a kultúra, amit 30 év alatt felépített, akkor is működik, ha ő épp nem elérhető. Ez a típusú vállalkozói szabadság nem egy cél, amit egyszer elérsz – hanem egy következmény . Egy hosszú, sokszor fáradságos út eredménye, ahol a legfontosabb döntések nem a termékekről vagy kampányokról szóltak – hanem arról, milyen emberekkel dolgozol, milyen értékeket képviselsz, hogyan reagálsz krízishelyzetekben, és mikor vagy hajlandó elengedni a kontrollt. Ez az a mély munka, amit sok vállalkozó halogat – pedig épp ez teremti meg azt a szabadságot, amire mindenki vágyik. "És mit jelent ez ma, 2025-ben, jól működő cégvezetőként? Nem azt, hogy minden folyamatot ismersz. Nem azt, hogy minden döntés nálad fut össze. És főleg nem azt, hogy mindig online vagy, és minden e-mailre azonnal válaszolsz. Hanem azt, hogy olyan rendszert, csapatot és kultúrát hozol létre, amely nélküled is tudja, mit miért csinál. Hogy a jelenléted nem elvárás – hanem hozzáadott érték." Niki modellje ebben példamutató: nem épített túlméretezett birodalmat, nem hajszolta a profitot, nem égett ki. Ehelyett létrehozott egy olyan céget, ami stabil, értékvezérelt, emberközpontú – és fejlődik. Az emberei maradni akarnak. Az ügyfelei visszajárnak. A márkái újraértelmezik a minőséget és a törődést. És ő maga? Nem eltűnt – hanem végre ott van, ahol a legtöbbet tud adni: stratégiai gondolkodóként, inspiráló vezetőként, emberként. A valódi vállalkozói siker ma nem a számokról szól, hanem arról, hogy milyen életet teremtesz magadnak és másoknak a céged által . És ha ehhez az kell, hogy néha Bali partjairól nézz rá a működésre – akkor tedd meg. Mert a szabadság nem cél. Hanem az a következmény, ha jól építkeztél.   Te hogyan tudod ezt elérni? 1️⃣ Úgy, hogy már az elején tudatos döntéseket hozol: nem az árversenybe szállsz be, hanem piacot edukálsz. 2️⃣ Úgy, hogy nem csak embereket veszel fel, hanem kultúrát építesz – és kompetenciára bízod a bizalmat. 3️⃣ Úgy, hogy nem csak feladatokat delegálsz, hanem felelősséget, értelmet és döntési jogkört is. 4️⃣ Úgy, hogy nem te akarsz mindig ott lenni – hanem olyan rendszert hozol létre, ami nélküled is tudja, miért  működik. Tovább olvasnál? – Kapcsolódó cikkek az előző heti témához Egy régebbi beszélgetésből kiindulva a múlt héten cikkekben dolgoztuk fel a legfontosabb tanulságokat. Nemzetközi siker magyar módszerekkel? Inkább felejtsd el! Ezért fáradsz bele a startupodba, mielőtt elindulna. Működik a modell, vagy csak finanszírozod a kudarcot? Piaci zaj, vagy valódi igény: mire reagál a céged valójában? Képes vagy időben észrevenni, ha stratégiai pályát kell váltanod? 👉 Olvasd el őket is — és gondold végig: hol tart most a Te vállalkozásod ebben a folyamatban? Ha pedig még nem hallgattad meg a teljes beszélgetést Forray Nikivel — mindenképp érdemes. Konkrét példákon keresztül mutatja meg, hogyan építhetsz olyan céget, ami nemcsak nélküled is működik, de fejlődik is. 🎧 https://www.magyarbusiness.org/magyar-business-podcast/ep-107-unnepek-aruhaza-es-santai-forray-niki

Ha mélyebben érdekel, hogyan épül fel egy olyan cég, ami nemcsak túléli a válságokat, hanem erősebben jön ki belőlük – hallgasd meg a teljes adást. A gyors reagálás a válságra Forray Niki megmutatja, hogyan ment meg egy jól felépített értékrend egy vállalkozást akkor, amikor minden más összeomlik. A COVID első napjaiban Niki vállalkozásának forgalma három nap alatt nullázódott . A bolt bezárt. A viszonteladók leálltak. A piac gyakorlatilag megszűnt. És mégsem pánikolt. Nem kapkodott új termék vagy kampány után. Ehelyett elővette azt, amit sokan csak falra írnak, de ő valódi döntési szűrőként használ: a céges alapértékeket . Elkezdődtek a napi Zoom meetingek. Előkerült egy Excel-tábla, amibe minden munkatárs helyzete bekerült – nemcsak pénzügyileg, hanem emberileg. Kinek van hitele? Ki él egyedül? Ki tud 50%-ból megélni? A cél nem az volt, hogy leépítsenek – hanem az, hogy mindenkit megtartsanak, ameddig csak lehet . Ez nem egy HR-gyakorlat volt. Ez egy kulturális reflex. Egy olyan vállalkozásé, ahol nemcsak rendszer, hanem közösség is van. Nemcsak folyamat, hanem felelősség. És ez a különbség. Mert ha jön a válság – a rendszer lefagy. A kultúra viszont mozgásban tart. Amikor a rendszer lefagy, a kultúra lép működésbe A legtöbb cég a rendszerére épít: folyamatokra, struktúrákra, feladatleosztásra. Ez békeidőben működik is. De amikor beüt a válság, akkor a rendszer önmagában kevés. Ezt Forray Niki szó szerint megtapasztalta a COVID első hullámában. Ami azonnal működésbe lépett, az nem a marketing volt. Hanem az emberek. A csapat. A belső erő. A kultúra.   Niki az első héten nem terméket fejlesztett vagy kampányt írt – hanem egy Excel-táblát nyitott, amibe minden kollégáról egyenként beírta: Hány főből áll a háztartása? Van-e megtakarítása? Mennyi időre tudja fedezni a megélhetését? Milyen családi helyzetben van? Ez volt az alap. Mert az volt a cél, hogy mindenkit megtartsanak, akit csak lehet , és közben mindenki csak annyi bért kapjon, amennyire ténylegesen szüksége van. Nem mindenki ugyanannyit – hanem mindenki annyit, amennyiből meg tud élni. Ez egy kemény döntés volt, de nem egyedül hozta meg. Ez közös vállalás lett. Voltak, akik azt mondták: „Én most nem kérek fizetést, másnak jobban kell.” Ez nem utasítás volt – ez bizalom. Ez kultúra. A napi Zoom meetingeken nemcsak feladatok voltak, hanem kapcsolat. Figyelem. Jelenlét. Mert Niki pontosan tudta: amikor minden kiszámíthatatlan, akkor az emberek nem rendszert keresnek – hanem kapaszkodót. És ha ezt a céged nem adja meg, akkor senki nem fog maradni, amikor jön a baj. Nem a pénz, hanem az értékrend dönt válság idején Amikor válsághelyzet van, a legtöbben azonnal a számokhoz nyúlnak. Mennyi tartalék van? Mit lehet levágni? Hogyan csökkentsük a veszteséget? Forray Niki viszont teljesen más sorrendet követett. Nála az első döntés az volt: tartsuk meg az embereket.   És ehhez nemcsak anyagi, hanem erkölcsi szempontok is kellettek. Nem volt hivatalos protokoll. Nem volt előre megírt válságterv. De volt egy világos értékrend: ha lehet, nem küldünk el senkit. Mindenki tudja, hogy számít. Mindenki lássa, hogy itt most nem a profitról van szó – hanem az emberi helytállásról. Ez volt az, ami döntést hozott akkor is, amikor a rendszer bizonytalan volt. „Akkor nem a számokat néztük, hanem az embert. Ki mire szorul. Ki mit tud vállalni. Ki mennyire stabil. És ebből alakult ki, hogy ki mennyi fizetést kapjon – nem egységesen, hanem méltányosan.” A döntés nem arról szólt, hogy mindenki kap-e fizetést – hanem arról, hogy ki mennyit. Ez egy olyan belső egyeztetés volt, amit nem lehetne végigcsinálni, ha nincs előtte éveken át épített bizalom. És ez nem csak „jófejség” volt. Ez egy tudatos válságkezelési stratégia volt, ahol az emberek egy része önként mondott le a béréről – mert látta az értelmét, bízott a vezetésben, és része akart maradni valami nagyobbnak . Ha válságban a céged értékei nem működnek – akkor a rendszered sem fog. De ha működik az értékrend, akkor nemcsak túléltek – hanem együtt maradtok. A valódi versenyelőny nem a termék – hanem a belső stabilitás A legtöbb vállalkozó azt hiszi, hogy a termék vagy a marketing a legfontosabb fegyver válságban. De Forray Niki tapasztalata rávilágít: a valódi versenyelőny belül kezdődik.   Nem kifelé kommunikált üzenetekkel, hanem azzal, hogy mi történik cégen belül, amikor minden külső kapaszkodó eltűnik. Az Ünnepek Áruházánál nem az volt a cél, hogy túléljenek. Hanem az, hogy együtt maradjanak, és közösen találják meg a következő működő lépést . Ez nemcsak a fizetésről vagy a home office-ról szólt. Hanem arról, hogy hogyan tudják megtartani az embereket emberként. Hogyan tudják áthidalni a bizonytalanságot – nem kényszerrel, hanem együttműködéssel. Ez az időszak világosan megmutatta, mennyit ér egy kultúra, amit nem kampányokkal, hanem éveken át építettek. Mert ez a kultúra az, ami válságban reagál, dönt, alkalmazkodik. És ez az, amit nem lehet lemásolni, nem lehet az utolsó pillanatban „felépíteni”. Vagy van – vagy nincs. És ha van, akkor működik. A legfontosabb tanulság? Nem elég a jó termék, nem elég a rendszer. Az emberi tényező, a kultúra, a bizalom – ezek azok, amik válságban életben tartanak egy vállalkozást.   És ha ezek rendben vannak, akkor bármit újra lehet indítani. Újra lehet építeni. Mert az alap ott van. 🎧 Hallgasd meg a teljes adást, ha kíváncsi vagy, hogyan építhetsz olyan kultúrát, ami nemcsak túlél, hanem válságban is megtartja a csapatodat. 🎯 Úgy érzed, hogy nálatok is csak a rendszer működik – de a kultúra hiányzik? Most van itt az ideje, hogy ezen változtass. Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop   👉 Csoportos Workshop

Ha mélyebben érdekel, mikor kell belépni, mikor kell hátralépni, és mikor jön el az a pont, amikor már nem szabad ugyanazt csinálni tovább, hallgasd meg a teljes epizódot. Az igazi veszély nem a hibás döntés – hanem a nem döntés Jáger László beszélgetése rávilágít egy alapvető problémára: nem a rossz döntések veszélyesek, hanem a döntés elhalasztása.   A cég működik, az ügyfelek jönnek-mennek, a csapat dolgozik – de közben valami nem stimmel.  És amikor ez az érzés tartóssá válik, akkor ideje lenne szintet lépni – de ehelyett inkább maradsz. „A legrosszabb az volt, hogy már tudtam, hogy nem működik – de még mindig azt néztem, hogyan tudnám életben tartani.” Ez a gondolkodásmód nem ritka: az ember nem akarja elengedni, amit felépített.  És éppen ezért könnyen elkerüli a felismerést: hogy már nem azon az úton van, ami működhet hosszú távon. A vállalkozó ilyenkor nem előre néz – csak próbál nem visszacsúszni. „Mindig azt mondtam, hogy még egy kör. Még egy projekt. Még egy partner.” A halogatás nem passzivitás – hanem aktív túlélés. De ez a működés egy ponton túl több energiát visz el, mint amennyi értéket teremt.  És ez az, amit László csak akkor ismert fel, amikor már nem maradt tér: sem pénzügyi, sem stratégiai, sem emberi. A felismerés nem a vég – hanem az első jó döntés A beszélgetés során László egyértelműen kimondja: nem volt egyetlen pont, ahol elromlott volna minden.  Sok kis jel volt, apró működésbeli zavarok, bizonytalanságok, amelyek önmagukban még nem lettek volna kritikusak – de együtt már azt jelezték, hogy változtatni kellene. „Nem volt az a pillanat, hogy most megáll az egész. Inkább egy lassú felismerés volt.” Ez a folyamatos, de ki nem mondott kétség jellemzi sok vállalkozás útját. Működik, de nem jól. Halad, de nem előre. A vezető érzi, hogy nem fenntartható, de még mindig van egy kis mozgástér , egy új ötlet, egy lehetséges partner, egy mentő tárgyalás. És ezek folyamatosan eltolják a felismerést. „Nem tudtam azt mondani, hogy ez most egy bukás. De azt sem, hogy működik.” Ez a kettősség teljesen természetes – és épp ezért veszélyes. Mert ha nincs világos bukás, akkor nincs világos újratervezés sem. Csak a köztes zóna, ahol a vállalkozó már nem hisz benne, de még nem mondja ki.   És ebben az állapotban a cég nem új irányt kap – csak fogy belőle az energia. László nem egyetlen döntéssel zárta le a működést – hanem azzal, hogy végre meghozott egy döntést.   Felismerte, hogy nem a termék hibás, nem a piac rossz, hanem a stratégia nem volt már fenntartható.  És a valódi fordulópont az volt, amikor ezt először önmagának mondta ki. Minél tovább vársz, annál nehezebb tisztán látni László arról is beszél, hogy az idő múlásával egyre nehezebb volt jó döntést hozni – nem azért, mert ne lett volna lehetősége, hanem mert túl mélyen volt már benne.  A működés nem egyszerűen megszokássá vált, hanem identitássá. És ez az, ami igazán veszélyessé teszi a halogatást. „Nem lehetett már jól dönteni. Túl sok szálon futott minden, és nem láttam már át.” Ez a pont sok vállalkozónál ismerős lehet: amikor a cég már nem eszköz, hanem te magad vagy.  Minden kapcsolódásod, minden gondolkodásod, minden döntésed ehhez a struktúrához köt. És ha ezt elengeded, az nemcsak egy üzleti döntés – hanem egy személyes veszteség is. „Az volt a legnehezebb, hogy közben a saját identitásom is ez lett.” László beszél arról is, hogy a külső környezet sem segít ilyenkor.  Ha mindenki azt látja, hogy „jól megy a cég”, ha mindenki azt mondja, hogy „érdemes tovább csinálni”, akkor még inkább eltolódik a felismerés.   Mert ilyenkor már nem csak saját magaddal kell szembenézni, hanem mások véleményével is. „Mindenki azt kérdezte, hogy miért akarnám abbahagyni – amikor látszólag minden rendben van?” Ez az állapot nem a vége – de ha nem ismered fel időben, akkor már nem te irányítasz.  A cég működik – de nem neked, hanem ellened. És ez az, ami végül teljes kiégéshez vezethet: amikor már nem döntesz, csak túl vagy rajta. A legjobb döntés nem mindig az, amit még tovább lehet tolni László nem egyetlen hirtelen esemény miatt lépett ki – hanem azért, mert eljött az a pont, amikor már nem maradt belső indok a folytatásra.  A rendszer nem omlott össze, nem jött külső kényszer – de elfogyott a hit, és elfogyott a stratégia. „A végén már nem tudtam megindokolni magamnak sem, hogy miért csinálom.” Ez felismerés. Annak a felismerése, hogy nem lehet mindig csak túlélni.  Egy cég akkor működik jól, ha nem csak kívülről néz ki rendben – hanem belül is húzza a vezetőjét. Ha ez eltűnik, akkor nem az a bátor, aki tovább tolja – hanem az, aki megáll és újragondolja. „Nem volt már kérdés. Tudtam, hogy most kell kimondani, különben sosem fogom.” 🚀 Szeretnél részesedést egy startupban   – anélkül, hogy mindent kockáztatnál? Most lehetőséged van mikrobefektetőként  csatlakozni. A  tulajdonosi kártya  megvásárlásával a belépés egyszerű és automatizált . Akik ma lépnek, holnap előnyből indulnak. 🎧 Ha kíváncsi vagy arra, mikor jön el az a pillanat, amikor már nem szabad tovább menni ugyanazon a pályán, hallgasd meg a teljes epizódot. 🎯 Te is érzed, hogy ideje lenne új keretbe helyezni a céged működését? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Vendégünk már korábban is járt nálunk – az akkori adást itt hallgathatod meg. Csatlakozz az élő adáshoz,  ha kíváncsi vagy , hogyan lehet valódi fejlődést elérni – nemcsak üzleti, hanem személyes szinten is. Kertész Lilla szervezetpszichológus és business coach, aki nem hisz a sablonos tanácsokban és a felszínes fejlesztésben. Az a célja, hogy a te céged és a te csapatod is kilépjen a napi tűzoltásból és a rövid távú megoldások csapdájából. Lilla tudja, hogy a vezetés nem csak számokról és tervekről szól – hanem rólad és a csapatodról, a gondolkodásmódotokról és arról, hogyan használjátok ki a bennetek rejlő potenciált. Már 13 évesen célkitűző tanfolyamot végzett, és 15 évesen bekerült a GE másfél éves tehetséggondozó programjába, ahol betekintést nyerhetett a multinacionális cégek működésébe és agilis megközelítéseibe. Ez a korai tapasztalat és a későbbi pszichológiai tanulmányai alapozták meg azt a küldetéstudatot, ami azóta is hajtja: segíteni akar a cégeknek és a vezetőknek, hogy ne csak "elérjék a számokat", hanem hosszú távon fenntartható, emberközpontú és eredményes szervezeteket építsenek. Lilla 2014 óta dolgozik a szakmában, és pontosan látja, hogy a startupok és a kis- és középvállalkozások vezetői milyen gyakran kerülnek saját csapdájukba. Az önismeret és a self-leadership ugyanis nem luxus, hanem alapfeltétele annak, hogy egy cég szintet tudjon lépni és közben a vezetők is megőrizzék mentális és érzelmi egyensúlyukat. Ne feledd: ha elakadtál a csapatod fejlesztésében, ha vezetőként túlterheltnek érzed magad, és szeretnéd megérteni, mi a következő szint, amit elérhetsz – ez a beszélgetés neked szól. Ne hagyd ki, ha szeretnéd megérteni, hogyan teheted eredményesebbé és tudatosabbá a cégedet! 🗓️ Időpont: 2025.07.03 / 14:45 CET 📍 Helyszín: http://www.magyarbusiness.org

Vendégünk már korábban is járt nálunk – az akkori adást itt hallgathatod meg. Csatlakozz az élő adáshoz,  ha kíváncsi vagy , hogyan lehet valódi fejlődést elérni – nemcsak üzleti, hanem személyes szinten is. Dárius több mint 25 éve van jelen a vállalkozói szférában. Az oktatás, értékesítés, vezetés és a fejlesztés mindig is az élete része volt – ma pedig mindezt a Fürkész Holding égisze alatt viszi tovább. A Fürkész Holding egy felnőttképző cég, ahol nemcsak vállalatokat támogatnak készség- és szervezetfejlesztési programokkal, hanem magánszemélyeket is fejlesztenek – különösen önismereti területen. A Fejlődni Akarok oldal kínálatában bárki találhat önismereti képzéseket az Enneagram, a tranzakcióanalízis vagy az NLP módszertanára építve – akár online, akár személyes formában. Dárius emellett egy különleges online üzleti közösség alapítója is – itt jutalékmentes ajánlásokkal támogatják egymást a tagok, az „aki ad, az nyer” elv mentén. A nemzetközi térben is otthonosan mozog: horvát vállalkozásán keresztül segíti a magyar cégeket pályázatokban, cégalapításban, jogi ügyekben. ✅ Amiről szó lesz: Vállalkozásfejlesztés belülről:  készségek, rendszerek, emberek Önismeret és fejlődés:  Enneagram, TA, NLP Online vállalkozói közösségek ereje Magyar cégek horvát piaci terjeszkedése 🎯 Extra fókusz: Fő fókusz jelenleg:  AI szemléletformálás Fő visszatartó erő a képzések igénybevételére:  a kieső IDŐ – pedig most ez csak kifogás! Az AI használata 1 hónapon belül kitermeli  a képzésre fordított időt. Új termékünk:   Gondolatolvasás?!? Enneagram – kinek mit hoz?! Partnereink révén különleges képzési eszközök:  LEAN szimuláció, Profi-T-Ability és kutyás tréning Új terület Dárius életében:   Apám hitte podcast Második lehetséges visszatartó erő:  nincs rá pénz – ez most nem releváns, hiszen képzési pályázat révén ingyenes! BNI Déli-Régió előretörése  az online térben is Ne hagyd ki, ha kíváncsi vagy, hogyan néz ki a fejlődés, amikor nemcsak a céged nő – hanem te magad is. 🗓️ Időpont:  2025. június 26. / 14:45 CET 📍 Helyszín:   www.magyarbusiness.org

Ha mélyebben érdekel, honnan tudhatod, hogy a céged valódi piaci igényre válaszol, vagy csak sodródik a zajjal, hallgasd meg a teljes epizódot. Hallgatsz a piacra – de tudod, mit hallasz? Jáger László történetéből világosan látszik, milyen könnyű belecsúszni abba, hogy egy vállalkozás nem tudatos stratégia mentén reagál, hanem külső zajokra válaszol.   „Csináltunk ezt is, azt is, különböző ügyféltípusok, többféle megoldás... de nem tudtuk, mi az, amire igazán igény van.” Ez nem egyedi helyzet. A startup működés egyik természetes velejárója, hogy nyitott maradsz az új lehetőségekre, visszajelzésekre, kapcsolatépítésre. De ha nincs egyértelmű stratégiai fókusz, akkor minden új inger felülírhatja az előző irányt.  És ebben az állapotban a cég nem fejlődik, csak reagál. „Mindig azt néztük, hogy mire lenne még igény – de nem tudtuk, hogy mi az, amit tényleg mi akarunk építeni.” Ez a mondat jól mutatja, mennyire vékony a határ piaci érzékenység és bizonytalanság között. A rugalmasság egy ponton túl a stratégia hiányát fedi el. Ahelyett, hogy építenél egy erős, következetes modellt, csak figyelsz – és válaszolgatsz. És ettől a működés nem stabilabb lesz, hanem széttartóbb. „Nem volt termékfókusz. Nem volt célpiac-fókusz. Csak nyitottság mindenre.” Amikor a visszajelzés nem iránytű – hanem labirintus A folyamatos visszajelzések nem segítették a tisztánlátást – hanem egyre nagyobb bizonytalanságot hoztak.  Nem azért, mert rossz emberektől jöttek, hanem mert nem volt belső rendszer, ami alapján szűrni lehetett volna őket. „Mindenki mást mondott. Egyik a terméket kritizálta, másik az árazást. A harmadik szerint a piacra lépés stratégiája volt rossz. Mi meg csak próbáltunk mindenkinek megfelelni.” Ez az állapot sok vállalkozás számára ismerős: egy idő után már nem tudod, kinek a véleménye számít.  A befektető mást akar hallani, az ügyfél mást kér, a tanácsadó más irányba küldene. És ha nincs belső fókusz, akkor a vezető elveszti a kontrollt a stratégiai döntések felett. László elmondja: volt olyan időszak, amikor hetente változott az irány. Hol egy új partner miatt kellett módosítani, hol egy lehetséges ügyfél miatt tértek el a fókusztól. Ez nem innováció volt – hanem zavar.  A modell nem fejlődött, csak állandóan újra lett csomagolva. „Nem volt egyértelmű, hogy kinek csináljuk. És így aztán az sem volt világos, hogy minek.” Amikor a vállalkozás nem belső stratégiát követ, hanem külső visszajelzésekre reagál, akkor elveszíti az identitását.  Nem azért, mert ne lennének céljai – hanem mert ezeket a célokat minden külső inger át tudja írni.  Ez pedig nem skálázható, nem stabil, nem vezethető működés. A legnagyobb veszély ilyenkor nem az, hogy rossz irányba mész – hanem az, hogy egyáltalán nincs irány.  Csak válaszok vannak – kérdések nélkül. A stratégiai fókusz hiánya nem látszik az elején – csak amikor már késő Az epizódban László arról is beszél, hogy a külső sokszínűség kezdetben lehetőségeknek tűnt. Többféle ügyféltípus, különböző termékverziók, párhuzamos projektek – minden nyitott volt. De egy idő után már nem lehetett tudni, mi az, ami igazán működik. „Volt, hogy három különböző célcsoportnak próbáltunk egyszerre megfelelni. És mindegyikre volt is valamilyen megoldásunk. Csak egyik sem volt elég jó.” Ez nem piaci bukás, hanem stratégiai túlterhelés. A cég egyszerre akart mindenhol ott lenni, minden igényt kiszolgálni – de nem volt mögötte fókusz.  Nem volt egyetlen világos ügyfélkör, egy letisztult termékpozíció, egy domináns irány. És ez hosszú távon ellehetetleníti a skálázást. „Nem volt mögötte adat. Nem volt mögötte döntés. Csak sodródtunk az alapján, hogy ki mit mondott, vagy éppen ki mit akart.” Nem mindig a szándék hiányzik, hanem a rendszer.  Mert a legjobb vezető sem tud jó döntést hozni, ha nincsenek világosan priorizált szempontjai. És ha nincs adat, nincs stratégiai logika – akkor az üzleti működés nem tervezhető, csak reagálható. László azt is hangsúlyozta, hogy soha nem volt idő elég mély kutatást végezni . Nem volt idő tesztelni, összehasonlítani, iterálni. Mindig jött valami új visszajelzés, valami új lehetőség – és ez állandó mozgásban tartotta a céget. De ez a mozgás nem előre vitt – csak elfárasztott. „Nem volt idő megállni, végiggondolni, újratervezni. Csak csináltuk, amit éppen kellett.” Ez nem tudatos működés volt, hanem túlélés. És ez a különbség aközött, hogy egy cég épül – vagy csak működik. Nem mindig bukás, ha leállsz – néha az az egyetlen jó döntés A beszélgetés végére László kimondja: el kellett engednie a működést, mert nem volt tovább.  A rendszer nem épült fel, a fókusz szétesett, a döntések mögött nem volt elég adat vagy stratégia. És ez nem kudarc volt számára, hanem egy felszabadító felismerés. „Nem lehetett azt mondani, hogy nem működött – de azt sem, hogy működött.” Ez tökéletesen összefoglalja azt az állapotot, ahol a működés látszólag folytatódik, de már nincs benne jövő.  A cég nem omlik össze, de nem is fejlődik. A vezető ott van, de már nem viszi előre – csak tartja egyben, ameddig lehet. És amikor ez már nem tartható tovább, akkor az egyetlen racionális döntés az, ha leállsz. „A végén már nem volt kérdés. Ki kellett mondani, hogy ennyi volt.” Ez nem gyengeség, hanem stratégiai belátás. Annál is inkább, mert a túl sok irány, a túl sok visszajelzés, a túltolt nyitottság nem teszi lehetővé a világos működést.   László elmondja, hogy ha újra csinálná, teljesen más szemlélettel indulna el – és előbb meghúzná a határokat. 🚀 Szeretnél részesedést egy startupban   – anélkül, hogy mindent kockáztatnál? Most lehetőséged van mikrobefektetőként  csatlakozni. A  tulajdonosi kártya  megvásárlásával a belépés egyszerű és automatizált . Akik ma lépnek, holnap előnyből indulnak. 🎧 Ha kíváncsi vagy arra, hogyan ismerheted fel időben, hogy a céged nem valódi igényre válaszol, hanem a piaci zajra, hallgasd meg a teljes epizódot. 🎯 Úgy érzed, hogy túl sok külső elvárásnak próbálsz megfelelni, és itt lenne az ideje, hogy végre saját fókuszt adni a cégednek? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Ha mélyebben érdekel, mit jelent az, amikor a startupod nem a piacból, hanem belőled él, hallgasd meg a teljes beszélgetést. Működik – vagy csak te tartod életben? Jáger László a beszélgetésben elmondja: volt olyan szakasza a cégének, amikor a működés kívülről rendben lévőnek tűnt – de belül pontosan tudta, hogy a modell nem működött önállóan.   A cég nem azért ment előre, mert egy jól felépített struktúra vitte – hanem azért, mert ő maga tolta, szervezte, vitte a hátán. „Amíg én mentem előre, addig működött. De nem magától működött – belőlem élt.” Ez a helyzet nem ritka a startupoknál. Elindul a termék, jönnek a visszajelzések, elindul a sales. De ha a működés minden pontján ott van az alapító, és minden előrelépéshez az ő személyes jelenléte kell , akkor az nem rendszer – az függés. És a kérdés az: meddig lehet ezt csinálni anélkül, hogy a cég valóban megtartsa önmagát? „Volt hónap, amikor nem volt elég pénz. De valahogy mindig jött valami.” Ez a „valahogy mindig” jellemzi a bizonytalan működést. Nem a tervezhetőség viszi előre a céget, hanem a túlélési ösztön. És ez nemcsak kimerítő, hanem hosszú távon fenntarthatatlan. A modell látszólag működik – de csak addig, amíg finanszírozod az időddel, az energiáddal, a hiteddel. Kívülről rendben – belülről üres Mindenki más sikernek látta a működést . Prezentációk, rendezvények, pozitív visszajelzések, látszólagos növekedés – kívülről az egész cég aktívnak és ígéretesnek tűnt. Mégis, ő belülről pontosan tudta, hogy valami nem áll össze. „Ha megnézted a céget, működött. Mindenki azt mondta, hogy jó, amit csinálunk.” Ez a mondat sok vállalkozónak ismerős lehet: amikor a környezet visszajelzése pozitív, de te magad érzed a rendszer hiányát.  A csapat dolgozik, ügyfelek jönnek-mennek, van érdeklődés – de az egész nem húz előre. Nincs lendület, nincs skálázhatóság, nincs önálló dinamika. „Csak én tudtam, hogy ha kiveszel belőle engem, akkor az egész megáll.” Ez a mondat pontosan leírja, mi a különbség egy vállalkozás és egy modell között. Egy vállalkozás működhet egy ideig személyes energián, de ha nincs alatta struktúra, amit át lehet adni, amit fejleszteni lehet, amit más is tud működtetni, akkor az egész személyfüggő marad.  És ez nem skálázható. A probléma nem ott kezdődik, hogy elfogy az energia. Hanem ott, amikor már nem tudsz kilépni a működésből anélkül, hogy ne dőlne össze minden.  És ez az a pont, ahol a vállalkozó nemcsak pénzügyileg, de emberileg is veszít : rugalmasságot, fókuszt, önállóságot. „Tartottam prezentációkat, mentünk konferenciákra, beszéltünk befektetőkkel. De közben tudtam, hogy ez nem áll meg magától.” A külső látszat nem hazugság – de nem is a teljes igazság. A cég nem egyenlő a kommunikációval. És ha a rendszer nem áll meg önállóan, akkor minden egyes sikeresnek tűnő lépés mögött ott van egy újabb kockázat: hogy meddig lehet még tartani. Nem a piac mondja meg – hanem az, hogy elfogyott benned László elmondja, már nem hitt benne.  Nem a külső környezet, nem egy látványos bukás, hanem a belső bizonytalanság  jelezte először, hogy a modell nem működik. Ezt nem lehetett mérni táblázatokkal vagy kimutatásokkal – ez egy vállalkozói ösztön volt, amit sokan éreznek, de kevesen mernek kimondani. „Nagyon sokáig az tartott életben, hogy mindenki más hitt benne. Én már nem.” Ez a felismerés nem egyik napról a másikra jött. László azt mondja, egy ponton még ő is elhitte, hogy „valahogy” működni fog. Csak csinálni kell, tolni, túlélni – aztán majd beérik. De ez a hozzáállás hosszú távon veszélyes, mert a rendszer nem fejlődik – csak fennmarad. „Mindig volt egy új kapcsolat, egy új lehetőség. És azt mondtad: még egy hónap. Még egy kör.” Ez a fajta működés csapdába ejti a vállalkozót. A remény, hogy majd megfordul , újra és újra eltolja a valódi döntés idejét. Miközben kívülről minden a helyén van – tárgyalások, ajánlatok, találkozók –, belül a vezető már nem kapcsolódik a vízióhoz. És ez az, ami a modellt valóban megbuktatja. Nem a piac, nem a versenytárs – hanem a vállalkozó saját elköteleződésének kifulladása.  Mert amikor már nincs hit, akkor nem tudsz lendületet adni, nem tudsz meggyőzni, nem tudsz vezetni. „Nem tudtam már, miért csinálom. De nem tudtam kiszállni sem.” Ez mutatja, milyen törésponton áll ilyenkor egy vállalkozás. A modell nem bukik el látványosan – csak fokozatosan elveszti a jelentését.  És ekkor válik egyértelművé: ha tovább tolod, már nem építkezel – csak finanszírozod a saját bizonytalanságodat. A modell nem bírja el, ha már te sem hiszed Az epizód legfontosabb tanulsága, hogy egy üzleti modell nem attól működik, hogy köré van építve egy folyamat – hanem attól, hogy önállóan is életképes marad, ha az alapító kilép a középpontból.   „Ha nincs mögötte hit, nincs mögötte rendszer, csak tolod – akkor meddig lehet csinálni?” A válasz nem pénzügyi. Nem piaci. Vállalkozói. A határ ott húzódik, ahol a működés már nem szolgál, csak visz.  És ez nem azon múlik, hogy van-e cash flow – hanem azon, hogy van-e benne energia, rendszer, és valódi, független működés. Ezért érdemes időről időre megállni, és feltenni magadnak a kérdést: Tényleg működik a modell – vagy csak finanszírozom a kudarcot újra meg újra, a saját energiámból? Jáger László története sokkal több, mint egy visszatekintés: egy tükör azoknak, akik még épp időben léphetnek. 🚀 Szeretnél részesedést egy startupban   – anélkül, hogy mindent kockáztatnál? Most lehetőséged van mikrobefektetőként  csatlakozni. A  tulajdonosi kártya  megvásárlásával a belépés egyszerű és automatizált . Akik ma lépnek, holnap előnyből indulnak. 🎧 Ha kíváncsi vagy, milyen jelekből ismerhető fel, hogy mikor fáradt el egy üzleti modell – még mielőtt a számok elromlanának –, hallgasd meg a teljes beszélgetést . 🎯 Úgy érzed, eljött az ideje, hogy új alapokra tedd a működésed? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Ha mélyebben érdekel, mi történik akkor, amikor egy vállalkozás már az alapítóját emészti fel, hallgasd meg a teljes epizódot. A túlélés módban vezetett startup kiéget – észrevétlenül Jáger László történetében nem az a drámai, hogy volt egy nehéz időszak, hanem az, hogy évekig benne maradt  egy működésben, amely fokozatosan emésztette fel – szakmailag és emberileg is. Egy ponton már nem azért dolgozott, mert építette a céget, hanem mert nem tudott kiszállni. „Minden egyes hónap egy kihívás volt. El kellett dönteni, hogy elmegyünk egy irányba – vagy túlélünk még egy hónapot.” A működés lényegében napi tűzoltásra épült. Bár volt vízió, csapat, cél, a valóságban az energiák döntő része a felszínen tartásra ment el.  Minden döntés kockázatos volt, mert minden máról holnapra szólt – és nem lehetett tudni, mit bír még el a rendszer. „Négy évig úgy mentem be a cégbe, hogy egy táskában voltak a cuccaim, hátha aznap ki kell állni és elmondani, hogy vége.” Ez nem egy elszigetelt időszak volt – hanem egy állandósult belső feszültség. László megmutatja: a túlélésbe beragadt vállalkozás kívülről működőnek tűnhet – de belül teljesen felemészti az alapítóját. A legnagyobb probléma nem a pénz volt. Hanem az, hogy a cégnek nem volt tartaléka, mozgástere, valódi stratégiája arra az esetre, ha valami nem a tervek szerint alakul. A rendszer minden nap újra és újra arra kényszerítette, hogy az alapoknál kezdje elölről – anélkül, hogy haladt volna. „Az az igazság, hogy már nem akartam bemenni. De nem lehetett nem bemenni.” Ez a mondat minden vállalkozónak ismerős lehet, aki volt már olyan helyzetben, ahol a felelősség, az elköteleződés, a csapat iránti lojalitás meghaladta az energiaszintet.   És amikor már nem a célért dolgozol, hanem csak azért, hogy ne legyen vége, akkor a startupod nem épül – csak elszív. A döntés, hogy menni kell – de nem tudsz Jáger László arról mesél, hogy volt egy pont, ahol már tudta, hogy ki kellene szállnia.  Nem volt kérdés számára, hogy ami történik, az fenntarthatatlan. De mégsem tudott kilépni. „Benne voltál valamiben. Nem tudtad megtenni, hogy nem csinálod.” A startup világban sokszor azt gondoljuk, hogy a legnehezebb dolog elindítani valamit. De az epizód alapján világos, hogy néha kilépni még nehezebb.   László egy belső konfliktusról beszél: az ész már tudja, hogy véget kellene vetni, de a felelősségérzet, az emberek, az évek, a remény – ezek mind ott tartanak. „Mindig úgy volt, hogy még egy hónap. Még ezt az egy tárgyalást. Még ezt az egy utat. És közben telik az idő, és nem vagy benne biztos, hogy bármire is jó lesz.” A probléma nem csupán az volt, hogy nehézségek jöttek – hanem az, hogy egyik sem volt elég erős ahhoz, hogy le tudja zárni.  Mindig volt valami új lehetőség, valami új kapcsolat, ami elhitette vele, hogy még nem kell meghozni a döntést. És ezzel együtt jött a belső őrlődés: a döntés súlya, a bizonytalanság, a következmények, amik miatt egyszerűbb volt benne maradni egy rossz helyzetben , mint kilépni belőle. „Eljutottam odáig, hogy magammal kellett szembenézni. Már nem tudtam mást hibáztatni.” Ez a mondat jól mutatja azt a pontot, ahol a vállalkozó már nem külső tényezőkben keresi a választ. A piac, a környezet, a csapat mind adott volt – de a döntés belülről nem született meg.  És amíg ez nem történt meg, addig minden nap csak mélyebbre húzta. Amikor minden változik – csak te nem Jáger László kimondja: a rendszer már rég nem működött, de ő még mindig ugyanazt próbálta erőltetni.  A környezet változott, a piac átalakult, a csapat fáradt – de ő még mindig benne volt ugyanabban a módban: próbálni életben tartani valamit, ami már nem vitte előre. „Körülöttem már mindenki máshogy gondolkodott. Csak én nem.” Ez az állapot fokozatosan teljes izolációhoz vezetett. Nem volt partner a döntésekben, nem volt tükör, nem volt külső kontroll. És miközben próbálta egyben tartani a céget, szépen lassan teljesen egyedül maradt benne. „A végén már senki nem mondta, hogy mit csináljak. Mindenki csak nézett, hogy én mit döntök.” Ez a felelősség nem dicsőségként jelent meg, hanem teherként. Az epizódban László hangsúlyozza: amikor nincs már visszajelzés, amikor nincs, aki kérdezzen, akkor a vállalkozó teljesen bezárul.  Nem azért, mert nem akarja mások véleményét – hanem mert már nem működik a rendszer, amiben közösen lehetne gondolkodni. „Én hoztam minden döntést. És ez már nem volt jó.” Ez nem egy tipikus „founder story”, ahol a vezető végül győz. Ez egy olyan szakasz, ahol a vállalkozó már csak a saját belső mozgásterén belül dolgozik , és minden döntés kockázata rajta csapódik le. És ez az, ami végül felőrli – nem a piac, nem a csapat, hanem a saját szerepe a működésben. Ha benne maradsz, megéget – ha felismered, megváltoztat Nem a kudarc a legnagyobb veszély, hanem az, ha túl sokáig maradsz benne valamiben, amiről már tudod, hogy nem működik.   Jáger László példája azt mutatja meg, hogy a startup-vezető nem akkor hibázik, amikor dönt, hanem akkor, amikor nem dönt – és hagyja, hogy a rendszer elnyelje. „Nem az volt a kérdés, hogy mikor lesz vége. Hanem hogy mikor mondom ki, hogy elég volt.” Ez a mondat nemcsak a vállalkozói működésre igaz, hanem arra a belső küzdelemre is, amit sokan nem vállalnak fel nyilvánosan. Ha nem tudsz kiszállni időben, a cég nemcsak az energiád, hanem az identitásod is felemészti. „Már nem az volt a kérdés, hogy megy-e. Hanem hogy én meddig bírom.” Ez a blog nem arról szól, hogyan kell csinálni – hanem arról, hogy mikor kell felismerni, ha már nem lehet.  És ez legalább akkora vállalkozói döntés, mint bármelyik másik stratégiai lépés. László története nem egy bukás – hanem egy érett döntés, amit sokan halogatnak, de annál kevesebben hoznak meg időben. 🚀 Szeretnél részesedést egy startupban   – anélkül, hogy mindent kockáztatnál? Most lehetőséged van mikrobefektetőként  csatlakozni. A  tulajdonosi kártya  megvásárlásával a belépés egyszerű és automatizált . Akik ma lépnek, holnap előnyből indulnak. 🎧 Hallgasd meg a teljes epizódot, ha kíváncsi vagy arra, milyen belső folyamatok zajlanak le egy vezetőben, amikor egy startup már nem előre visz, hanem visszahúz. 🎯 Úgy érzed, hogy neked is újra kell gondolnod a saját rendszeredet? Jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Nem az ötleteddel van a baj. Nem is a termékeddel. Sokszor egyszerűen csak rossz helyen próbálsz növekedni. Ez az egyik legfontosabb, mégis az egyik legkevésbé kimondott tanulság, amit Jáger László saját bőrén tapasztalt meg, amikor a Benefit Barcode nevű magyar startupot nemzetközi piacra vitte. 👉 Erről szól a mostani podcast epizód is, amit mindenképp érdemes meghallgatnod:🎧 https://www.magyarbusiness.org/magyar-business-podcast/jager-laszlo-benefit-barcode-inc Hiába az erős termék, hiába a dollármilliós befektetés, Magyarországról nem lehetett hatékonyan nemzetközi szinten céget építeni. És nem azért, mert az ötlet lett volna rossz, hanem mert a környezet nem támogatta a skálázást. A mostani cikkben azt járjuk körbe: honnan tudod, hogy rossz helyen próbálsz növekedni, mit jelent ez a gyakorlatban a vállalkozásod számára, hogyan válassz tudatosan piacot, és mikor érdemes időben pályát vagy rendszert váltani. Nem minden piac alkalmas a növekedésre Nagyon sok vállalkozó Magyarországon egy pontig szépen halad. Jön a termékfejlesztés, az első ügyfelek, az első kampányok, az első bevételek. És aztán valahol elakad a növekedés. A régi kampányok egy idő után már nem hozzák ugyanazt az eredményt. A döntéshozók lassabban reagálnak, az értékesítési ciklus elnyúlik. A piac mérete pedig nem elegendő ahhoz, hogy kitermelje a következő szinthez szükséges cashflow-t. Ilyenkor jön a tipikus csapda: újabb kampányokat indítunk, még jobban optimalizáljuk a marketing funnel-t, tovább csiszoljuk a terméket. Csakhogy közben nem vesszük észre, hogy a pálya, amin mozgunk, már nem alkalmas a következő szintre. „Az a baj, hogy Magyarországon a legtöbben nem látják, hogy vége van. Hogy plafon van. Jó kezdetnek. De egy idő után nincs tovább.” Miért fontos felismerni a plafont? Ha nem veszed időben észre, hogy a piacod nem bírja el a növekedést, könnyen elveszítheted a lendületedet. Folyamatosan rossz helyre fekteted az energiádat, a pénzedet olyan rendszerekbe tolod, amik már nem skálázhatók, és végül frusztrált leszel, mert a rengeteg munka ellenére sem jön az áttörés. A legrosszabb ilyenkor, hogy beleragadsz a meglévő működésbe. Ahelyett, hogy új pályát keresnél, a régit próbálod még erősebbre húzni — pedig az már nem fogja elbírni a következő szintet. Mit tanult meg ebből Jáger László? A Benefit Barcode sztorija erre nagyon jó példa. 400 tulajdonostárs, dollármilliós befektetés, amerikai piacra való nyitás és egy innovatív, 3D-s AR megoldásokat kínáló termék állt mögöttük. Mégis, Magyarországról próbálták mindezt nemzetközi szinten működtetni, és kiderült: nem megy. Az időzónák miatt a fókusz teljesen szétesett. A régi marketing eszközök, mint az LDM vagy a hideghívás, már nem hoztak eredményt. A pénz szinte teljes egészében elolvadt az IT költségekben és a nemzetközi munkaerő fenntartásában. Ráadásul az amerikai piacon teljesen más tempóra és gondolkodásmódra lett volna szükség. „A magyar piac nagyon jó, ha valamit el akarsz indítani. De ha növekedni akarsz, ott már nem vagy jó helyen.” A felismerés után stratégiai döntést hoztak: Floridába költöztek, hogy időzónailag és működésileg is közelebb legyenek a célpiacukhoz. Hogyan tudsz TE tudatosan piacot választani? 1️⃣ Nézd meg, hogy a jelenlegi piacod elbírja-e a növekedést Gondold végig: mekkora a piacod mérete, van-e elég fizetőképes kereslet, mekkora a verseny, és mennyire gyorsan tudsz döntéshozókat elérni. Ha bármelyik területen korlátot látsz, ne próbáld a jelenlegi működésedet erőltetni. Nézz körbe új piacokon is, ahol több növekedési lehetőség nyílhat meg előtted. 2️⃣ Gondold végig az időzónák és a működési ritmus kérdését Nemzetközi piacra lépve kulcskérdés lesz, hogyan menedzseled az időzónákat. Ha három időzónában egyszerre próbálsz működni, az szinte garantált kiégéshez vezet. „Európa reggel, Keleti part délután, Kalifornia este. Ez így nagyon sok. Az volt a baj, hogy reggel már véget ért a nap valahol, este meg még el sem kezdődött máshol.” Ha rosszul választasz piacot, az nemcsak az üzleti eredményeidre, hanem a saját személyes működésedre is végzetesen hat. 3️⃣ Készülj fel arra, hogy a régi rendszerek nem fognak működni Ami eddig itthon jól működött, az könnyen lehet, hogy nem fog működni egy másik piacon. Új piacokra lépve más kommunikációra, más sales technikákra, más tempóra lesz szükséged. Ha ezt nem veszed időben észre, rengeteg pénzt és energiát fogsz elpazarolni. Mikor kell piacot vagy rendszert váltani? 1️⃣ Ha a kampányaid eredményessége meredeken csökken Amikor ugyanannyi pénzből egyre kevesebb eredményt hoznak a kampányaid, az erős jele annak, hogy a piacod immunissá vált a jelenlegi eszközeidre. Ilyenkor nem csupán újabb kampányra van szükség, hanem teljes stratégiai újragondolásra. 2️⃣ Ha túl sok kompromisszumot kell kötni a működésben Ha már túl sok energiát visz el a napi működés fenntartása, ahelyett hogy a cég valódi növekedésére fókuszálhatnál, az egyértelmű jelzés: a rendszered nem alkalmas a skálázásra. Nem kitartásra, hanem új rendszerre lesz szükséged. 3️⃣ Ha nincs érdemi visszajelzés a piacról Ha a piacod nem ad érdemi, gyors visszajelzést, könnyen beleragadsz egy fenntarthatatlan működésbe, ahol nincs valós növekedés. A nemzetközi piac sokkal élesebb tükröt tart: vagy működik, vagy nem. És épp ez a visszajelzés segíthet tisztábban látni, merre érdemes tovább menni. Összefoglalás: a helyszín néha fontosabb, mint az ötlet A vállalkozásod nem attól lesz sikeres, hogy mennyire szereted az ötletedet. Attól lesz sikeres, hogy a megfelelő piacon, a megfelelő időzónában, a megfelelő tempóval tudod-e skálázni. Ha a piac nem alkalmas a növekedésre, nem az ötleteddel van baj, nem a marketingeddel van baj, nem veled van baj. Egyszerűen rossz helyen próbálsz növekedni. Ha ezt időben felismered, még van lehetőséged pályát váltani. Ha nem, akkor a pénz fogja kimondani helyetted: itt nincs tovább. Mit tehetsz most? 1️⃣ Gondold végig: a TE piacod alkalmas a következő szintre? 2️⃣ Nézd meg, hogy a rendszered bírná-e a skálázást. 3️⃣ Ha nem, ne optimalizálj tovább – hanem kezdj el új piacot keresni. Tovább olvasnál? – Kapcsolódó cikkek az előző heti témához Egy régebbi beszélgetésből kiindulva a múlt héten cikkekben dolgoztuk fel a legfontosabb tanulságokat. Mennyi nyereséget adnál fel azért, hogy legyen jövőd? Miért húz vissza a régi rendszered? Hogyan léphetsz nemzetközi piacra úgy, hogy közben nem veszíted el a helyi ügyfeleket? Túléli a céged, ha holnaptól minden csak digitálisan működik? Hogyan építs olyan céget, amiből akár holnap ki is szállhatnál – nyugodt szívvel? 👉 Olvasd el őket is — és gondold végig: hol tart most a Te vállalkozásod ebben a folyamatban? Ha pedig még nem hallgattad meg a teljes beszélgetést Jáger Lászlóval — mindenképp érdemes: rengeteg konkrét tapasztalatot oszt meg arról, hogyan lehet globális piacra lépni egy magyar technológiai platformmal. 🎧 https://www.magyarbusiness.org/magyar-business-podcast/jager-laszlo-benefit-barcode-inc

Ha mélyebben érdekel a téma, hallgasd meg a teljes epizódot. Olyan vállalkozói tapasztalatok hangzanak el benne, amit sokan gondolnak, de kevesen mondanak ki. A nemzetközi piac nem kér a magyar sablonból Amikor egy vállalkozó elhatározza, hogy külföldön is megméreti magát, gyakran az az elképzelése, hogy az itthon bevált rendszer, gondolkodásmód, prezentációk és érvrendszer ott is működni fog . Jáger László tapasztalata ennek az illúziónak a teljes széthullását mutatja meg. Kint senkit nem érdekelt, hogy magyar.  A sztoriját nem értették, a hátterét nem ismerték. „Amerikában senkit nem érdekel, hogy honnan jöttél. Az érdekli őket, hogy működik-e, és hogy pénzt tud-e hozni.” Ez a mondat az egész nemzetközi piac logikáját leírja: ott nem a múltad számít, hanem az, hogy most, ebben a pillanatban tudsz-e bizonyítani.  És ha nem, akkor azonnal továbblépnek. László többször hangsúlyozza, hogy a magyar referenciák, az itthon elért sikerek nem voltak értelmezhetők kint . Nem számított, hogy mi történt korábban. Az számított, hogy az adott pillanatban mit tud mutatni : működő modellt, eladható terméket, skálázható rendszert. „Hiába magyar sikersztori. Ott kint az nem érdekel senkit.” A legkeményebb felismerés mégis az volt, hogy nemcsak a narratíva, hanem az egész működési logika elcsúszott a nemzetközi kontextusban. Amit itthon hatékonynak, életszerűnek, vállalkozóbarátnak gondolt, az kint zavaros, túlmagyarázott vagy épp irreleváns volt . Az egész kommunikációt, értékesítést, prezentációt újra kellett struktúrálni , hogy a nemzetközi partner végre azt mondja: „értem, és kell.” „Volt, hogy valaki azt mondta: Ez tök jó, de én ezt nem látom magam előtt. Nem a gondolat a lényeg, hanem hogy el tudod-e adni neki, úgy hogy értse.” A nemzetközi térben nincs idő, nincs türelem, nincs kontextus. Csak egy kérdés van: tudsz-e azonnal értéket mutatni?  Ha nem – akkor nem a termékkel van a baj, hanem azzal, hogy egy másik nyelvet beszéltek. Át kellett csomagolni – különben senki nem érti Jáger László nemcsak felismerte, hogy a magyar működés nem exportálható, hanem gyakorlatilag újra kellett pozícionálnia a saját termékét és kommunikációját , hogy kint egyáltalán értelmezhető legyen. Őszintén beszél arról, hogy ugyanazzal a megoldással állt ki, amit korábban Magyarországon is használt – de az Egyesült Államokban mindenki csak nézett, és nem kapcsolt. „Át kellett csomagolni. Ugyanaz volt benne, csak úgy kellett elmondani, hogy azt mondják rá: kérem. Ez nem marketing, ez túlélés.” Ez nem arról szólt, hogy „jobban kell eladni”, hanem arról, hogy kint más logikára, más elvárásokra, más kódokra kell építeni.  A magyar piac megszokásai, viselkedési mintái, és még az üzleti gondolkodás is sokszor lassabb, indirektebb vagy épp túlmagyarázó  – ezek közül egyik sem működött az amerikai környezetben. „Nem arról van szó, hogy nem tetszett nekik. Egyszerűen nem értették, hogy mire való. Amíg csak egy szép történet, addig nem cég vagy. Hanem narratíva.” Ez a mondat tökéletes összegzése annak, miért nem elég az ötlet. Nem elég, hogy jó vagy. Ha nem tudod azonnal és érthetően megmutatni az értéket , akkor a másik fél nem fogja magának összerakni. A nemzetközi piacon nincs „ráérez”, nincs „majd megérti”. Ott minden az első két percben dől el. És ez nem kommunikációs trükk. Ez rendszer. Az elhangzottakból egyértelmű: László nem reklámszöveget írt újra, hanem a teljes gondolkodásmódot kellett újraszerveznie , hogy ne csak ő értse, hanem a vevő is akarja.  Ez a különbség egy „lehetőség” és egy „üzlet” között. A nemzetközi piac visszajelez – a hazai elaltat A nemzetközi piac egyik legnagyobb előnye (és egyben legnagyobb kihívása), hogy azonnal visszajelez.   Jáger László hangsúlyozza, hogy az Egyesült Államokban sokkal direktebb a reakció: ha valami nem működik, azt azonnal megtudod. Nincs mellébeszélés, nincs udvariassági kör. Vagy érthető az ajánlatod és az értékjavaslatod – vagy el sem indul a beszélgetés . „Külföldön azonnal visszajelzést kapsz. Vagy működik, vagy nem. Itthon bele lehet szokni abba, hogy nem történik semmi – és azt hiszed, hogy ez normális.” Ez a különbség hosszú távon nemcsak a piac működését befolyásolja, hanem a vállalkozó gondolkodását is. Ha egy rendszer nem jelez vissza elég gyorsan vagy elég egyértelműen, akkor hamis biztonságérzet alakul ki.   Úgy tűnik, mintha minden rendben lenne – miközben a valóságban stagnálás vagy lassú szétesés zajlik. Ez különösen igaz a magyar piacra, ahol László szerint könnyen válik normává a semmittevés vagy a középszerűség.  Ha valami nem működik, azt a környezet nem feltétlenül tükrözi vissza élesen. Az is lehet, hogy hetekig, hónapokig haladsz valamivel úgy, hogy valójában már régen el kellett volna engedned. „Nem kapod meg azt, hogy figyelj, ez nem jó. Hanem csak mész tovább, észre sem veszed. Azt hiszed, hogy az, hogy nem történik semmi, az rendben van.” Ezzel szemben a nemzetközi működés – különösen az amerikai – kíméletlenül hatékony.  Minden megbeszélés, minden partnerkapcsolat, minden befektetői tárgyalás egyfajta teszt: el tudod-e mondani az ajánlatod úgy, hogy a másik már a beszélgetés végén tudja, hogy kell-e neki.   Ha nem, akkor az egész kapcsolat nem indul el. És ezt nem hosszú hónapok után tudod meg, hanem azonnal. Ez a típusú visszacsatolás nemcsak a termékre vagy a modellre vonatkozik, hanem a teljes működésre. László világosan fogalmaz: nem a gondolat a lényeg, hanem az, hogy működik-e.  És ezt csak úgy tudod tesztelni, ha kilépsz abból a környezetből, ami nem tükrözi vissza a valóságot. „Egy idő után azt éreztem: egyszerűen nem vagyunk ott, ahol növekedni lehet. Nem az ötlettel van baj. Hanem azzal, hogy nem ott vagy, ahol valóban növekedni lehet.” Ez a felismerés nemcsak fájdalmas, de radikális is. A nemzetközi siker nemcsak azon múlik, hogy jó az ötlet vagy erős a csapat – hanem azon is, hogy ott vagy-e, ahol a piac valóban döntésképes. Ha nem ott vagy, akkor lehet, hogy soha nem fogod megkapni azt a választ, amire szükséged van. A nemzetközi siker nem piac kérdése – hanem működésé A nemzetközi siker nem abból fakad, hogy jó helyre mész – hanem abból, hogy ott vagy, ahol működni tud a rendszered.   Jáger László világosan megfogalmazza: a helyszín nem háttér – hanem stratégiai tényező. A magyar piac lehet kiváló indulásra, de nem tudja visszaadni azt a nyomást, azt a sebességet és azt a visszacsatolást, amit a nemzetközi környezet igen. „Nem lehet Magyarországról nemzetközi céget építeni. Egyszerűen nem lehet.” Ez nem azt jelenti, hogy nincs értelme itthon kezdeni. Hanem azt, hogy ha nem változik meg a gondolkodásmód, a működés, a pozíció , akkor az egész vállalkozás limitált marad. A nemzetközi siker nemcsak piacot kíván – hanem új nyelvet, új ritmust és új döntési logikát . Ha ez nincs meg, akkor a cég nem fejlődik, csak „megmarad” – és ez a legnagyobb kockázat. „Amíg csak egy szép történet, addig nem cég vagy. Hanem narratíva. Hiába van egy jó ötleted. Ha nem tudod üzleti rendszerbe tenni, nem lesz belőle semmi.” A kérdés tehát nem az, hogy jó-e az ötleted. A kérdés az, hogy képes vagy-e úgy csomagolni, kommunikálni és elhelyezni, hogy valódi piacot találjon.   És ezt csak akkor tudod, ha ott vagy, ahol a piac dönt.  Nem ott, ahol csak nézik. 🚀 Szeretnél részesedést egy startupban – anélkül, hogy mindent kockáztatnál? Most lehetőséged van mikrobefektetőként  csatlakozni. A tulajdonosi kártya megvásárlásával a belépés egyszerű és automatizált . Akik ma lépnek, holnap előnyből indulnak. Te is azon dolgozol, hogy a vállalkozásod nemzetközi szintre lépjen? 🎧 Hallgasd meg a teljes beszélgetést Jáger Lászlóval , aki megmutatja, milyen falakba ütközöl, ha itthoni gondolkodással akarsz globálisan építkezni. 🎯 Ha te is struktúrát építenél és csapatot stabilizálnál, jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Hallgasd meg a teljes epizódot , ha a célod nem csak a növekedés, hanem egy rendszerben működő vállalkozás. A rendszer nélküled is működik? Jáger László számára a legfontosabb vállalkozói fordulópont nem egy új termék volt. Nem is egy új piac. Hanem egy újfajta működési logika.  Az a felismerés, hogy egy igazán jól felépített cégnek akkor is működnie kell, ha te holnap eltűnsz. Ez egy vállalkozói váltásról.  László nem akarta tovább olyan rendszerben élni a napjait, ahol minden döntés rajta múlik, ahol ő a szűk keresztmetszet. Ehelyett egy olyan struktúrát akart építeni, ami önjáró , automatizált , és független a személyétől. Ezért kezdődött el a Benefit Barcode teljes újratervezése. Az applikáció, a platform, az üzleti modell – minden ennek a gondolkodásnak lett alárendelve. A cél: olyan rendszer, ami önmagát értékesíti, aktiválja, működteti.  Ahol nincs szükség személyes jelenlétre, hogy a szolgáltatás működjön. Ez nem arról szólt, hogy László „ki akar szállni” – hanem arról, hogy ne legyen többé foglya a saját vállalkozásának.  Mert a cég akkor ad szabadságot, ha nélküled is képes eredményt hozni. Akkor lehet vele hosszú távra tervezni, ha nem a te energiád hajtja napi szinten – hanem a rendszer, amit felépítettél. Ez a felismerés az, ami a cég jövőjét biztosítja. És ha egyszer tényleg úgy döntesz, hogy kiszállsz, akkor sem omolhat össze minden.  Mert nem te vagy a működés motorja – hanem a rendszered. Rendszerben gondolkodás: a skálázhatóság alapja Jáger László vállalkozásának újraépítése nemcsak termékfejlesztésről szólt – egy működési filozófia váltás történt.  A cél egyértelmű volt: olyan rendszert létrehozni, amely önállóan képes értéket adni, skálázható és működik nemzetközi szinten is. Nem eseti megoldásokra volt szükség, hanem átlátható, strukturált működésre. A Benefit Barcode új platformja ennek az elvnek megfelelően épült fel. László nem egyszerűen digitalizálni akarta a meglévő folyamatokat, hanem új alapokra helyezni  őket. Egy olyan üzleti logikát terveztek, amelyben a rendszer nemcsak kiszolgál, hanem aktívan irányít : mutatja, mit kell csinálni, mikor, és hogyan. „Ha egy rendszer jól működik, annak el kell adnia saját magát.” Ez az elv végigvezette a fejlesztést. Minden elem, amit beépítettek – a partneri jogosultságok, a kedvezmények kezelése, az aktivitásfigyelés – azt szolgálta, hogy ne a cégvezető legyen a működés kulcsa.  Hanem maga a rendszer. A háromnyelvű felület és a különböző piacok kiszolgálása nem jártak extra terheléssel. Ez annak köszönhető, hogy az architektúra az első pillanattól globális működésre lett optimalizálva.  A partnerek ugyanazt a struktúrát használják – függetlenül attól, hogy Magyarországon, az Egyesült Államokban vagy máshol lépnek be. Az eredmény: egy letisztult, skálázható rendszer , amely lehetővé teszi, hogy a cég egyre kevésbé függjön személyes jelenléttől, és egyre inkább az automatizált működésre támaszkodjon. Ez nemcsak hatékonyságot hozott, hanem stratégiai rugalmasságot is. A vezető szerepe, amikor már nem ő a rendszer Amikor a rendszer elkezd működni önállóan, a vállalkozó szerepe is új dimenzióba kerül. Jáger László számára ez nem kivonulást jelentett a cégből, hanem fókuszváltást.  Többé nem az volt a feladata, hogy napi szinten jelen legyen minden egyes folyamatban, hanem hogy stratégiát építsen, irányokat jelöljön ki és optimalizáljon. Ez a fajta működés akkor lehetséges, ha a rendszer képes magától reagálni: észleli a partner aktivitását, alkalmazza a kedvezményeket, kezeli a jogosultságokat – emberi beavatkozás nélkül.  Az új Benefit Barcode platform ezt tudja. Egy olyan üzleti gépezet, amelyet egyszer felépítettek, és most már üzemszerűen működik, újra és újra. „Nem szeretnék benne ülni egy termékben, egy rendszerben, és nélkülem nem működik semmi.” Ez nem azt jelenti, hogy László ne lenne jelen. Hanem azt, hogy nem ő tartja kézben a napi működést.  Így marad ideje és tere olyan kérdéseken gondolkodni, mint: hová terjeszkedjenek tovább, milyen piacok nyílnak, vagy milyen együttműködések hozhatnak új szintet a cég életébe. A rendszer nem csak a működés szabadságát adja vissza – hanem a vezető gondolkodási szabadságát is.  Mert ha nem kell tűzoltani, akkor lehet tervezni. Ha nem kell helyettesíteni a rendszert, akkor lehet valóban céget vezetni. És ez a különbség aközött, hogy egy vállalkozás „foglalkoztat”, vagy hogy értéket termel – akár nélküled is.  Akkor jó a céged, ha bármikor eladható lenne Egy önjáró rendszer nemcsak a napi működést teszi gördülékenyebbé – piaci értéket is teremt.  Jáger László gondolkodásában ez a végső fokmérő: ha a cégedet ma egy befektető vagy érdeklődő megnézné, látná, hogy az működik nélküled?  Mert ha igen, akkor az egy valóban értékes vállalkozás. A Benefit Barcode-nál minden döntést ez az elv mozgatott: felépíteni egy olyan rendszert, ami bármikor készen áll a kiszállásra – még ha az nem is aktuális.  Nem azért, mert el akarják adni, hanem mert így lesz a működés fenntartható, stabil és független. A platform ennek megfelelően lett kialakítva: egyetlen felületen kezel minden partneri szintet, több nyelven, több országban, valós idejű működéssel, automatizált visszajelzéssel. Ez a típusú felépítés nemcsak versenyelőnyt ad, hanem kiszállási lehetőséget is – bármikor, akár azonnal. „Nem szeretnék egy olyan rendszerben ülni, ami nem működik nélkülem.” Ez a gondolkodás a valódi stratégia. Mert ha a rendszered nem függ tőled, akkor szabad vagy.  És nemcsak te – hanem az is, aki esetleg holnap átvenné a céget, befektetne, vagy új szintre vinné. Ez az, ami igazán értékessé teszi, amit építettél. 🎧 Hallgasd meg a teljes epizódot , és nézd meg, hogyan tette ezt meg Jáger László – lépésről lépésre. 🎯 Ha te is olyan rendszert akarsz, amit bármikor átadhatnál – mert stabil, automatizált és értékes –, dolgozzunk rajta együtt! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Hallgasd meg a teljes epizódot , ha kíváncsi vagy, hogyan tud túlélni egy cég, ha egyik napról a másikra digitális térbe kényszerül. Amikor eltűnik a fizikai világ A Benefit Barcode történetében eljött egy pont, ahol a fizikai világ, amire korábban épült minden, egyszerűen értelmét vesztette.  A plasztikkártyák, nyomtatott brossúrák, helyhez kötött kedvezményrendszerek már nem érdekelték az embereket. Az új generáció nem akarta zsebében hordani a kedvezménykártyát – telefont akart, applikációt, azonnali elérhetőséget. „A fiatalok nem akarnak plasztikkártyákat. Ők applikációt akarnak letölteni.” Ez nem egyszerű trendváltozás volt, hanem jelzés a jövőről.  Jáger László és csapata világosan látta, hogy ha nem mozdulnak azonnal, le fognak maradni. Mert az ügyfél nem vár. És ha a cég nem követi a viselkedésváltozást, ki fog esni a versenyből. A kérdés tehát nem az volt, hogy „lehet-e” digitalizálni, hanem hogy mennyi idő van még hátra a túléléshez.  Ez a felismerés volt az alapja annak a döntésnek, hogy a korábbi, jól működő, de fizikailag kötött modellt le kell váltani . Nem javítani, nem toldozni – elengedni. A váltás nem volt egyszerű. A teljes rendszer újratervezése több éves fejlesztés lett, és elvitte az elmúlt 10–15 év nyereségét.  De nem volt más út: egy új világra új megoldást kellett adni. Olyat, ami nem kiegészíti a fizikait, hanem kiváltja. „Most tartunk két millió dollárnál, és még beteszünk fél millió dollárt, és még nem leszünk teljesen kész.” Ez nem csak pénz. Ez válasz volt egy világos kérdésre:  ha holnaptól minden digitális, működik-e a céged? A Benefit Barcode-nál a válasz az: igen. A digitális működés nem eszköz, hanem alapstratégia A digitális átállás nem ott kezdődött, hogy a Benefit Barcode-nak kellett egy új app. Az igazi kérdés az volt: hogyan lehet egy teljes rendszert digitális alapokra helyezni úgy, hogy az magától működjön – és el is adja saját magát?  Jáger László számára ez nem kényelmi, hanem üzleti döntés volt. „Ha egy rendszer jól működik, annak el kell adnia saját magát.” Ez a mondat nem csak elmélet – ez volt az egész fejlesztés kiindulópontja. A cél az volt, hogy a rendszer képes legyen önállóan működni és skálázódni.  Ne legyen szükség értékesítőre, betanításra, vagy manuális aktiválásra. A felhasználó belép, látja a lehetőségeit, és azonnal el tudja kezdeni használni . Ehhez nemcsak egy applikációt kellett lefejleszteni, hanem a teljes ügyfélkezelési logikát újra kellett gondolni.  Jogosultságok, partneri szerepkörök, kedvezmények, aktivációk – minden automatizálva lett. Ez nem csak arról szólt, hogy gyorsabb legyen a működés. Hanem arról, hogy a rendszer helyetted dolgozzon. Ez különösen fontos akkor, ha a fizikai kapcsolódási pontok eltűnnek. Ha nincs pult, nincs eladó, nincs személyes kapcsolat – akkor a digitális rendszernek kell tudnia „kommunikálni”.  És ezt csak úgy lehet, ha minden lépés mögött világos struktúra van. A Benefit Barcode fejlesztése során ezért lett prioritás a teljesen automatizált működés . Nem azért, mert „trendi” volt, hanem mert ez volt az egyetlen módja a túlélésnek  abban a világban, ahol a fizikai jelenlét már nem biztosított. Ez a szemlélet nemcsak új funkciókat hozott, hanem új vállalkozói szerepet is teremtett.  Nem operatív tűzoltásban kell már élni – hanem stratégiai gondolkodással lehet építeni. Mert a rendszer működik. Magától. Ha nem találkoztok, hogyan épül a kapcsolat? A digitális működés egyik legnagyobb kihívása, hogy elvesznek a személyes kapcsolódási pontok.  Nincs pult, ahol megkérdezed, „mi járatban?”, nincs kézfogás, nincs emberi figyelem. És a kérdés ilyenkor nem az, hogy van-e rendszered – hanem az, hogy hogyan lesz ebből kapcsolat? Jáger László pontosan tudta, hogy a Benefit Barcode új digitális platformja nem pusztán funkciókat kell, hogy kiszolgáljon , hanem olyan élményt is, ami fenntartja a bizalmat és az aktivitást.  A digitális tér ugyanis hideg – ha nem adsz érzelmi, emberi mintázatot a működéshez, kiszárad az ügyfélélmény. Ezért a rendszer újragondolásánál nemcsak a „működjön” szempont számított, hanem az is, hogy hogyan fog kapcsolódni a felhasználó az első pillanattól.  A cél az volt, hogy a rendszer azonnal világos értéket adjon, és olyan felhasználói élményt teremtsen, ami nem igényel betanítást, mégis személyesnek hat. „Ha egy rendszer jól működik, annak el kell adnia saját magát.” Ez itt is kulcs. Az önkiszolgáló működés nem azt jelenti, hogy magára hagyod az ügyfelet – hanem azt, hogy minden lépés intuitív, logikus, és azonnali választ ad.  Így az ügyfél úgy érzi, hogy „figyelnek rá”, még ha nincs is ott senki a vonal másik végén. Az új rendszerben ezért vált alapvető elvvé a valós idejű kommunikáció , a partneri aktivitás követése , és az, hogy az ügyfél lásson visszajelzést  arról, mit, mikor, miért kap. Ez nem csak UX – ez digitális kapcsolódás. És ez az, ami miatt a rendszer nem csak eszköz lett, hanem kapcsolat.  Egy olyan tér, ahol a cégek és ügyfelek között új típusú kapcsolat alakulhat ki – fizikai jelenlét nélkül, mégis emberközelien.  A túlélés nem digitális kérdés, hanem vállalkozói döntés A világ változik – néha gyorsabban, mint ahogy reagálni tudnál. A Benefit Barcode-nál Jáger László nem azért váltott digitális működésre, mert „divat lett”, hanem mert világos jeleket látott: ha a cég nem mozdul, lemarad.  És ezt nem várhatta meg. „Hozd magad olyan helyzetbe, hogy nincs mögötted visszafelé út.” Ez volt a vezérfonal. A digitális rendszer fejlesztése éveket és dollármilliókat emésztett fel – de nem opcióként volt kezelve, hanem stratégiai kényszerként.  A jövő ugyanis nem biztosít újabb esélyeket azoknak, akik kivárnak. Csak azoknak, akik előre mennek. Ezért lett a rendszerük nemcsak működőképes, hanem önjáró.  Nem igényel napi operatív jelenlétet, skálázható több országban, képes önmagát értékesíteni. Ez az a szint, ahol nem kell attól félned, hogy a digitális világ „megeszi” a céged.  Mert te már előtte vagy. És ez a lényeg: nem az eszköz ment meg, hanem a döntés, hogy váltasz.  Ha felismered, hogy a fizikai jelenlét nem garancia semmire, akkor elkezded máshol keresni a stabilitást – a rendszerben, a gondolkodásban, a skálázhatóságban. „Nem szeretnék benne ülni egy termékben, egy rendszerben, és nélkülem nem működik semmi.” Ez nem csak Jáger László döntése volt – ez egy új vállalkozói modell. Olyan, ami nem függ személytől, helytől, időtől.  Csak attól, hogy képes vagy-e lépni, amikor kell. 🎧 Hallgasd meg a teljes epizódot, ha kíváncsi vagy, hogyan tud túlélni egy cég, ha egyik napról a másikra digitális térbe kényszerül. 🎯 Ha te is olyan rendszert akarsz, ami digitálisan is stabil, önállóan is működőképes, és bármikor skálázható, dolgozzunk rajta együtt! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Hallgasd meg a teljes epizódot , ha úgy akarsz új piacokat meghódítani, hogy közben a meglévő ügyfélköröd is veled marad. Nemzetközi terjeszkedés: először fejben dől el Nem könnyű egyszerre két világban jelen lenni. Jáger László pontosan tudta, hogy ha a Benefit Barcode belép az amerikai piacra, az nem történhet meg a hazai ügyfelek kárára. A cél nem az volt, hogy egyik piacot lecserélje a másikra, hanem hogy egyszerre legyen jelen mindkettőben – hatékonyan. Ez viszont nem működhetett volna a régi rendszerrel. Az alapvető gondolkodást kellett újraírni. László nem egy terméket akart vinni Amerikába, hanem egy működő, adaptálható rendszert , ami bármelyik országban megállja a helyét – és közben itthon is kiszolgálja a meglévő partnereket. „A Benefit Barcode most már három nyelven működik.” Ez nem csak technikai funkció, hanem stratégiai válasz egy valós helyzetre. A lokalizáció nem opcionális, hanem alapkövetelmény.  A magyar partnerek magyar nyelven, a nemzetközi ügyfelek angol nyelven érik el ugyanazt a rendszert – de a működés egységes. A háromnyelvűség nemcsak nyelvi kérdés. Egyfajta gondolkodásmódot is tükröz.  László rendszere úgy lett felépítve, hogy a belső logikája, felépítése, partnerkezelési struktúrája nezetközi működésre is alkalmas legyen – de ne kelljen ehhez lemondani a magyar ügyfelekről sem. Ez a hozzáállás különbözteti meg azokat a cégeket, akik valóban képesek piacot váltani , azoktól, akik csak exportálni próbálnak. A rendszer nem egy másik országban működő másolat – hanem egy önálló, skálázható alap , amire bárhol lehet építeni. És itt még csak a keretekről beszélünk – a következő blokkban megmutatom, hogyan készült fel László technológiailag és üzletileg is arra, hogy több piacot kezeljen egyszerre. Három nyelv, egy rendszer, nulla kompromisszum A Benefit Barcode új platformja nemcsak dizájnban lett új, hanem a teljes működési logikájában is. Jáger László célja az volt, hogy a rendszer bárhonnan, bármilyen piaci környezetben, bármilyen nyelvi közegben működjön  – és ehhez nem lehetett „lokális toldozgatással” hozzáállni. „A Benefit Barcode most már három nyelven működik.” Ez a három nyelv nem csak lefordított felületet jelent. A rendszer mögött olyan architektúra áll, amely képes kezelni többféle partneri struktúrát, jogosultságot, kedvezménylogikát és kommunikációs beállítást  – nyelvtől és országoktól függetlenül. A felhasználó ebből nem sokat lát. Belép a rendszerbe, és működik. De a háttérben pontosan az történik, ami miatt ez az egész skálázhatóvá vált: a digitális alapú működés nem egy országra van korlátozva.   A platform logikája eleve úgy lett felépítve, hogy nem csak magyar piacra való. És ez a hozzáállás tette lehetővé azt, hogy Amerikában is nyithassanak. „Most tartunk két millió dollárnál, és még beteszünk fél millió dollárt, és még nem leszünk teljesen kész.” Ez az összeg nem egy marketingkampányra ment el. Hanem egy olyan platform felépítésére, ami stabilan elbír egy sokszereplős, sokpiacos működést.  És ez nem csak a nyelvi kérdéseket jelenti – hanem azt is, hogy például különböző piaci igényekre különféle logikák, jogosultságok, aktivitási szintek építhetők rá ugyanarra az alapra. Ez a digitális rendszer már nem azonos a korábbi plasztikkártyás működéssel. Itt valós idejű adatok, partneri aktivitások, dinamikus kedvezményváltások  kezelése zajlik – olyan módon, hogy bármelyik országban is fut, ugyanazt a minőséget adja. László pontosan tudta: ha a rendszer csak egy országban működik, akkor ő maga válik az akadállyá. De ha a rendszer önmagában skálázható , akkor nyithat piacokat anélkül, hogy újra kéne építeni mindent. Megtartani azt, ami érték, miközben új piacra lépsz Egy nemzetközi terjeszkedés könnyen a meglévő ügyfélkör rovására mehet – ha nem figyelsz oda. Jáger László ezt pontosan tudta. Nem akarta, hogy a magyarországi partnerek úgy érezzék, „el lettek hagyva” a nagyobb cél érdekében. Ehelyett azt akarta, hogy ők is részesei maradjanak a fejlődésnek. „Az új rendszer úgy lett kialakítva, hogy a korábbi ügyfeleink is tudják használni.” Ez a mondat mindent elárul. Nem külön rendszert építettek a nemzetközi piacra, hanem egy egységes platformot , amelyben a magyar ügyfelek éppúgy megtalálják a helyüket, mint bármelyik külföldi partner. Ez nem egyszerű döntés volt. Könnyebb lett volna a régi ügyfélkört „lezárni” és csak az új piacra koncentrálni. De László nem akart hátat fordítani azoknak, akik évekig támogatták a cég működését.  Ehelyett olyan struktúrát építettek, ahol a magyar ügyfeleknek nem kell változtatni a működésükön, hogy ők is élvezhessék az új rendszer előnyeit. Ez az átjárhatóság biztonságot adott. A helyi ügyfelek azt látták, hogy a cég ugyanaz maradt – csak épp sokkal modernebb lett. Nem kellett mást tanulniuk, máshogy használniuk a rendszert. Az új platform őket is kiszolgálta – sőt, az ő igényeik alapján is készült. Ezért működik. Mert nem egy piacra lett optimalizálva, hanem ügyfélszemléletre.  És ez az, ami lehetővé tette, hogy a nemzetközi lépés ne megrázkódtatás legyen, hanem fejlődési lehetőség – minden érintett félnek. Magyar cégből globális platform A nemzetközi piacra lépés nem egy „kapcsolatfüggő” folyamat volt Jáger László számára. Nem is külföldi befektető, üzleti partner vagy szakmai konferencia indította el ezt az irányt. Hanem egy felismerés : ha nemzetközi szintű üzletet akarsz, először a rendszerednek kell nemzetközileg működnie. „Nem szeretnék benne ülni egy termékben, egy rendszerben, és nélkülem nem működik semmi.” Ez a hozzáállás írta át az egész működést. A cél nem az volt, hogy László „kitelepítse magát” Amerikába. Hanem az, hogy olyan rendszert építsen, ami ott is működik – nélküle is.  Ehhez teljes újratervezés kellett. Nem csak a terméket, az egész vállalkozási logikát át kellett alakítani. „Ha egy rendszer jól működik, annak el kell adnia saját magát.” Ez volt a fejlesztés alapelve. A Benefit Barcode új platformja nemcsak szolgáltatást kínál, hanem önmagát értékesíti.  Olyan digitális architektúrával épült, ami minden szereplőnek – partnernek, vevőnek, szolgáltatónak – azonnal világos értéket ad. Nem kell „magyarázni”, nem kell betanítani – működik. Ez a globális gondolkodás nem helyhez kötött.  Jáger László úgy készítette fel a rendszert a piacra lépésre, hogy az bármilyen országban bevethető legyen – miközben nem veszít semmit a rugalmasságából. Ez nem startup volt, hanem tudatos építkezés. És ez az, amiért nem csak új piacot szereztek, hanem a meglévő ügyfélkört is meg tudták tartani. Mert nem az volt a kérdés, hogy „hol működik a cég?”, hanem az, hogy „kinek ad értéket – bárhol a világon?”  És innen már nem számít a földrajzi határ. 🎧 Hallgasd meg a teljes epizódot, ha te is szeretnél nemzetközi szinten gondolkodni – anélkül, hogy elveszítenéd azt, amit itthon már felépítettél. 🎯 Ha te is szeretnél egy nemzetközileg működő rendszert, ami itthon is stabil, jelentkezz workshopra – és dolgozzunk rajta együtt! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Hallgasd meg a teljes epizódot , ha te is érzed, hogy visszahúz a régi rendszered – még akkor is, ha te már rég készen állsz a váltásra. Láthatatlan póráz a nyakad körül Vannak helyzetek, amikor a múlt nem nosztalgia – hanem akadály. Jáger László pontosan ebbe a falba ütközött, amikor a Benefit Barcode-ot újra kellett gondolni. A plasztikkártyás kedvezményrendszerük korábban jól működött, stabil, profitábilis modell volt. De az ügyfélviselkedés megváltozott. A piac más lett. És a régi rendszer nem tudta követni. „A fiatalok nem akarnak plasztikkártyákat. Ők applikációt akarnak letölteni.” Ez a felismerés nem elméleti vita volt – ez döntötte el a jövőt.  Egyre több partnernél tapasztalták, hogy a kiadott kártyák nem kerülnek használatba. Az emberek nem hordták magukkal, elfelejtették, vagy egyszerűen nem érdekelte őket. Ami korábban érték volt, az hirtelen felesleg lett. És ilyenkor jön a kemény kérdés: meddig érdemes ragaszkodni egy működő, de elavuló rendszerhez?  Mikor válik a múlt sikeréből a jövő akadálya? A válasz Lászlóéknál az volt: amint meglátták a jeleket, nem ragaszkodtak hozzá tovább. A rendszer helyett az ügyfélre fókuszáltak.  Ha a vevő mást akar, akkor nem az a megoldás, hogy próbálod ráerőltetni a régi megoldásaidat, hanem az, hogy megérted: meg kell változnod. Nem toldani kell a régit, hanem letenni.  Ahelyett, hogy a plasztikkártyás modellhez ragaszkodtak volna, elkezdték felépíteni a digitális jövőt. Egy teljesen új rendszert – más logikával, más eszközökkel, más üzleti modellel. És ez csak az első lépés volt… Nem lehet két irányba haladni egyszerre A legtöbb vállalkozó itt akad el. A múlt még működik valahogy, az új irány már vonzó lenne, de közben ott a félelem: mi lesz, ha elengedem, ami eddig biztonságot adott? Jáger László is pontosan ezt élte meg – de meghozta a döntést, amit kevesen mernek: nem tartotta meg a régit félig, hanem elengedte teljesen. „Ha akkor tudtuk volna, hogy ez mekkora fejlesztés lesz, lehet, hogy kétszer meggondoljuk, hogy belevágunk.” Ez az őszinte mondat világossá teszi, hogy nem romantikus álom volt az átállás, hanem kemény, költséges, bizonytalan út. Az új rendszer fejlesztése elvitte az elmúlt 10–15 év teljes nyereségét.  Ez nem volt kalkulált rizikó – ez volt az egyetlen logikus lépés. „Az elmúlt 5-6 év fejlesztése elvitte a korábbi 10-15 év összes nyereségét.” És mégsem bizonytalanságként beszélt róla, hanem felszabadulásként.  Mert ha egyszerre próbálod életben tartani a múltat és építeni a jövőt, előbb-utóbb szétszakadsz. „Hozd magad olyan helyzetbe, hogy nincs mögötted visszafelé út.” Ez stratégia. Ha nincs opció visszafordulni, minden döntésed előre fog mutatni. Nem vesztegeted el az energiát arra, hogy fenntarts valamit, amit már senki nem akar használni. A vállalkozások többsége nem azért bukik el a váltásban, mert nem lenne meg hozzá a tudás – hanem azért, mert nem hozzák meg a végleges döntést.  Jáger László viszont meghozta: nem próbált középen maradni. Nem a kettő közötti átmenetet akarta működtetni, hanem új rendszert épített – önállóan. Ez az a döntési minőség, amit a legtöbb cég nem vállal fel. De ez az, ami elválasztja a múltba ragadt vállalkozásokat azoktól, akiknek tényleg van jövőjük. Újrakezdés anélkül, hogy elvágnád a múltat A digitális váltás nemcsak technológiai kérdés, hanem emberi és üzleti is. Amikor a Benefit Barcode új rendszert kezdett építeni, Jáger László számára az is kulcskérdés volt: mi lesz a meglévő ügyfelekkel?  Akik még a régi logikát, a plasztikkártyás rendszert ismerték, használták, kedvelték. „Az új rendszer úgy lett kialakítva, hogy a korábbi ügyfeleink is tudják használni.” Ez nem egy kényelmi funkció volt, hanem tudatos stratégiai döntés.  A fejlesztés során végig szem előtt tartották, hogy a meglévő partnerek se érezzék magukat kizárva. Nem csak új piacra készültek, hanem egy olyan rendszerre, ami mindkét világban otthonosan működik. A kulcs az volt, hogy az új platform hátrafelé is kompatibilis legyen.  Tudja kezelni a régi jogosultságokat, partnermodelleket, vásárlói viselkedéseket – és közben már kiszolgálja az új digitális igényeket is. Ez egy mérnöki kihívás, de még fontosabb, hogy üzletileg is stabilitást ad. „A Benefit Barcode most már három nyelven működik.” A többnyelvű rendszer nemcsak a nemzetközi terjeszkedés miatt volt fontos, hanem azért is, hogy különböző piacok és ügyfélcsoportok egyszerre tudják használni a rendszert.  A cél az volt, hogy ne kelljen „leváltani” a régi ügyfeleket – hanem ők is természetes módon csatlakozhassanak az új működéshez. Ez a szemlélet tette lehetővé, hogy László úgy váltson, hogy közben ne veszítsen.  Nem lett belőle se „régi” ügyfél, se „új” ügyfél – csak ügyfél, akinek most már jobb szolgáltatást tudnak adni. Ez az a pont, ahol a váltás nem rombol, hanem integrál. És ez hosszú távon nemcsak technikai előny, hanem üzleti stabilitás is. Akkor működik igazán, ha nélküled is működik Jáger László gondolkodásában az új rendszer fejlesztése nemcsak technológiai projekt volt. Sokkal mélyebb dologról szólt: ki akart lépni a középpontból.  Nem akarta tovább olyan vállalkozásban élni a mindennapjait, ahol minden rajta múlik, ahol nélküle nem történik semmi. „Nem szeretnék benne ülni egy termékben, egy rendszerben, és nélkülem nem működik semmi.” Ez a felismerés vezette oda, hogy a Benefit Barcode új platformját teljesen automatizált, skálázható és önjáró rendszerként építsék fel.  Egy olyan megoldás született, ahol a rendszer nemcsak működik, hanem értékesít is – magától. „Ha egy rendszer jól működik, annak el kell adnia saját magát.” Ez nemcsak szlogen volt, hanem elvárás. Az új rendszer úgy készült, hogy a felhasználónak ne kelljen kérnie, keresnie, egyeztetnie – elég legyen belépnie, és azonnal lássa, mi a következő lépés.   AR-funkciók, dinamikus kedvezménykezelés, valós idejű aktivitás – mindez azért, hogy ne kelljen személyes jelenlét a működéshez. És ami még fontosabb: ne legyen Lászlóhoz kötve.   A rendszer akkor jó, ha skálázható. Akkor jó, ha nem igényel tőle napi szintű operatív döntéseket. Akkor jó, ha más országban, más nyelven, más piaci környezetben is képes értéket adni – önállóan. Ez a gondolkodás nem csak technológiát formált. Ez teljes vállalkozói szerepet ír át. Mert ha a cég képes nélküled is működni, akkor te végre stratégiai szerepbe tudsz kerülni.  És ez az, ahol nemcsak a rendszer, hanem te magad is szintet lépsz. 🎧 Hallgasd meg a teljes epizódot , ha úgy érzed, egyszerre próbálsz új irányt venni, miközben a régi rendszered nem enged lépni. 🎯 Ha te is egy olyan rendszert akarsz, ami akkor is működik, ha te nem vagy ott, dolgozzunk rajta együtt! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Mikor kell kimondanod: „a hazai piac már nem elég”? Sok vállalkozó ezt túl későn látja be. Pedig lehet, hogy nem a terméked, nem a marketinged, és nem is az üzleti modelled miatt nem növekedsz — hanem egyszerűen a piacod túl kicsi. 👉 Erről szól Jáger László története is. 👉 És erről szól a podcast epizód, amit mindenképp érdemes meghallgatnod: 🎧 https://www.magyarbusiness.org/magyar-business-podcast/ep-110-benefit-barcode-inc-jager-laszlo Ebben a cikkben pedig megnézzük részletesen: hogyan ismerte fel László ezt a korlátot, és hogyan épített globális platformot egy korábban lokális piacra tervezett rendszerből. Egy stabil modell – amit elsöpört a piac A Benefit Barcode sztorija klasszikus vállalkozói sikernek indult. László több mint 15 éven keresztül épített lojalitás- és tagsági rendszereket — szakszervezeteknek, alapítványoknak, közösségeknek. A fizikai eszköz pedig a plasztikkártya volt. Ez volt a hozzáférés szimbóluma, az ügyfélélmény központi eleme. Aztán jött a fordulópont. 👉 Egy húszéves vevő egyszerű mondatával világossá tette, hogy a világ megváltozott: "Ezért halnak meg a teknősök." Az üzenet egyértelmű volt: a plasztik már ciki, nem menő. De nemcsak a termék idejétmúltsága volt a gond. A technológiai fejlődés, az okostelefonok és a fiatalabb generációk igényei is teljesen más irányt vettek. A piac elkezdett mást kérni, mint amit a cég addig nyújtott. A régi modell fenntarthatatlanná vált. Nem elég a termék – a piac számít Sokan ilyenkor csak a termékhez nyúlnának. De László és csapata felismerte: itt nem elég újragondolni a kártyát. A kulcskérdés ez lett: „Elég nagy-e a piacunk ahhoz, hogy a következő 5 évben fenntartsa a növekedést?” És itt jött az igazi felismerés. 👉 Magyarország, egy 10 millió fős piac, egyszerűen nem tud eltartani egy globálisan skálázódó technológiai platformot. 👉 Egy londoni kerület bevétele többet jelentett, mint egész Magyarország. Nem minőségi probléma. Matematikai realitás. Ha maradtak volna lokális pályán, a legmodernebb, legjobb platform sem mentette volna meg a céget. 💬 Elgondolkodtál? 👉 Mekkora a Te piacod? 👉 Elbírja a növekedési terveidet? Írd meg kommentben, hogy a te céged hol áll ebben a helyzetben! Globális gondolkodás – nem marketing-szólam A Benefit Barcode ma Kaliforniából skáláz globálisan. Miért épp onnan? 👉 Kalifornia a világ negyedik legnagyobb GDP-jű gazdasága lenne, ha külön ország lenne. Ha egy platform végtelen számú felhasználót tud kiszolgálni, akkor a földrajzilag és demográfiailag korlátos piacok (mint a magyar) egyszerűen nem alkalmasak a fenntartására. László kimondta: "A magyar piac nem tudja kitermelni a fejlesztéshez szükséges összegeket." Ezért építették úgy a rendszert, hogy már a kezdetektől nemzetközi terhelést bírjon : Több nyelven működik (angol, német, szlovák, spanyol, francia). Cél: globális, 100 milliós felhasználóbázis. A lokális gondolkodás csapdája Miért veszélyes a lokális gondolkodás? Mert észrevétlenül korlátozza a céged döntéseit. Ha csak abban gondolkodsz, hogy „mit kér a magyar piac”: 👉 A terméked jellemzően kisebb igényekre lesz optimalizálva. 👉 Az árazásod is hazai bérszinthez lesz igazítva. 👉 A fejlesztéseid üteme lelassul, mert nem lesz elég erőforrás. És ami a legfontosabb: 👉 A céged vezetése is beleáll abba a mentális plafonba, hogy „itt ennyi a maximum”. Ez a legnagyobb veszély. Mert ha Te nem gondolod globálisra a cégedet, senki nem fogja helyetted megtenni. Hibrid megoldások: átmenet a két világ között Fontos tanulság Lászlóék sztorijából: a váltás nem volt egyik napról a másikra. Sok ügyfél, különösen az idősebb célcsoportban, még mindig ragaszkodott a plasztikkártyához. Ha csak digitális rendszert vezettek volna be, elveszítették volna őket. A megoldás? Hibrid rendszer: A rendszer kezeli a plasztikkártyák digitális verzióját is. Akinek kell, kaphat fizikai kártyát is — de már csak kérésre. 👉 Az Országos Vérellátó Szolgálat példája: Virtuális kártya az appban, automatikus frissítéssel. Csak 1% kér már plasztikot — de a lehetőség megvan. Tanulság: Nem erőből kell digitalizálni. A partnereidet is magaddal kell vinni az úton. Mi a Te következő lépésed? Ha a Te vállalkozásod is egy olyan piacra épül, ahol lassan elérted a plafont, érdemes feltenned magadnak néhány kérdést: 1️⃣ Elég nagy-e a piacom ahhoz, hogy a következő 5 évben fenntartsa a növekedést? 2️⃣ A piacom földrajzi, demográfiai korlátai mennyire befolyásolják a stratégiámat? 3️⃣ Mire optimalizálom a termékemet — egy helyi igényre, vagy egy globálisan is skálázható megoldásra? 4️⃣ Mi az a minimális lépés, amit megtehetek, hogy nyitottabbá váljak a nemzetközi piacra? Tovább olvasnál? – Kapcsolódó cikkek az előző heti témához A múlt heti epizód kapcsán Kolozsvári Arnold Csabával ezekben a cikkekben foglaltuk össze a tanulságokat: A céged nő, de te gyengülsz – hogyan tovább? A konkurensedet te képezted ki. Miért csökken az ügyfélbázisod ahelyett, hogy növekedne? Vállalkozóként nem a profit öl meg, hanem a lojalitás illúziója. Az egyik legdrágább stratégiai hiba: jó márkát rossz emberekre bízni. 👉 Olvasd el őket is — és gondold végig: hol tart most a Te vállalkozásod ebben a folyamatban? Ha pedig még nem hallgattad meg a teljes beszélgetést Jáger Lászlóval — mindenképp érdemes: rengeteg konkrét tapasztalatot oszt meg arról, hogyan lehet globális piacra lépni egy magyar technológiai platformmal. 🎧 https://www.magyarbusiness.org/magyar-business-podcast/ep-110-benefit-barcode-inc-jager-laszlo

Ha mélyebben érdekel, hogyan gondolkodik erről egy tapasztalt vállalkozó, hallgasd meg a teljes epizódot. Nincs jövő régi rendszerrel Mi van akkor, ha nem elég már, ami eddig működött? Ha nem elég, hogy egy vállalkozás profitábilis, stabil, növekszik – mert közben a világ közli, hogy másképp működik tovább? Jáger László pontosan ebben a helyzetben hozott döntést. A Benefit Barcode korábbi rendszere – a plasztikkártyás kedvezményprogram – hosszú évekig jól működött, hozta a számokat. Mégsem erre építettek jövőt. Mert nem lehetett. „A fiatalok nem akarnak plasztikkártyákat. Ők applikációt akarnak letölteni.” Ez a mondat fordította át az egész gondolkodást. Nemcsak az ügyfélviselkedés változott meg, hanem az egész piac logikája. Aki nem képes platformban, rendszerben, digitálisan gondolkodni, az lemarad. És László pontosan tudta: amit felépítettek, az nem fogja elbírni a következő tíz évet. Ezen a ponton nem az volt a kérdés, hogy mit lehet optimalizálni. Hanem az, hogy mernek-e mindent újrakezdeni – úgy, hogy közben semmi sem biztos. A múlt nyeresége nem fedezi a jövőt A Benefit Barcode átalakulása nem egy kis fejlesztési projekt volt. Nem arról szólt, hogy bevezettek egy új digitális funkciót a meglévő rendszer mellé. Ez egy visszafordíthatatlan döntés  volt: teljes újratervezés, teljes újrakezdés, és vele együtt a múlt elengedése. „Az elmúlt 5-6 év fejlesztése elvitte a korábbi 10-15 év összes nyereségét.” Jáger László elmondta, hogy minden addigi eredményüket újra befektették. Nem biztonsági tartalékot képeztek belőle, nem profitot vettek ki, hanem teljes erőforrással az új rendszerre tették fel a jövőt. És ez a rendszer nem egy MVP volt. Nem egy gyorsan piacra dobott prototípus, nem egy "ha nem jön be, visszatérünk a régihez" forgatókönyv. Ez egy olyan technológiai és üzleti váltás volt, amiben nem maradt alternatíva . Nem is lehetett. „Hozd magad olyan helyzetbe, hogy nincs mögötted visszafelé út, és akkor vagy sikerre jutsz, vagy elbuksz – de visszafelé nem fogsz tudni menni.” Ez a szemlélet nem a bátorságról szól, hanem a fókuszról. A legtöbben ott rontják el, hogy félúton megrekednek. Megpróbálják fejleszteni az újat, miközben kapaszkodnak a régi biztosba. De ez csak szétforgácsolja az energiát. László viszont világosan látta: ahhoz, hogy az új rendszer működni tudjon, mindent bele kell tolni. A fejlesztés mérete is ezt mutatja. Jelen állás szerint 2 millió dollárt költöttek el , és legalább félmillió dollárra van még szükség , hogy a platform teljesen elkészüljön. És közben nincs működő régi modell, ami eltartja ezt a folyamatot – ez lett a főtevékenység. „Most tartunk két millió dollárnál, és még beteszünk fél millió dollárt, és még nem leszünk teljesen kész.” Ez a számok nyelvén azt jelenti: nincs B-terv.  Nem azért, mert nem lehetett volna. Hanem mert ha lett volna, nem jött volna létre az új rendszer. A teljes elköteleződés, a kockázat, a múlt nyereségének feláldozása – ez tette lehetővé, hogy jövője legyen a cégnek.  Új rendszer, régi ügyfelek megtartva A Benefit Barcode teljes digitális átalakulása nem jelentette azt, hogy a meglévő partnereket hátrahagyták volna. Jáger László számára kiemelten fontos volt, hogy az új rendszerbe be tudják emelni a régi ügyfeleket is , ne veszítsenek el senkit, akivel már évek óta dolgoztak együtt. „Az új rendszer úgy lett kialakítva, hogy a korábbi ügyfeleink is tudják használni.” Ez a mondat üzleti szemlélet. A cél nem egy nulláról induló startup-logika volt, hanem egy olyan digitális átállás, amely magával viszi a múlt értékeit is.  A fejlesztés során végig figyelembe vették a már meglévő felhasználói viselkedést, megszokásokat, jogosultságokat – és ezek kompatibilisek maradtak az új platformmal is. A fejlesztési irányt tehát nem csak a technológia, hanem az ügyfélkapcsolatok értéke  is meghatározta. Ez különösen fontos volt, hiszen László nemzetközi terjeszkedésben gondolkodott, de nem akarta, hogy ez a hazai bázis rovására menjen. „A Benefit Barcode most már három nyelven működik.” Ez azt jelenti, hogy a rendszer már alapból többpiacos működésre lett optimalizálva.  A magyarországi partnerek ugyanúgy részei maradtak az ökoszisztémának, miközben a platform már az amerikai piacra is készült. A háttérlogika, a partnerkezelés, a felhasználói élmény – minden úgy lett kialakítva, hogy a régi és az új működés egyszerre legyen jelen. Ez nemcsak technikai kihívás volt. Ez stratégiai döntés volt.  Mert ha egy új rendszer nem tudja kiszolgálni a meglévő partnereket, akkor nemcsak új ügyfeleket kell szerezni, hanem közben veszítesz is.  Ez viszont nem történt meg. A rendszer skálázható maradt, és az új működés nem zárta ki a régit. László nem a nulláról akart indulni Amerikában, hanem úgy, hogy a magyar rendszer tapasztalatai, működése beépülnek a globális modellbe.  Ez tette lehetővé, hogy a cég a nemzetközi piac felé nyisson – úgy, hogy közben a hazai ügyfelek is ugyanazon a platformon maradjanak. Akkor jó a céged, ha nélküled is működik A Benefit Barcode digitális újraépítésének egyik legfontosabb célja az volt, hogy a rendszer önállóan, skálázhatóan, automatizáltan  működjön – és ne legyen többé személyfüggő. Jáger László nem akart olyan céget, amit csak ő tud életben tartani. Olyan rendszert akart, amit akár holnap is ott tud hagyni , és az továbbra is működik. Ez nem azt jelentette, hogy ki akar szállni. A fókusz az volt, hogy a rendszer ne rá épüljön.   Az új platform úgy lett felépítve, hogy minden funkciója, folyamata, adatáramlása digitálisan lekövethető, szabályozható és méretezhető legyen.   „Nem szeretnék benne ülni egy termékben, egy rendszerben, és nélkülem nem működik semmi.” Ezért nem „üzleti ötletet” építettek, hanem egy komplex, nemzetközi működésre alkalmas rendszert , ami képes partnerkezelésre, kedvezménydinamikára, ügyfélkövetésre, digitális aktivitásra – és mindezt akár személyes jelenlét nélkül. A cél az volt, hogy a rendszer eladja önmagát. Ez különösen fontos volt a nemzetközi piacra lépés miatt. Egy globális rendszer nem lehet kézi vezérlésű. Az ügyfél nem tud várni e-mailekre, nem kér időpontot, nem magyarázatokat akar – hanem élményt, azonnal működő megoldást.  Ehhez teljes technológiai infrastruktúra kellett. „Ha egy rendszer jól működik, annak el kell adnia saját magát.” Ez a gondolat lett a fejlesztés alapelve. Nem terméket akartak „eladni”, hanem olyan platformot építettek, ami értéket ad automatikusan.  Ezért épült be az AR-funkció, ezért lett háromnyelvű a rendszer, ezért tud valós időben változni a kedvezménylogika. Mert ez kell ahhoz, hogy egy rendszer nélküled is működjön. És László végig erre fókuszált: ne ő legyen a kulcs, hanem a rendszer. Így lett a Benefit Barcode több, mint egy termék. Egy skálázható, stabil alap , amin jövőbeli partnerségek, nemzetközi terjeszkedés, és új típusú ügyfélkapcsolatok is felépülhetnek – akkor is, ha ő már nem aktívan vesz részt benne. 🎧 Ha érdekel, hogyan építhetsz olyan vállalkozást, ami nélküled is működik, hallgasd meg a teljes epizódot. 🎯 Ha úgy érzed, a te céged is túl személyfüggő, és szeretnél végre egy stabil, működő rendszert kiépíteni, dolgozzunk rajta együtt! 👉 Cégre Szabott Workshop 👉 Csoportos Workshop

Ha vállalkozóként te is személyes márkát építesz, és szeretnéd azt hosszútávon megvédeni, hallgasd meg a teljes epizódot – Kolozsvári Arnold tapasztalataiból tanulhatsz, mielőtt te is elkövetnéd ugyanazt a hibát. A márkád értéke nem ott dől el, ahol gondolnád Kolozsvári Arnold Csaba vállalkozása egy erős értékrendre, világos vízióra és következetes szakmai munkára épült. A márkát évek alatt építette fel – Floridában, magyar gyökerekkel, de amerikai piacon. Stabil bázis, jól ismert név, komoly szakmai háttér – minden adott volt a hosszú távú növekedéshez. De aztán történt valami, ami nem marketing vagy termékhiba volt, hanem stratégiai figyelmetlenség : a márka operatív működését olyan emberek vitték tovább, akik nem értették vagy nem tisztelték eléggé annak értékeit. „Nekem ez nem egy franchise, ez az én vízióm. És ezt senki nem fogja úgy képviselni, mint én.” Ez a mondat mély felismerést tükröz. Arnold nem egy eladható üzleti rendszert akart létrehozni – hanem értékalapú, személyes küldetésre épülő vállalkozást.  És ez különösen veszélyessé teszi, ha a működtetés nem olyan kezekben van, akik ezt pontosan érzik és hordozzák. A vállalkozás eleinte alvállalkozókkal működött. Az oktatók saját vállalkozásként működtek együtt Arnold cégével, teljes szabadsággal. Ez jól hangzik – de kiderült, hogy nincs garancia arra, hogy ezek az emberek ugyanúgy állnak a márkához, mint a tulajdonos. „Ők csak kijöttek, megtartották az órát, és kész. Nem volt valódi elköteleződés.” Ez a felismerés akkor jött, amikor a kulcsemberek egyik napról a másikra távoztak. Azok, akik a frontvonalban képviselték a márkát – nemcsak nem maradtak, hanem tanítványokat is vittek magukkal . És itt derült ki: egy jó márkát is tönkre lehet tenni, ha rossz emberek viszik. A márka nem védi meg magát: neked kell megvédened Arnold éveken át építette a márkáját – nem kampányokkal, hanem a személyes jelenlétével, gondosan kiválasztott edzésprogramokkal, bizalomra épülő tanítványi kapcsolatokkal. De amikor az oktatók, akiket ő maga választott ki, és akiket ő tanított be, elhagyták a céget, a márka is sérült . „Ez nem egy franchise, ez az én személyes ügyem. És én nem adtam meg hozzá a jogot, hogy mások ezzel a névvel tovább dolgozzanak.” A helyzet az volt, hogy az oktatók, akik elmentek, vittek magukkal tanítványokat – és egy az egyben lemásolták az edzésprogramokat is , amiket Arnold évek alatt épített fel. Mindezt úgy, hogy közben semmilyen szerződéses korlátozás nem akadályozta őket ebben. Mert a kezdeti bizalomra épülő együttműködés nem volt levédve strukturálisan . Arnold nem kertel a beszélgetésben: túl sokat bízott az emberekre.  Úgy érezte, ha ő korrekt, akkor azok is azok lesznek. A márka pedig – amit a saját értékrendje mentén épített – majd „elviszi a céget”. Csakhogy ez nem így működik. „Ők úgy érezték, hogy joguk van arra, hogy használják, amit tőlem tanultak. Mert hogy ‘mi együtt építettük fel’.” Ez a gondolatvilág veszélyes. Mert ha a vállalkozásod belülről nézve „közösségi építkezésnek” tűnik, de jogilag és működésileg minden a te felelősséged , akkor a márka védelme teljes mértékben rajtad múlik. És ha nem véded, mások könnyedén elvihetik azt, amit felépítettél. Ez történt Arnold esetében is. Az oktatók, akikkel éveket dolgozott együtt, elkezdték a saját „másolatukat” építeni , részben az ő rendszerére alapozva. És itt nem csak arról volt szó, hogy hasonló stílusban tartanak órákat – hanem arról, hogy a hitelességet is részben az ő márkája alapozta meg. Ez az, amit nem lehet visszafordítani. Egy márka ugyanis nem csak arculat, hanem érzékelés. Tapasztalat. Bizalom.  És ha ezt rossz emberek képviselik, az hosszú távon rombolóbb lehet, mint bármilyen versenytárs. A márkád kultúrája attól függ, kik képviselik nap mint nap Arnold felismerése nem egyik napról a másikra született. A folyamat alatt végig azt figyelte, hogyan torzul el a márkája, amikor nem ő képviseli nap mint nap . Az oktatók ugyan technikailag jól végezték a munkájukat, de az értékrend, amit Arnold fontosnak tartott – fokozatosan kikopott a rendszerből. „Ők csak kijöttek, megtartották az órát, de a tanítvány nem a céghez kötődött, hanem az oktatóhoz.” Ez egy vállalkozás szempontjából komoly veszélyt jelent. Amíg a tanítvány a szolgáltatást egy konkrét emberrel azonosítja, addig a márka nem önálló érték, hanem egy arc mögé szorult . Ez pedig azt jelenti, hogy ha az az ember kilép – az ügyfél is kilép vele. Arnold erre akkor döbbent rá igazán, amikor nemcsak az oktatók mentek el, hanem a tanítványok is követték őket.  Olyan tanítványok, akikről azt hitte, a rendszerhez kötődnek. De a valóság az volt: az emberhez kötődtek, nem a márkához. Ez újabb, mélyebb problémára világított rá: a márka kultúrája nem az arculaton, nem a logón és nem a hirdetéseken múlik  – hanem azon, hogy a csapatban dolgozó emberek hogyan viszik tovább az alapítói értékeket. Arnold elismeri: nem készítette fel eléggé az oktatókat arra, hogy ezt a kultúrát közvetítsék. Mert nem volt rá belső rendszer, kézikönyv, szabályozás. Minden az egyéni kapcsolatokon múlott – és ha az egyéni kapcsolat megbomlott, a márkaképviselet is sérült. „Ők nem érezték, hogy felelősek a márkáért. És ez az én hibám volt.” Ez a mondat összefoglalja a stratégiai hibát: jó márkát olyan emberekre bízni, akik nem érzik sajátjuknak.  A lojalitás, a márkakultúra és az értékközvetítés nem „magától” történik. Ezt meg kell tanítani, el kell várni – és rendszerbe kell foglalni. Ha nem így történik, akkor a márkád csak addig él, amíg valaki más nem dönt úgy, hogy továbbviszi – a saját nevében. A márkádat nem az építi, amit kitalálsz – hanem amit mások róla visznek tovább Arnold példáján keresztül egy dolog világosan kiderül: egy jó márka önmagában nem jelent védelmet . Sőt, ha nem figyelsz, a saját márkád válik mások ugródeszkájává. Az edzők, akiket ő képzett, az ő rendszere alapján dolgoztak – aztán egyik napról a másikra kiváltak, és hasonló struktúrával kezdtek el működni.  Jogilag nem volt védve, stratégiailag nem volt biztosítva, ezért nem tudta megakadályozni. „Nem írtam alá velük olyan szerződést, ami ezt megakadályozná. Ez az én hibám.” Ez a mondat nem csak őszinte, hanem vállalkozói érettségre is utal. Arnold nem másokat hibáztat, hanem felelősséget vállal. Ugyanakkor a tanulság mindannyiunknak szól: ha van márkád, azt védeni is kell – jogilag, szervezetileg és kulturálisan. A lojalitás, az elköteleződés és a márkahűség nem feltételezések kérdései.  Ezek nem automatikusan járnak a jó kapcsolat után. Ezek rendszerszintű működésből fakadnak. Olyan struktúrából, ahol egyértelmű, ki mit képvisel, ki miben felelős, és hol húzódik a határ a közös és az egyéni között. Ezért Arnold ma már teljesen máshogy épít csapatot. Alkalmazottakat vesz fel, nem alvállalkozókat. Mindenkivel világos szerződése van. Elvárások, belső kézikönyv, visszacsatolási rendszer.  Mert amit megtanult: a márkája nem lehet kiszolgáltatva egyéni döntéseknek. Ez az a stratégiai védelem, aminek ára van – de a hiánya sokkal drágább.  Ha rossz kezekbe adod a márkádat, nem csak ügyfeleket veszíthetsz – hanem éveket  az életedből. 🎧 Ha mélyebben érdekel a téma, hallgasd meg a teljes epizódot – vállalkozóknak szóló, őszinte beszélgetés a márkavédelem, csapatépítés és stratégiai felelősség kérdéseiről. 🎯 Ha rendszert szeretnél a cégedbe, és nem akarod kiszolgáltatni a márkádat, jelentkezz: 👉 Cégre Szabott Workshop   vagy 👉 Csoportos Workshop  programra – hogy legyen erőd és kereted védeni, amit felépítettél.

Vendégünk már korábban is járt nálunk – az akkori adást itt hallgathatod meg Csatlakozz az élő adáshoz , ha kíváncsi vagy, hogyan épít egy vállalkozó stabil márkát, közösséget, és hiteles online jelenlétet – lépésről lépésre. Dallos Zoltán , a DLX MEDIA alapítója, marketing és kommunikációs szakértő. 2016 óta vállalkozóként dolgozik , de előtte 10 évet töltött a banki és energetikai szektorban középvezetőként. Pontosan tudja, mit jelent váltani. És mit jelent a nulláról felépíteni valamit, ami ma már valódi értéket  ad a vállalkozóknak. Az Üzlet és Utazás  rendezvénysorozatának több mint 1000 fő vett már részt. Zoltán minden egyes eseményen új inspirációt ad a közönségnek – vállalkozóknak, digitális nomádoknak, világutazóknak. YouTube csatornáján és podcastjában szintén a legjobb gyakorlatokat, sikerszokásokat hozza el neked. Nem a polcról leemelt elméleteket – valódi, működő tapasztalatokat. Alkalmazottból Vállalkozó  című könyve pedig egy őszinte vállalkozói történet. Nem ígéret, nem recept. Egy út. Tele kanyarokkal, kihívásokkal – és fejlődéssel. És Zoltán ezeket az utakat azóta is járja. Előadóként  a TEDx-től a Freedom X Festivalig, rendszeres megszólalóként szakmai fórumokon. Ne hagyd ki, ha te is szeretnéd erősebbé tenni a saját vállalkozói utadat! 🗓️ Időpont: Június 19. / 16:15 CET 📍 Helyszín: http://www.magyarbusiness.org

Ha mélyebben érdekel a téma, hallgasd meg a teljes epizódot – olyan vállalkozói tapasztalatok hangzanak el benne, amit sokan gondolnak, de kevesen mondanak ki. A lojalitás nem tény, hanem feltételezés – és ez veszélyes Kolozsvári Arnold vállalkozása évekig stabil csapaton alapult. Oktatók, akiket ő maga képzett ki, akiket támogatott a kezdetektől. Volt, akinek még a képzését is ő fizette, sőt, olyan is, aki megbukott a próba-vizsgán, de Arnold ennek ellenére is bizalmat szavazott neki . „Volt, aki úgy ment el, hogy a mai napig nem tudom, miért ment el. És elvitte a tanítványokat is.” Ez a mondat a beszélgetés egyik legőszintébb pillanata. Arnold nem hárított, nem hibáztatott. Inkább megdöbbenve szembesült azzal, hogy amit ő lojalitásnak hitt, az csak egyoldalú volt.  Az oktatók, akikről azt gondolta, hogy vele maradnak, egyszerűen továbbálltak – köszönés nélkül. „Ott hagyták a munkát egyik napról a másikra. Az egyik srác konkrétan azzal jött be, hogy ő nagyon szeretne nálunk dolgozni, sírt is a beszélgetés alatt. Ő volt az első, aki kilépett.” Ez a tapasztalat túlmutat egy személyes csalódáson. Egy rendszerszintű tanulság: ha a céged működése feltételezett lojalitásra épül, nem stabil. Mert nem az számít, mit érzel az embereidről – hanem hogy mit kötöttél le velük. Arnold példája világossá teszi: a legnagyobb veszély nem az, ha csökken a profit. Hanem az, ha vakon bízol egy olyan kapcsolatban, amit nem védesz le szerződéssel, működési szabályzattal, belső rendszerrel.  A hit nem stratégia. A feltételezés nem védelem. És a lojalitás nem garantált – ha nincs mögötte struktúra.  A „jó fej” vezetői stílus ára: kiszolgáltatottság Arnold nem titkolja: az első években személyes kapcsolatokra épített . Nem csupán oktatókat keresett, hanem embereket, akikkel jól lehet együtt dolgozni, akikkel baráti a viszony, akik értik a küldetést. Nem is volt vele gond – amíg mindenki a rendszerben maradt. Csakhogy ez a közeg nem volt szerződésben rögzítve, nem volt formalizálva. Arnold szándékosan nem alkalmazott státuszban dolgoztatta az oktatókat, hanem alvállalkozóként.   Ennek megvolt az oka: rugalmas együttműködés, vállalkozói hozzáállás, magas szabadságfok. Csakhogy ez a rugalmasság egy ponton túl visszaütött. „Rájöttem, hogy ezek az emberek nem kötődnek a rendszerhez. Kijönnek, megtartják az órát, és ennyi. Nincs valódi felelősség.” Ez a pillanat volt az ébresztő. Amikor a főként külsősökből álló csapat kétharmada egyszerre kiszállt, a működés került veszélybe.  Nem maradt elegendő oktató, akikkel folytatni lehetett volna. És ami még fontosabb: nem volt jogi vagy operatív eszköz arra, hogy kezelje a helyzetet. Mert mindenki szabadon dönthetett úgy, hogy egyszer csak nem jön többet. Ez a vállalkozói minta sokaknál előjön: „legyünk partnerek, ne főnök-beosztott viszony”  – de ha nincs mögötte védelmi rendszer, a bizalom törékeny, és a cég kiszolgáltatottá válik. Arnold őszintén belátta, hogy nem volt megfelelő struktúra arra, hogy az embereket bent tartsa, vagy ha távoznak, akkor a cég működése ne sérüljön . Ezért döntött úgy, hogy a jövőben már nem alvállalkozókkal, hanem alkalmazottakkal dolgozik, akik valóban a cég részei . Világos belső kézikönyv, elvárások, folyamatok – mindaz, ami eddig informálisan működött, most rendszerbe került. A tanulság egyértelmű: a bizalom nem helyettesíti a rendszert.  És ha csak a „jó fej” vezetői szerepben vagy jelen, előbb-utóbb azt tapasztalod, hogy nincs, aki mögötted maradjon, ha baj van. Az illúzió addig tart, amíg a realitás be nem kopog Amíg minden működik, könnyű azt hinni, hogy erős a csapat, lojálisak az emberek, stabil a rendszer. De a lojalitás csak akkor mutatja meg az igazi arcát, amikor helyzet van . Arnold pontosan így tapasztalta meg: amikor a legnagyobb szükség lett volna az embereire – akkor fogták magukat, és egyszerűen kiléptek . „Úgy mentek el, hogy nem mondták meg miért. Volt, akitől azt sem tudtam megkérdezni, hogy mi történt.” Ez nem csak fájdalmas, hanem veszélyes is egy vállalkozás számára. Arnold nemcsak az oktatóit vesztette el, hanem velük együtt a tanítványokat is , akik hozzájuk kötődtek. Ez nem meglepő: a személyi edzés bizalmi kapcsolat. A tanítvány nem egy márkához kötődik, hanem ahhoz, akivel hetente együtt dolgozik. És ha az a személy távozik, gyakran a tanítvány is megy utána. Ez a láncreakció világosan mutatja, hogy a lojalitás nem csupán egyéni döntés , hanem rendszerszintű kérdés. Ha a cég nem tesz azért, hogy a tanítvány a teljes márkához kapcsolódjon – nem csak az oktatóhoz –, akkor egyetlen személy távozása komoly üzleti veszteséget  is hozhat. „Amikor ez történt, szó szerint megállt a működés. Mert nem volt, aki megtartsa az órákat.” Arnold vállalkozása egyszerre került külső és belső nyomás alá. A gazdasági környezet nehezedett, csökkent az érdeklődés, a tanítványok száma is visszaesett. Közben a csapat bomlani kezdett . És ez a kettős szorítás kihozta a rendszer valódi állapotát: nem volt elég stabil. Mert a működés túlzottan személyfüggő volt. Ez a felismerés indította el az újratervezést. Nem elméleti síkon, hanem azonnali gyakorlatban : új oktatók, új struktúra, új szabályok. Nem azért, mert „szigorúbb” akart lenni – hanem mert belátta, hogy a vállalkozás túl értékes ahhoz, hogy hiedelmekre építse. A lojalitás illúziója addig tart, amíg egy napon nem csörög a telefon. És nem azt hallod, hogy „probléma van”, hanem azt, hogy „köszönöm, megyek.”  És akkor már nem az fáj, hogy elmentek – hanem hogy nem volt rendszered felkészülve erre. A lojalitás nem jár alanyi jogon – meg kell dolgozni érte, rendszerrel Arnold történetének egyik legfontosabb tanulsága, hogy a lojalitás nem egy statikus állapot. Nem olyasmi, amit egyszer kialakítasz, aztán hátradőlsz. Ez egy folyamatosan újratermelendő viszony.  És nem csak az emberek, hanem a rendszer dolga is fenntartani. Amikor Arnold felismerte, hogy az eddigi modell túl sokat bízott az emberi kapcsolatokra, és túl keveset a szervezeti keretekre, rendszert váltott . Most már nem alvállalkozókkal dolgozik, hanem belső csapattal. Minden oktató alkalmazott. Van belső kézikönyv, folyamatos kontroll, visszajelzés. És ami a legfontosabb: van felelősség is. „Nem lehet csak úgy jönni-menni. Ez most már egy struktúra, nem egy laza közösség.” Ez a mondat tükrözi, hogy a szemléletváltás nem érzelem, hanem stratégia volt. Arnold nem azért váltott, mert csalódott. Hanem azért, mert belátta: ha a céget bizalomra építi, azt rendszerrel kell megerősíteni. A lojalitás illúziója akkor omlik össze, ha nincs mögötte keret, ami megtartja.  És a legtöbb vállalkozás pont itt bukik el. A vezető azt hiszi, hogy a jó kapcsolat elég. De amikor nehéz döntéseket kell hozni, az emberek nem a kapcsolat alapján döntenek – hanem az alapján, mennyi felelősségük van, és mennyi a tét. Arnold ezt most már tudatosan beépítette: új munkatársakat nem csak szakmai szempontok alapján választ, hanem értékrend és elköteleződés alapján is.  Mert a jövőbeli stabilitás nem a „nagy kampányokon” múlik – hanem azon, hogy kik azok, akik tényleg bent maradnak, amikor nehéz lesz. 🎧 Ha mélyebben érdekel, hogyan lehet a lojalitást nem illúzióként, hanem rendszerszintű valóságként kezelni, hallgasd meg a teljes epizódot – őszinte, erős felismerésekkel teli beszélgetés vállalkozóknak. 🎯 Ha te is struktúrát építenél és csapatot stabilizálnál, jelentkezz és mi segítünk! 👉 Cégre Szabott Workshop  👉 Csoportos Workshop program