Van folyamatod, csak nem tudsz róla. És fizetsz érte

JÖNNEK A NAGYOBB KIHÍVÁSOK

Van egy mondat, amit szinte minden cégvezető kimond legalább egyszer: "Nálunk nincsenek folyamatok, mi csak csináljuk." Haurik Tamás erre azt feleli, hogy dehogynem. Csak senki nem rajzolta le őket.

Tamás Győrben nőtt fel, és 28 éves koráig ott is élt. Programozóként kezdett az E.ON-nál, egy olyan csapatban, amely német ügyfeleknek és német tanácsadóknak dolgozott. Eleinte távolról, ticketrendszeren és telefonon keresztül kapták a feladatokat. Aztán a csapat nőtt, egyre többször utaztak ki, és Tamás feladatköre is átalakult: a szoftverfejlesztéstől a projektvezetés felé, később pedig az IT mellett egyre inkább az üzleti projektek felé.

A Németországba vezető szikra nem belülről jött. Közel 30 évesen lehetőséget kapott, hogy kimenjen egy nagy, globális projektre. Körülbelül két évig minden héten ingázott, ami elsőre kalandnak tűnt, aztán egyre fárasztóbbá vált. A megoldás egy szolgálati lakás lett, utána jött a párja, majd a gyerekek. Ma Essenben él, Észak-Rajna-Vesztfáliában, nagyjából 100 kilométerre a holland határtól.

Szakmailag folyamatfejlesztéssel és folyamattanácsadással foglalkozik. A DIGIT-NOW-val a nagyvállalati rendszerekben szerzett tapasztalatát viszi el a kisebb cégekhez, egy második vállalkozásával pedig magyar cégeket segít a német piacra lépésben. Kívülről és belülről is látta már, mi különbözteti meg a gördülékenyen működő céget attól, amelyik minden nap tűzoltással kezdi.

Ebben a beszélgetésben Fóris Attilával arról beszélgetnek, ami a legtöbb vállalkozónak unalmasnak tűnik, mégis ezen múlik minden: a folyamatokról. Hogyan látszik meg egy rossz folyamat a határidőkön és a minőségen? Mikor éri meg automatizálni, és mikor dobsz ki vele pénzt? Miért fáj évekig egy elkapkodott rendszerbevezetés? És mit kell rendbe tenned itthon, mielőtt a német piacra lépsz?

Ha valaha érezted, hogy a céged több energiát visz el, mint amennyit visszaad, ez az epizód neked szól. Nem elmélet, hanem egy olyan ember tapasztalata, aki közel két évtizede látja belülről, hol akadnak el a cégek, és hogyan lehet őket kiszabadítani. Olvasás közben gondolj a saját cégedre: melyik helyzetben ismersz magadra?

MULTIBÓL VÁLLALKOZÓ - LÉPCSŐZETESEN

Tamás közel 16 évet töltött multinacionális környezetben. Nemzetközi tapasztalatot, nagyvállalati rutint és izgalmas projekteket kapott, de a COVID környékén megfogalmazódott benne, hogy elfáradt. A multi olyan, mint egy nagy család: tartozol valahová, de közben korlátokat is szab. A 40 felé közeledve úgy érezte, itt az ideje kipróbálni valami újat, és a saját útját járni.

A legtöbb vállalkozó ilyenkor elvágja a köldökzsinórt, és fejest ugrik a mélyvízbe. Tamás nem így tett. Először részmunkaidőre váltott: a munkaideje felét még a multinál töltötte, a másik felében a saját vállalkozását építette és fedezte fel. Ez nagyjából háromnegyed évig tartott.

"Ez valahol egy stratégiai döntés volt, szerettem volna a rizikót csökkenteni, ugyanakkor a változást előidézni."

Ennek az útnak is megvoltak a hátrányai. Két különböző helyen kellett egyszerre megfelelni, és Tamás hamar látta, hogy ez hosszú távon nem fog működni. De arra elég volt, hogy biztonságos tempóban tanuljon, és amikor eljött az idő, teljes erővel belevágjon. Az adás idején már teljes munkaidőben a saját vállalkozását építi.

És mit nyert? Hogy nem kell engedélyt kérnie egy fél nap szabadságért. Hogy a fejlődése irányát ő határozza meg, nem egy éves teljesítményértékelés.

Ha most te is a váltáson gondolkodsz, tedd fel magadnak a kérdést: tényleg csak két lehetőséged van, maradni vagy ugrani? Vagy van egy harmadik út, amely csökkenti a kockázatot, és közben mégis elindítja a változást?

TANULSÁG:

A vállalkozóvá válás nem kell, hogy egyetlen ugrás legyen. A lépcsőzetes átállás csökkenti a kockázatot, de csak átmeneti állapot lehet, mert két helyen egyszerre hosszú távon senki nem tud jól teljesíteni.

VAN FOLYAMATOD, CSAK NEM TUDSZ RÓLA

Amikor a folyamatfejlesztés szóba kerül, sok vállalkozó adminisztrációra gondol. Papírmunkára, amit senki nem szeret. Tamás szerint ez félreértés. Van benne adminisztráció is, de valójában minőségről, teljesítményről és határidőkről van szó. Egy jó folyamat ezeket támogatja, egy rossz akadályozza.

"Az ügyfél azt mondja, hogy nincs folyamat, akkor is van folyamat, csak nem tud róla, maximum nem szereti így nevezni."

Tamás példája hétköznapi. A telefonos kolléga felveszi a hívást, három mondatot feljegyez egy füzetbe, a jegyzetet odaadja a főnöknek, aki továbbadja egy másik dolgozónak, hogy végezze el a feladatot. Ez is folyamat. Csak éppen nem hatékony, mert felesleges körök vannak benne, és bevonták az igazgatót egy olyan operatív feladatba, amelyhez semmi köze.

Ugyanez a helyzet a naprakész információval. Sok cégben nem mérik a teljesítményt, vagy nem is tudják mérni, aztán csodálkoznak, hogy nincs friss adatuk. A "naprakész információ" úgy születik, hogy odafutsz egy kollégához, megkérdezed, válaszol, és öt perc múlva elfelejted. Ez is egy folyamat. Csak anarchikusabb, és szubjektív benyomásokon alapul, nem objektív adatokon.

Tamás szerint a cég működésében két dolognak kell harmóniában lennie: a folyamatoknak és az üzleti céloknak. Ha az egyik nincs rendben, a másik sem fog teljesülni. A hosszú távú tervek elcsúsznak, és te közben nem érted, miért, hiszen mindenki keményen dolgozik.

Nézz körül a saját cégedben. Hányszor jár körbe egy feladat, mire valaki tényleg elvégzi? Hány döntés születik azon, hogy "valaki mondta", és nem azon, hogy mit mutatnak a számok?

TANULSÁG:

Nem az a kérdés, hogy van-e folyamatod, hanem hogy tudsz-e róla. Amíg nem látod, nem tudod megmondani, hol veszítesz időt, és hol futnak benne felesleges körök.

DOBOZKÁK, FOLYAMATÁBRÁK ÉS A RUTIN CSAPDÁJA

Attila is megjegyzi: ez nem rocket science. Nem kell hozzá PhD, csak józan paraszti ész, egy whiteboard, és fel kell írni, ki mikor mit csinál. Első lépés, második lépés. A nehézség az, hogy időt kell rá szakítani, rendszeresen. Ha egy-két évig hozzá sem nyúlsz, szinte újra kell kezdeni.

Tamás ezt a józan paraszti észt évek tapasztalatával fűszerezné. Neki és Attilának evidens, hogy egy folyamathoz folyamatábra kell, dobozkákkal. Az értékét akkor látja igazán, amikor olyan ügyféllel ül le, aki nem ebben a világban mozog. Megértik, hogyan működik ma a cég, kitalálják, hogyan kellene működnie, beépítik a technológiát, és megszületik a folyamatábra. Az ügyfél ránéz, és azt mondja: ezt ő soha nem tudta volna felrajzolni.

"Egyszerűen be kell ülni, kérdéseket feltenni."

Miért kell ehhez külső szem? Mert magadnak sokkal nehezebb jó kérdéseket feltenned, mint valaki másnak.

A leggyakoribb hiba, amit Tamás lát, hogy mindenki rutinból dolgozik. Ez addig nem tűnik fel, amíg nem jön egy új kolléga. Az új ember nem tudja, mit kérdezzen, a régi pedig nem tudja, mit mondjon, mert neki minden magától értetődik. Ezért tart a betanulás sokkal tovább, mint kellene.

Tamás szerint az a világ is elmúlt, amikor elküldesz valakit egy ötnapos tréningre. Az új irány az, hogy a tanulás magába a vállalatirányítási rendszerbe épül: amikor kitöltenél egy sablont, a rendszer felajánlja, előre kitölti, és ott a link, ha a folyamat lépéseiről többet akarsz tudni. Így a változásokra is betanítja a dolgozót.

És mint egy autót, ezt is karban kell tartani. Nemcsak a fenntartására kell pénzt szánni, hanem a fejlesztésére is.

TANULSÁG:

Ami a fejedben van, azt nem lehet átadni. Ami le van rajzolva, azt igen. Ha a céged tudása rutinokban él, minden új kollégával elölről kezded.

A TELJESÍTMÉNYT GYAKRAN ÉS CSAPATSZINTEN MÉRD

Az éves teljesítményértékelés sok helyen még mindig az egyetlen alkalom, amikor a vezető és a dolgozó leül beszélgetni. Tamás lát változást: van, ahol már negyedéves értékelés van, és a dinamikus, innovatív KKV-knál rendszeres beszélgetéssé alakul, ahol a dolgozók elmondhatják, hogyan érzik magukat, mi tetszik és mi nem. Ez a fluktuációt is erőteljesen csökkenti.

Ehhez nem kell órákat ülni. Tamás szerint kéthetente öt-tíz perc is működik.

"Viszont nem csak az egyéneket kell mérni, a csapatszintű teljesítményt is kell mérni."

A csapatszintű mérés nem azt jelenti, hogy összeadod az egyéni eredményeket. Hanem azt, hogy a közeget is méred, amelyen keresztül a csapat dolgozik. Ha a szoftverben egy feladat fél óráig fut, és a kolléga addig vár, az is benne van az eredményben. Ezeket a várakozási időket is be kell építeni a KPI-okba.

Miért fontos ez? Mert különben nyakon csípod a dolgozót, hogy miért dolgozott ilyen sokáig egy feladaton, ő pedig magyarázkodni kezd, hogy megint lassú volt a rendszer. Ha egy szakterületen belül az elejétől a végéig méred a folyamatot, és ezt kiterjeszted az egész cégre, sokkal átfogóbb képet kapsz. Sokkal könnyebben visszavezethető, hol vannak a problémák, vagy ha nem is problémák, hol lehet javítani.

Attila is ezt erősíti: ne csak a vezető mondja meg, hogy valaki jó munkát végzett, legyen mögötte szám is.

Kérdés neked: amikor egy kollégádat értékeled, az ő teljesítményét méred, vagy azt is, hogy milyen eszközökkel, milyen körülmények között dolgozik?

TANULSÁG:

Az egyén teljesítménye soha nem független a rendszertől, amelyben dolgozik. Ha csak az embert méred, a rendszer hibáit is rajta kéred számon.

NÉZZÜK MEG, HOL FÁJ IGAZÁN - INGYENES BESZÉLGETÉS

Felismerted a céged a felesleges körökben, a rutinból dolgozó csapatban, vagy a "nem vagyunk elég jók" érzésben, amely mögött nincs egyetlen mérhető szám sem? Mielőtt új rendszert vezetsz be, új embert veszel fel, vagy külföldi piacon gondolkodsz, érdemes kívülről is ránézni, mennyi idő és energia megy el olyasmire, ami nem visz előre. Egy beszélgetés alatt kiderülhet, hol érdemes kezdened.

Foglalj ingyenes beszélgetést: https://www.magyarbusiness.org/

A FOLYAMAT NEM SZENTÍRÁS

Ha ennyire fontosak a folyamatok, akkor mindent le kell szabályozni? Tamás szerint pont ez a csapda.

A folyamatokat mindenkinek követnie kell, de annyira rugalmasnak kell maradniuk, hogy ne legyen bennük minden ledefiniálva. Ha egy váratlan helyzetben először a protokollt kell fellapozni, az nem működik. Az embernek reagálnia kell, aztán visszatérni a rendes kerékvágásba. Vannak esetek, amikor elő kell venni a józan paraszti észt, tenni egy kitérőt, hogy utána újra a folyamatoknál lehessünk.

Attila egy elvet idéz: inkább legyen egy rendszer alulszabályozva, mint túlszabályozva. A túl merev rendszer elveszi az emberektől az oxigént, hogy új dolgokat próbáljanak ki.

"Ha nagyon-nagyon leszabályozom azt, hogy neki mikor, mit kell csinálnia, akkor gondolkodásmentes robotot kapok eredményben."

Tamás a gyártósor példájával világítja meg. Valaki egész nap egyetlen csavart húz meg. Kívülről egyszerűnek tűnik, de mögötte sok év tapasztalat van. Ha jön egy üzemzavar, követnie kell egy protokollt, és értenie kell, mit miért csinál. Ha viszont a protokoll nem tartalmazza a vészhelyzetet, egy túlszabályozott környezetben a dolgozó csak széttárja a kezét: "Főnök, próbáltam követni a protokollt."

Attila Amazon-példája megmutatja a másik oldalt. A raktári munka mikroszekundumokra le van bontva, mert minél egyszerűbb a munka, annál könnyebb hozzá munkaerőt találni. Egy speciális mérnöknél viszont ez teljesen más. Neked azt kell eldöntened, hogy a céged melyik részlege mit igényel.

Tamás szerint a folyamat egy tényező a sok közül. Mellé kell tenni az embereket, akiket képezni és motiválni kell, és az adatokat, amelyekkel a rendszert táplálod. A cél, hogy ez a három egy irányba menjen.

TANULSÁG:

Adj keretet, de ne írj elő minden mozdulatot. A jó folyamat irányt mutat, és teret hagy a gondolkodásnak, mert a váratlan helyzeteket mindig emberek oldják meg.

ÍGY VILÁGÍTJA ÁT EGY CÉG MŰKÖDÉSÉT

Attila megkérdezi Tamást, milyen elvek mentén dolgozik. A válasz egyszerű: nem az a cél, hogy ő legyen a legokosabb a szobában, hanem hogy minél gyorsabban felmérje, hol tart a cég.

Egy háromfős vállalkozásnál ez egy egyórás interjúval megtörténhet, utána esetleg átküldenek némi dokumentációt. Egy nagyobb cégnél, ahol több döntéshozó és menedzser van, ez már többkörös folyamat. A kérdések viszont ugyanazok: mennyire komplex a rendszer, mennyi mozgásteret ad a vezető az embereinek, mi a cég célja, és mi az ügyvezető elvárása.

Jó esetben az üzleti célok számokban érkeznek. Rossz esetben csak egy érzés: nem vagyunk elég jók, jobbak akarunk lenni. Tamásnak ez már jelzés, hogy nagy valószínűséggel nincsenek KPI-ok. Az első lépés ilyenkor kideríteni, miért nincsenek, és mi akadályozza, hogy legyenek. Ha vannak, akkor már mérhető a teljesítmény, és mélyebbre lehet menni.

"Nekem az a célom, hogy így első körben átvilágítsam a rendszert, és rábökjek, hogy ez itt a legfájdalmasabb pont."

Itt jön a csavar. Amit egy külső tanácsadó a legfájdalmasabb pontnak lát, nem feltétlenül ugyanaz, mint az ügyvezető fájdalompontja, vagy az operatív dolgozóé. Lehet, hogy a vezető azt gondolja, ott fáj, de a számok mást mutatnak. Ilyenkor érdemes összefüggést keresni a kettő között. Ha nincs, el kell dönteni, hogy mindkettőt orvosolják, vagy priorizálnak, és az egyik később jön.

A végén egy dokumentum születik arról, melyik folyamat hogyan működik, hol van javítási potenciál, és hogyan lehet elkezdeni. Erre épül a második beszélgetés a fejlesztésről.

Gondold végig: amit te a céged legnagyobb problémájának tartasz, azt a számok is alátámasztják? Vagy csak az a legzajosabb?

TANULSÁG:

Ahol fáj, és ahol a baj van, nem mindig ugyanaz a pont. A külső szem értéke nem az, hogy okosabb nálad, hanem hogy nem szokott hozzá ahhoz, amihez te már igen.

MIT ÉRDEMES AUTOMATIZÁLNI, ÉS MIBE KERÜL A SEMMITTEVÉS?

Az automatizálás körül sok a hype. Tamás szerint a döntés nem érzés kérdése, hanem számolásé.

Ha már felmérted a folyamatokat, látod a lépéseket és a kapcsolódásokat: ember és gép között (valaki kitölt egy webes űrlapot), gép és gép között (két szoftver kommunikál egymással), vagy ember és ember között. Azt kell megnézned, melyik lépésnél nagyon magas az ismétlésszám, és melyik könnyen automatizálható.

Ezután jön a matek. Mennyibe kerül a gyorsítás, és mennyit spórolsz vele? Ezt megszorzod az ismétlések számával, és látod, mennyit nyersz egy hónap vagy egy év alatt. Tamás példája: ha évente ötször kell online aláírnod egy dokumentumot, nem biztos, hogy megéri egy digitális aláíró szoftvert bevezetni, még ha a bevezetés egyszerű is. Keresel egy olcsóbb alternatívát. Ha ezt a munkát elvégezted, a végén már nem nehéz dönteni, mert félúton kirajzolódik a jó megoldás.

A kisebb cégeknél ez a döntés gyakran szubjektíven születik. Ilyenkor segít egy egyszerű kérdés: mi történik, ha nem csinálunk semmit, és minden marad így?

"Nevezhetjük láthatatlan költségnek, mert már hozzászoktunk, és a szemünk nem látja, és akkor ez nem fáj."

Ha egymás mellé teszed, hogy ma mennyibe kerül a mostani működés, és mennyibe kerülne a változtatás, a döntés sokkal beszédesebb lesz. Ha a bevezetés után az adott költség a felére csökken, az már nem vélemény, hanem üzleti cél, amelyre KPI-t lehet tenni.

Az AI-ról is hasonló a véleményük: eszköz, nem varázsszer. Tamás szerint sokat spórolhatsz vele a kutatómunkán, a projekttervezésen vagy a programkódon, de döntéseket nem hoz helyetted. Aki viszont nem foglalkozik vele, lemarad azoktól, akik használják.

TANULSÁG:

Ne az alapján automatizálj, mi a divat, hanem az alapján, mit mutat az ismétlésszám és a költség. És mielőtt azt mondod, hogy a változás drága, számold ki, mennyibe kerül a mostani állapot.

AZ ERP-BEVEZETÉS HIBÁI, AMIK ÉVEKIG FÁJNAK

Egy vállalatirányítási rendszer (ERP) bevezetése az a pont, ahol a legtöbb vezető megégeti magát. Tamás összeszedte a leggyakoribb hibákat.

Az első: sokan azt hiszik, hogy ez technológia kérdése. Bevezetjük, és mindenki boldog lesz. Közben a felhasználókat képezni kell, az adatok minőségét biztosítani, a folyamatokat újraszabni.

A második: a rendszert a régi folyamatokhoz igazítják. Ez általában fordítva kell, hogy történjen. A cél a standard megoldásoknál maradni, mert az mindkét félnek előny.

A harmadik: elfogy a türelem. A téma összetett, az ügyvezető elhamarkodottan dönt, és onnan nagyon fájdalmas visszalépni. Tamás az autóvásárláshoz hasonlítja: körbejárod a modelleket, és nem veszel Ferrarit, ha nem tudsz 300-zal menni.

A negyedik: nem vonod be a megfelelő embereket. Ha a vezető dönt egy rendszerről, amellyel ő dolgozik a legkevesebbet, a kollégák pedig készen kapják, természetes ellenállás alakul ki. Velük együtt kell érveket gyűjteni, és elfogadni, hogy tökéletes rendszer nincs.

Az ötödik: rövid távon gondolkodsz, és csak a mai problémát oldod meg. A hatodik: azt hiszed, a bevezetés után kész vagy. A rendszert is karban kell tartani: mérni a KPI-okat, észrevenni a gyerekbetegségeket, beépíteni az új igényeket. És eleve olyat kell választani, amely skálázható.

Tamás saját cégének koncepciója erre épül. Nagyvállalati környezetben évekig dolgozott SAP-val, programozóként és projektvezetőként, és ezeket az elveket ülteti át a KKV-k és mikrovállalkozások világába, a ClickUp-ra épülő rendszerrel.

"Nem kell megijedni egy ERP rendszertől, hiába vagy kicsi."

TANULSÁG:

Egy rendszerbevezetés nem szoftvervásárlás, hanem változás az emberek munkájában. Ha nem vonod be őket, és utána nem tartod karban, a legjobb rendszer is a polcon végzi.

NEM KELL MINDENHEZ ÉRTENED

Attila szerint itt van a vállalkozás egyik sarokköve. Nem kell értened a folyamatokhoz, a számokhoz vagy a marketinghez. Azt viszont tudnod kell, mihez nem értesz. A baj ott kezdődik, amikor azt mondod, mindent meg tudsz csinálni, nincs szükséged segítségre, és a kudarcért a politikát vagy a világgazdaságot okolod.

Tamás ezt üzleti döntésként látja. Ő maga a sales-t nem tartja az erősségének. Megtarthatja magánál, akkor spórol, de időt von el a fő céljától. Vagy kiszervezi valakinek, aki egész életében ezt csinálta, és ő közben a szakmai részt viszi tovább.

"Mindennel foglalkoznom kell, de nem kell mindenhez értenem."

Aki mindent maga akar csinálni, az egy szintig eljut, aztán bekorlátozza magát. Minden rajta múlik, ő lesz a szűk keresztmetszet a saját cégében, és ezt sokszor nem is veszi észre. Aki viszont látja ezt magán, és tudatosan kapcsolati tőkét és csapatot épít maga köré, az megteremti a lehetőséget a továbbfejlődésre.

Tamás azt sem tartja bajnak, ha egy vezető nem ért a szakemberei területéhez. Az a fontos, hogy jó kérdéseket tudjon feltenni. Az ő bevált gyakorlata: mielőtt összehívsz egy meetinget, beszélj mindenkivel külön. Így a meetingen már tudod, mi a lényeg, és ha elterelődik a szó, vissza tudod terelni.

A türelem itt is számít. Ha felveszel valakit, és egy hét után elvárod, hogy tökéletesen dolgozzon, miközben nem ismeri a rendszert, a kultúrát és a kollégákat, hibázni fog. Ha emiatt elküldöd, a következő emberrel is ugyanígy jársz. Egy döntést, egy kollégát hosszú távon kell megítélni.

TANULSÁG:

A sikeres vállalkozó nem az, aki mindenhez ért, hanem aki tudja, mihez nem, és olyan embereket épít maga köré, akik kiegyensúlyozzák ezt. Ha minden rajtad múlik, a céged nem lehet nagyobb nálad.

A NÉMET PIAC: MARATON, NEM SPRINT

Tamás második vállalkozása a magyar cégek németországi piacra lépését segíti. A problémát belülről látta: aki ki akar menni, keres egy adótanácsadót, aztán nagy nehezen egy ügyvédet, aki érti a speciális magyar helyzetét, és ez így megy tovább. Tamás erre is folyamatként nézett, és egy generálkivitelező modellt rakott össze: egy ember beszél az ügyféllel, a szakemberekkel pedig ő intézi a háttérben.

Az alap azonban itthon van. Stabil back-office, rendezett folyamatok, stabil szervezet. Ha ez nincs meg, Tamás "stop táblát" mutat. Ami itthon sikertörténet, nem feltétlenül működik egy az egyben a német oldalon. Piackutatás, üzleti terv, költségek és megtérülés következik. És Tamás hangsúlyozza: akik két hónapon belül hatalmas bevételt várnak, azoknak nem tudnak segíteni.

"Egy üzleti partnerség nem csak bizalmon alapul, hanem tapasztalaton."

A németek zárkózottabbak, de nyitottak. Szeretik a biztos megoldásokat: óvatosan kipróbálják a terméked vagy szolgáltatásod, és ha beválik, jön a nagyobb rendelés. Ha a kapcsolat kiépült, stabil forrást jelentenek. A hideghívások ott nem működnek. Tamás vállalkozói szervezeteken, iparkamarákon és a konzulátuson keresztül jut el a megfelelő emberekhez. A helyieket azon a hangon kell megszólítani, amelyet ők szeretnek és megszoktak. Univerzális sikerrecept nincs, csak egy eljárás, amelynek lépéseit egyenként kell megtervezni, és közben kizárni a zsákutcákat.

Amerikáról vita alakul ki. Tamás szerint egy magyar szolgáltató cégnek ott nehezebb, mert ugyanazt egy indiai vagy kínai cég olcsóbban kínálja, kivéve, ha nagyon speciális szolgáltatásod van. Attila szerint a piac mérete miatt elég egy apró szelet, és ha olyan csomagot raksz össze, amilyen nincs a piacon, nem kell olcsóbbnak lenned.

TANULSÁG:

A külpiacra lépés itthon kezdődik, rendezett működéssel. Kint pedig nem gyors bevétel vár, hanem lassan épülő bizalom, amely ha egyszer kiépült, hosszú távon tart.

KI HAURIK TAMÁS?

Haurik Tamás informatikusként, szoftverfejlesztőként kezdte a pályáját egy multinacionális vállalatnál az energiaszektorban. Innen jutott el a szoftveralkalmazás-fejlesztési projektek vezetéséig, majd a "miért"-ek keresése az IT-tól az üzleti feladatok felé vitte. Közel 18 év tapasztalattal az üzleti folyamatok fejlesztésében találta meg a szakmai kiteljesedést. A változás nem nehézség számára, hanem a közeg, amelyben jól érzi magát. Az motiválja, hogy a vállalkozások mögött álló embereknek segítsen, és továbbfejlessze a folyamataikat és rendszereiket.

Haurik Tamás a neten:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/tamas-haurik

DIGIT-NOW Kft. a neten:

Folyamatfejlesztés: https://digit-now.com/

ClickUp mint ERP: https://click-it-now.com/

Külpiacra lépés - Németország: https://bfa-de.com/

Facebook: https://www.facebook.com/digit.now.magyarorszag

MIELŐTT LÉPSZ: INGYENES BESZÉLGETÉS A CÉGEDRŐL

Ebből a beszélgetésből három dolgot érdemes hazavinned. A céged akkor is folyamatok szerint működik, ha soha nem rajzoltad le őket. A jó rendszer keretet ad, nem bilincset, és csak akkor működik, ha az emberek is benne vannak. A nagyobb piac pedig nem gyors bevétel, hanem türelmes építkezés, amely itthon, rendezett működéssel kezdődik.

Ha szeretnéd tudni, mi az első lépés a te cégedben, beszéljünk: https://www.magyarbusiness.org/

Hallgasd meg a teljes epizódot, írd meg kommentben, nálatok hol fut a legtöbb felesleges kör, oszd meg egy vállalkozó ismerősöddel, akinek most kell, és iratkozz fel, hogy ne maradj le a következő beszélgetésről.