
A vállalati kultúra
A mai szöveget nagyjából 6 perc lesz végigolvasni. Olyan fogalmak lesznek benne, mint: céges kultúra, kreatív és innovatív emberek, első elven gondolkodók, illetve közös stratégia. Ahogyan korábban is most is lesz egy egyszerűen elvégezhető gyakorlat, ami segíthet a céges morál javításában.
Ma az egyik legfontosabb és legkevésbé értett sikertényezővel fogunk foglalkozni: a vállalati kultúrával.
Reed Hastings a Netflix társalapítójának történetén keresztül ismerkedünk meg témánkkal. Először, mint ahogyan korábbi anyagjainkban is, egy tanulságos történettel kezdünk. Egy olyan sztorival, amiből kirajzolódik egy hiba, amit a következő lépésként, vagy egy másik cégnél már nem követünk el újra.
Egy korábbi cég első embereként, Reed társalapítója volt egy gyorsan növekvő vállalatnak, a Pure Softwarenek. A Pure drámaian megnőtt, miután 18 hónap alatt, három vállalatot vásároltak fel.
Pénzügyileg sikeres volt, de ahogy nőtt, a vállalati kultúra erodálódott, és a termékeik tönkrementek.
Reed első gondolata az volt, hogy mindent maga javít meg.
Egész éjjel kódoltam, napközben próbáltam vezérigazgató lenni, és néha-néha még egy zuhanyzást is beiktattam. Hamar kiderült, hogy ez nem jó recept egy nagy csoport ember vezetésére. Akkoriban azt gondoltam, ha több értékesítési hívást, több utazást, több kódot és több interjút írok, akkor valahogy jobban fog működni az egész. Lassan be kellett látnom, hogy tévedtem, a legnagyobb versenytársunk 1997-ben, hat évvel az indulás után felvásárolta a vállalatunkat.
Reed egy nagyon jellemző hibát követett el az első cégénél.
Azt hitte, hogy a cég gondjait csak keményebb munkával tudja megoldani. De a kemény munka nem elég, és a több munka soha nem az igazi megoldás.
A sikerhez a méretnövekedés során a szervezet minden tagját használnod kell. Ehhez pedig nagyon tudatosan kell kialakítani a vállalati kultúrát.
A Purenál az volt a gond, hogy minden alkalommal, amikor jelentős hiba történt, megpróbáltak azon gondolkodni, hogy milyen folyamatot tudnának bevezetni annak érdekében, hogy ez ne fordulhasson elő még egyszer, és ezáltal javítsanak a vállalaton.
Rendszer bábok volnának?
Ha mindössze csak olyan emberek dolgoznak, akik a folyamatokat csak követik, és nem megelőzik, vagy irányítják, akkor az átlagos intellektuális szint lecsökken, miközben a piac folyamatosan változik. A hiba éppen ebben rejlett.
Képtelenek voltak alkalmazkodni a folyamatokhoz, mert egy csomó emberük volt, akik a folyamat követését értékelték ahelyett, hogy az első elven gondolkodtak volna.
Egy kis háttérinformáció az első elvű gondolkodásról (First-Principle Thinking). Ezt a kifejezést gyakran hallani a Szilícium-völgyben.
Az első elvű gondolkodás azt jelenti, hogy minden, amit teszel, alapvetően az alapvető meggyőződések vagy más néven első elvek alapján történik.
Ahelyett, hogy vakon követnéd az utasításokat vagy ragaszkodnál egy folyamathoz, az első elvek alapján gondolkodó ember folyamatosan azt kérdezi: Mi a legjobb a vállalat számára? Nem lehetne ezt másképpen is csinálni?
Itt lenne egy kettős felismerés
A Pure Software azért nem tudott alkalmazkodni, mert rossz munkatársaik voltak, és azért voltak rossz munkatársaik, mert a menedzsment olyan döntéseket hozott, amelyek kifejezetten ezeket az alkalmazottakat választották.
Eközben Reed elvesztette a Pure iránti szenvedélyét, mivel a céges kultúra stagnált. Nem sokkal azután távozott, hogy a vállalatot egy versenytárs 750 millió dollárért felvásárolta.
Ez adta a kezdeti tőkét a Netflix 1997-es elindításához. Ez esetben eltökélte, hogy nem ismétli meg azt a hibát, hogy a vállalati kultúrát háttérbe szorítja
A Netflix egy olyan szolgáltatásként indult, amely DVD-ket postázott. Könnyű elfelejteni, hogy milyen gyökeresen felforgatta a videokölcsönző üzletágat az első naptól kezdve.
Legfélelmetesebb versenytársuk, a Blockbuster nem tudott lépést tartani ezzel a nyerő stratégiával és 2010-ben csődöt jelentett.
De van egy mélyebb oka is, amiért a Netflix képes volt túljárni egy nála több, mint százszor nagyobb vállalat eszén.
Ez nem a verseny, hanem az együttműködés története, egy kulturális virágzásé, amely a Netflix központjában zajlott. Ez a kultúra szinte a Pure Software ellenpontjaként épült fel.
Emlékezzünk, mit mondott Reed a Pure-ról:
Képtelenek voltunk alkalmazkodni, mert egy csomó emberünk inkább a folyamatok követését értékelte, mint az első elven alapuló gondolkodást
És ez az a fajta kíváncsi elme, amelyet Reed Hastings a Netflixnél gyakorlatilag minden döntésnél szabadjára akart engedni. Minél több, első elven gondolkodó munkatársat szeretett volna maga mögött tudni. És arra kérte az embereket, hogy azt tegyék, amit a vállalat számára a legjobbnak tartanak. Ennél több iránymutatást nem adott nekik.
Néhány embert ez persze frusztrált, de valószínűleg nem ők azok, akik jól illenek a Netflixhez.
Mások viszont szeretik ezt a fajta első-elvű gondolkodást.
De hogyan azonosította Reed ezeket a jelölteket?
A Netflixnél egy mára legendássá vált dokumentummal kezdődött minden, egy több mint 100 diából álló, "Culture Deck" néven ismert gyűjteménnyel. Ezek a diák pontosan meghatározták, hogy mit képvisel a Netflix kultúrája, és hogy kiket próbálnak felvenni, és ők később mire számíthatnak. Más néven is ismert lett.
Megőrző teszt / Keeper Test? Mi az?
Megpróbáljuk mindig az őszinteséget hangsúlyozni.
Tehát bármikor megkérdezheted az ügyvezetődtől, hogy ha elmennék, mennyit dolgoznál azon, hogy meggondoljam magam és maradjak?
Ez egyfajta esszenciális teszt, én úgy hívnám, hogy megőrző teszt.
Tegyük fel, hogy egy menedzser úgy dönt, hogy megtart egy zseniális bunkót a csapatban.
A morál lankad és a csapat teljesítménye csökken.
Ekkor egy igazi darwini küzdelemmel állunk szemben. És ebben az értelemben, a keeper teszt mindkét irányba hat.
Egy ügyvezető ugyanolyan biztosan megbukhat rajta, mint bármelyik alkalmazott. Ezért kell a kultúra iránti elkötelezettségnek minden döntést áthatnia.
És itt érkeztünk el az erős vállalati kultúra lényegéhez, ami az önző ambíciók ellenőrzésére szolgál
Ez egy civilizáló erő, amely kizárja azokat, akik lehúzzák a csapatot, és egyben befogadja azokat, akik felemelik a csapatot.
Röviden: melegszívű, de nem ölelgetős.
A valóban sikeres csapatsportokban gyakran nagy a kohézió a játékosok között.
Ezeket a szempontokat hangsúlyozzák, és azt mutatják, hogy amikor az emberek bejönnek, mindenki igyekszik segíteni nekik, de végső soron ez a teljesítményről szól.
Arról szól, hogy közösen megváltoztatjuk a világot az internetes televíziózás területén, és ehhez minden szinten hihetetlen teljesítményre van szükség
Emellett mindig őszinte visszajelzéseket kell adni, hogy tanulhassunk belőle és ezzel fejlődési pályára állva, a lehető legjobbat hozza ki magából az ember.
Megpróbáljuk folyamatosan arra ösztönözni az alkalmazottakat, hogy találják ki, hogyan fejleszthetnék a céges kultúrát, nem pedig arra, hogyan őrizhetnék meg azt. És így mindenki megpróbál hozzáadott értéket teremteni azzal, hogy itt van egy hely, ahol javíthatunk azon, amit csinálunk.
Ez tartja életben ezt a kultúrát! Ez nem egy aranytábla, hanem egy folyamatosan fejlődő, élő dokumentum és gyakorlat.
A termék után a második legfontosabb dolog egy vállalaton belül az a céges kultúra. Mert nem mindegy az, hogy egy olyan állásra keresel munkavállalót, aki napi nyolc órán át ugyanazt kell ismételgesse, vagy olyan munkatársat keresel, akinek kreatívnak kell lennie.
Thinking inside the box vagy "Thinking outside the box típusú embert keresel?
Mert egy innovációval foglalkozó cég nem olyan embert akar foglalkoztatni, aki képes nyolc órát türelmesen a szalag mellett állni.
Egyszóval repetitív vagy innovatív emberekre van szükséged?
Vegyünk itt egy konkrét példát, mondjuk egy pékséget, ahová mindkét típusú ember kelleni fog.
Hiszen az egyik nagyon jól bírja a kenyérsütés monotonitását, míg egy másik ember az, aki kitalálja, hogy milyen újfajta kenyereket lehetne még sütni? Barna kenyeret? Esetleg sajtosat? Vagy magvas kenyér kell a többségnek?
A következtetés az az, hogy legyen egy célod a cégedről és ahhoz úgy keress magad köré csapatot!
Döntsd el, hogy milyen terheket vegyenek le a válladról?
Amikor a terméked már készen van, akkor meg kell határoznod, hogy milyen vállalati kultúrát szeretnél magadnak! Milyen embereket?
Mert ez az, ami hosszútávon is elkísér majd. Ha skálázni szeretnéd a termékedet és vállalatodat, akkor mindenképp előtte el kell döntened, hogyan és kikkel érdemes felépítened vállalkozásodat!
A mai pár perces gyakorlat:
Célja, hogy segítsen neked és csapatodnak megtalálni a módját annak, hogy a kultúra és a stratégia támogassa egymást.
Vegyél elő egy darab papírt, és hajtsd hosszában harmadokra, így lesz három oszlopod. Címkézd fel őket a következőképpen: Mi?, Ki? és Hogyan?.
Az első oszlopban válaszolj, azokra a kérdésekre, hogy mik azok az alapelvek, amelyek meghatározzák a vállalati kultúrámat? Legyél konkrét és tömör.
A második oszlopba: kiket szólítanak meg ezek az elvek? A csapattagokat? Az ügyfeleket? Befektetőket? Ismétlem, röviden, tömören. Nem mindenki ugyanazt a választ fogja adni.
És végül a harmadik oszlopban: hogyan segítenek ezek az elvek a sikerben?
Most kérd meg a csapatodat, hogy tegye ugyanezt! Amikor elkészítették a saját listájukat, hasonlítsátok össze a jegyzeteket. Keressétek meg azokat a helyeket, ahol mindenki gondolkodása egyezik. És azt is, hol van nézeteltérés.
Most már jó úton haladtok a közös vállalati kultúra meghatározása felé, amely együtt tud fejlődni veletek.