Miért bukik el a legtöbb KKV krízishelyzetben — és hogyan skálázod fel a cégedet ott, ahol mások lefagynak?

Van egy pillanat minden vállalkozásban, amikor kiderül, hogy a papíron szép terv és a valóság két külön dolog. A Székely Family & Co. Nonprofit Kft. csapata ezt a pillanatot nem egyszer, hanem folyamatosan éli át - és két év alatt megnyolcszorozták a mérlegüket.

Dr. Székely Zoltán és Székely Keresztesi Orsolya háromgyermekes szülőpárosként döntöttek úgy, hogy nemcsak az életben, hanem a munkában is társként folytatják. Ebből született meg egy egyedülálló nonprofit start-up inkubátor és akcelerátor, amely a kutatás-fejlesztés-innováció szektorban dolgozik - különösen az űripar, a biztonság és a fenntarthatóság területén.

Ez nem az első alkalom, hogy nálunk járnak. Az előző beszélgetésük óta eltelt időben a cégük mérete a duplájára-háromszorosára sem, hanem nyolcszorosára nőtt. Csapatuk 24 főre bővült, projektjeik egy háborús konfliktus árnyékában felértékelődtek, és olyan termékeket fejlesztettek, amelyek hamarosan az amerikai piacon is elérhetők lesznek.

Ha azt gondolod, hogy a növekedés egyenlő a profittal, ez a beszélgetés meg fogja kérdőjelezni ezt a feltételezésedet. Ha azt gondolod, hogy egy startup ökoszisztémát elég egyszer felépíteni, és utána magától működik, ez a beszélgetés arra is rávilágít, miért nem így van. És ha vállalkozóként azon gondolkodsz, hogyan lépj ki a magyar piac plafonja alól, ebben a beszélgetésben pontos választ kapsz arra is, miért nem ugyanaz a stratégia kell az amerikai és a kínai piacra.

Ismerd meg, hogyan épül fel egy olyan cég, amely tudatosan nem a rövid távú profitra, hanem a hosszú távú rendszerre optimalizál - és amely szerint minden vállalkozásnak, a hentesüzlettől a startupig, ökoszisztémaként kellene gondolkodnia magáról.

NYOLCSZOROS NÖVEKEDÉS KÉT ÉV ALATT

Amikor legutóbb beszélgettünk, a Székely Family & Co. mérlege durván 60 millió forint volt. Ma majdnem 480 millió forintnál járnak. Ez nem szerencse, és nem egyetlen nagy szerződés eredménye - ez egy tudatosan felépített rendszer hozadéka.

"Durván megnyolcszoroztuk a mérlegünket, a cégnek a méretét, kettő év alatt" - mondja Dr. Székely Zoltán.

A növekedés mögött két dolog áll. Az egyik a csapat: 24 emberrel dolgoznak együtt, ebből 10 fő állandó tag. A másik, kevésbé kényelmes ok, hogy a közelükben zajló háborús konfliktus felértékelte a biztonsági szektort - és az SFC egyik fő üzletága éppen a security. Ahogy egyre nagyobb az igény arra, hogy az emberek tudják, mi történik körülöttük, úgy nő a kereslet azok iránt a projektek iránt, amelyek felkészítik őket erre.

Ez a felismerés vezetett oda, hogy a csapat tudatosan váltott profilt: minél inkább arra törekednek, hogy az embereket magukat készítsék fel a veszélyhelyzetekre, nem pedig arra, hogy utólag reagáljanak. Ez az elmozdulás nem PR-döntés volt. Ez egy stratégiai fókuszváltás, ami a cég teljes projektportfólióját átrendezte.

A tanulság egyszerű, de kényelmetlen: a legnagyobb növekedési lehetőségek gyakran ott bukkannak fel, ahol a világ éppen a legkevésbé stabil. A kérdés nem az, hogy akarsz-e ebben a helyzetben lenni. A kérdés az, hogy fel vagy-e készülve rá, amikor megjelenik.

A "BE PREPARED" PROJEKT

Négy termék, egy cél: hogy az átlagember - nem a szakértő, nem a tűzoltó, hanem te - tudja, mit kell tennie egy katasztrófahelyzetben.

A projekt egy VR-játékkal indult, amit úgy hívnak, hogy Be Prepared. Ebben nem klasszikus hőst alakítasz, hanem egy hétköznapi embert, aki egy váratlan veszélyhelyzetbe kerül - kigyullad az erdő a táborhelyeteknél, vagy elönti a szökőár a tengerparti várost, amíg te ott nyaralsz. A játék megtanít, hogyan menekülj meg, és hogyan segíts másoknak, köztük a sérülékenyebb helyzetben lévőknek is.

Ehhez társul egy mobilalkalmazás, az I Am Prepared, kiterjesztett valósággal, egy tudásközpont, a Disasteropedia, és egy tanulásmenedzsment rendszer, amely méri, ki mennyit tanult a folyamat során.

"Így szépen, mint a kirakósjátéknak a darabjait, így összerakosgattuk" - mondja Székely Keresztesi Orsolya arról, hogyan állt össze ez a négy elem egy egységes ökoszisztémává.

A projektet finanszírozó Európai Bizottság már látta a félidős eredményeket, és nagyon pozitív visszajelzést adott. A jó hír amerikai hallgatóknak: a VR-játékot az Epic Games-szel közösen Amerikában is forgalmazni fogják, elérhető lesz az Epic Games Store-on.

A DISASTEROPEDIA ÉS AZ EGYSZERŰ TUDÁSÁTADÁS

A csapat egyik legfontosabb felismerése nem technológiai, hanem kommunikációs: a legjobb tudás is haszontalan, ha bonyolultan van elmagyarázva.

Dr. Székely Zoltán két évtizedig hivatásos szolgálatban dolgozott, mielőtt az SFC-t elindította. Ebből az időszakból hozta a legfontosabb tanulságát: stresszhelyzetben még a kiképzett szakember tudata is beszűkül - egy átlagembernél ez a hatás még erősebb.

Ezt egy konkrét példával illusztrálja: egy uniós szakértő nem értette, miért kell kimenekülni a garázsból, miután eloltották az elektromos tüzet a tűzoltókészülékkel. A válasz egyszerű, de életbevágó: a szén-dioxid alapú oltóanyag, ami eloltja a tüzet, egyben kiszorítja az oxigént a zárt térből. "Nem attól, hogy a készüléket használtad, attól, hogy ott már nincs égő tűz, még a hely nem biztonságos" - fogalmazza meg Zoltán.

Ez az elv áll a Disasteropedia mögött is: egy Wikipedia-Facebook hibridként elképzelt tudásközpont, ami kifejezetten laikusoknak szól, nem szakembereknek. Az oldal - disasteropedia.com - egyszerűen megfogalmazott cikkeket kínál újraélesztésről, árvizekről, tüzekről, mert a cél nem az, hogy valaki elolvasson egy szakkönyvet, hanem hogy pár perc alatt megtanuljon valamit, amit egy stresszhelyzetben azonnal fel tud idézni.

A tanulság minden vállalkozó számára releváns: nem az számít, mennyire komplex a tudásod, hanem az, hogy a célközönséged nyelvén tudod-e átadni.

MELYIK PROJEKTEKET KELLETT LEZÁRNI

Egy inkubátor sikerét nem az mutatja meg, hány projektet indít el, hanem az, mennyit tud életben tartani - és mennyit mer időben lezárni.

Az elmúlt két évben két projektet kellett leállítani. Az egyiket azért, mert a COVID okozta lendülete elfogyott. A másikat azért, mert a vevőpiac másképp képzelte el az ellátási láncot, mint ahogy a termék épült. A többi projekt tovább élt: egy nyomkövető cég és egy űripari dózismérő cég is önálló lábra állt, saját ügyfelekkel, saját működéssel - ma már nem az SFC-nek kell fognia a kezüket.

Egy CBRN védelmi projektből egy alkalmazás készül európai polgárok számára, egy tudományos adatkészletet pedig egy nagy európai szervezet, a Disaster Resilience Stakeholder Hub karolt fel és épített be a saját platformjába.

A legizgalmasabb, még folyamatban lévő fejlesztés egy kétirányú (V2H) autótöltő, ami az elektromos autó akkumulátorát háztartási áramforrásként is tudja használni - ez különösen fontossá válik, amikor bevezetik az időzónás áramtarifákat, vagy amikor - mint nemrég Spanyolországban - egyszerűen elmegy az áram. Már majdnem 900 ember jelentkezett a béta tesztelésre, és két komoly előrendelés is van, csak a hivatalos minősítéseken kell még átmenniük.

"60% survival rate van nálunk" - összegzi Zoltán a projektek túlélési arányát. Ez a szám nem szégyellnivaló - ez egy tudatosan vállalt kockázati arány, amit folyamatosan mérnek és értékelnek.

HOGYAN SZŰRIK KI A JÓ STARTUPÖTLETEKET

Mielőtt egy projekt egyáltalán elindul, az SFC csapata egy szűrési folyamaton viszi keresztül - és ez a folyamat nem a piaci elemzéssel kezdődik, hanem az emberrel.

"Nagyjából emberi faktor alapján szűrünk" - mondja Székely Keresztesi Orsolya. Már az első pár beszélgetésből kiderül, kivel van dolguk: van-e csak víziója, vagy van mögötte valós tapasztalat, milyen készségek hiányoznak. Ez a szűrés nem tökéletes - a piaci kockázatokat előre nem lehet kiszűrni -, de azt, hogy megvan-e a potenciál az emberben és az ötletben, viszonylag jól előre lehet jelezni.

Van egy második, kevésbé kényelmes kérdés is, amit a csapat mindig felteszünk maguknak: nem az, hogy a jelentkező alkalmas-e, hanem az, hogy ők alkalmasak-e a projektre. Lehet, hogy az ötlet jó, a founder is felkészült, csak épp nem az SFC-nek van rálátása abban a szegmensben. Ilyenkor inkább egy másik, megfelelőbb partnerhez irányítják tovább az illetőt.

A döntéshez egy korábbi beszélgetésükben már bemutatott keretrendszert is használnak: a három T faktort - Time, Team, Traction. Ez a három tényező adja meg azt a keretet, amiben egy ötlet érdemben értékelhető.

A tanulság: mielőtt egy vállalkozó a piacra, a termékre vagy a stratégiára koncentrálna, érdemes őszintén szembenéznie azzal, hogy ő maga - vagy a csapata - valóban alkalmas-e arra, amit el akar érni.

INGYENES STRATÉGIAI BESZÉLGETÉS: TE ALKALMAS VAGY RÁ, VAGY CSAK AZT HISZED?

Ha te is azon gondolkodsz, hogy a vállalkozásod valódi potenciálja mekkora - és mi hiányzik ahhoz, hogy odáig eljuss -, ne találgass tovább. Foglalj egy ingyenes, 30 perces stratégiai beszélgetést, és nézzük meg együtt, hol tartasz valójában.

👉 https://www.magyarbusiness.org/

STORYTELLING VS. SZÁMOK

A startup világ tele van jó sztorikkal. A probléma az, amikor a sztori mögött nincs semmi.

Orsolya őszintén beszél arról a jelenségről, amit konferenciákon rendszeresen tapasztal: sok founder olyan dolgokról beszél lelkesen, amit a saját életében egyáltalán nem alkalmaz. "Brutálisan őszintének kell lenni saját magunkkal" - mondja - mert ha egy vállalkozó nem hisz a saját megoldásában annyira, hogy az meggyőzze őt magát is, hogyan várná el ugyanezt egy befektetőtől vagy egy ügyféltől?

Zoltán ezt egészíti ki egy fontos technikai réteggel: az emberi oldal az első szűrő, de utána jön a kemény adat - readiness level, cashflow-terv, target group, impact és outcome mérése. Egy tíz évvel ezelőtti saját projektjét hozza fel példaként: egy mikrogesztusok alapján hazugságot felismerő AI-t fejlesztett, ami akkoriban akkora ellenállásba ütközött, hogy be kellett szüntetnie. Ma ugyanez a technológia mindenki telefonján ott van az avatárkészítő alkalmazásokban - a termék nem volt rossz, csak túl korán érkezett.

A tanulság kettős: a storytelling nélkül nincs meggyőző erő, de az adat nélkül a storytelling csak "fluff" - üres beszéd tartalom nélkül. A kettőt együtt kell tudni megmutatni, és időzítést is figyelembe kell venni - egy jó ötlet is megbukhat, ha a piac még nem áll készen rá.

HOGYAN SKÁLÁZHATÓ EGY BIZTONSÁGTECHNOLÓGIAI TERMÉK GLOBÁLISAN

A biztonsági szektorban a skálázás nem azt jelenti, amit a legtöbb startupnál. Itt a vevő ritkán a végfelhasználó - gyakran egy hatóság vagy egy kormányzati szervezet.

A csapat tapasztalata szerint Japán az egyik legfelkészültebb ország: a kiotói egyetemen bámulatosan komolyan veszik a katasztrófafelkészítést, "nagyon-nagyon fegyelmezettek", ahogy Zoltán fogalmaz. Európában viszont más a helyzet - itt a piac nagyrészt közbeszerzésen (public buy) alapul, mert az egész kormányzati berendezkedés kevesebb mozgásteret hagy az egyéneknek. Az Egyesült Államokban ezzel szemben létezik egy egész "prepper" szubkultúra, ami önmagában kereslet a biztonsági termékekre.

Ez a különbség vezet el az SFC saját definíciójához arról, mi számít valódi scale-upnak: "A scale-up az onnantól scale-up, amikor már a globális piacon is egy keresett termék kiválik a dolog" - mondja Zoltán. Nem elég kilépni Magyarországról egy szomszédos országba, és nem elég az Európai Unión belül maradni. Az igazi mérce a globális kereslet.

A tanulság minden nemzetközi terjeszkedést tervező vállalkozónak szól: a piac mérete önmagában nem elég. Azt is meg kell érteni, ki a valódi vevő - és a biztonsági szektorban ez gyakran nem az, akire elsőre gondolnál.

USA VS. KÍNA: KÉT VILÁG AZ IP VÉDELEMBEN

Amerikába vagy Kínába belépni két teljesen ellentétes stratégiát igényel - és aki ezt összekeveri, komoly árat fizet érte.

Az Egyesült Államokban az első lépés a jelenlét: elindítod az üzleti tevékenységet, és csak utána következik a védjegybejegyzés. Ott addig is használhatod a TM jelzést, amíg a hivatalos regisztráció folyamatban van. Kínában pont fordítva működik: mielőtt bármilyen tevékenységet elkezdenél, a teljes márkádat - eredeti formájában és a kiejtés szerinti hasonló változatában is - le kell védetned. "Ha nem, akkor gyakorlatilag közkincs, amit csinálsz" - fogalmazza meg Zoltán a tétet.

Ez a kockázat annyira valós, hogy az Európai Bizottság külön helpdesk-szolgáltatást tart fenn azoknak az európai vállalkozóknak, akik a kínai piacra készülnek belépni, kifejezetten a szellemi tulajdon védelme miatt.

A lényeg nem az, melyik stratégia a "jobb" - hanem az, hogy egy scale-up azt jelenti: megérted, hogy minden új piac egy teljesen új szabályrendszer, és fel kell készülnöd rá, mielőtt belevágsz. Az IP-védelem, a márkavédelem, az adózás mind-mind olyan terület, ahol a "majd kitaláljuk útközben" hozzáállás nemzetközi szinten komoly veszteségekhez vezethet.

MIÉRT NEM TERMEL PROFITOT EGY NÖVEKVŐ CÉG

Ez az a pont, ahol a legtöbben megbotlanak: hogyan lehet egy 8-szorosára növekvő céget sikeresnek nevezni, ha az nem termel profitot?

A csapat nemrég kapott egy kritikát, hogy a cég "solvency"-je, pénzügyi kapacitása nem tűnik jónak - hiszen sehol nincs kimutatva profit. Csakhogy a válasz egyszerű: minden megkeresett forintot visszaforgattak a fejlesztésbe. Nem vettek ki 300-400 millió forintot osztalékként - ehelyett embereket vettek fel, új projekteket indítottak, és a cégértéket egy friss értékelés szerint jelentősen megnövelték.

"Hol van a profit? Vissza van téve a termékbe" - fogalmazza meg egyszerűen Orsolya.

Ez a logika nem újkeletű - Zoltán az Amazon korai éveit hozza fel párhuzamként: az a cég is évekig alig termelt profitot, miközben a részvényárfolyama folyamatosan nőtt, mert a fókusz a cash flow-n és a hosszú távú rendszer erősítésén volt, nem a rövid távú kivéten. Aki csak egy-két évben gondolkodik, annak minden extra forint arra kell, hogy kivegye. Aki tíz-tizenöt évben gondolkodik, annak minden extra forint arra kell, hogy befektesse.

A tanulság provokatív, de fontos: ha a céged minden extra bevételét kiveszed, olyan, mintha az oxigént vennéd el tőle. A kérdés nem az, van-e profitod ma. A kérdés az, mennyit ér a céged tíz év múlva.

A MAGYAR VÁLLALKOZÓI KULTÚRA HATÁRAI

Van egy kényelmetlen igazság, amit a beszélgetés végén Zoltán kimond: sok magyar vállalkozó valójában nem is akar vállalkozó lenni.

"A magyar vállalkozó az gyakorlatilag egy vállalkozási formában kényszerített munkavállaló" - fogalmazza meg. A magyar jogi és adózási rendszer sok esetben nem hagy más választást: egy szoftverfejlesztő azért alapít egyszemélyes Kft-t, mert csak így tud számlázni - miközben valójában alkalmazottként dolgozna ugyanazért a pénzért, csapatmunka és delegálás nélkül. A probléma nem az emberrel van, hanem azzal, hogy a törvényi keretek nem tesznek különbséget a szabadúszó és a valódi vállalkozó (entrepreneur) között - "pedig kéne legyen", teszi hozzá Zoltán.

Ez a strukturális probléma közvetlenül összefügg azzal is, amiért ki kell lépni a magyar piacról. Ahogy Fóris Attila megjegyzi a beszélgetésben, tízmillió ember egy kis piac - és 160 leadott epizód után már nincs olyan vendégük, aki ne ismerne valakit egy korábbi vendégük közül. Egy nagyobb országban ez a szám sokszorosa lenne.

A záró gondolat mindkét fél részéről ugyanoda fut ki: minden vállalkozásnak - a legkisebb hentesüzlettől a legnagyobb startupig - ökoszisztémaként kellene gondolkodnia magáról, ahol beszállítók, ügyfelek és partnerek egy rendszert alkotnak. Nem termékben, nem szolgáltatásban - rendszerben kell gondolkodni.

ZÁRÓ TANULSÁG

TANULSÁG: A növekedés nem egyenlő a profittal, a skálázás nem egyenlő a piac elhagyásával, és a vállalkozói siker nem egyenlő azzal, hogy mindent egyedül csinálsz meg jól.

A Székely Family & Co. története azt mutatja meg, mi történik, ha valaki tudatosan a hosszú távú rendszert építi a rövid távú nyereség helyett - és mi történik, ha egy egész országos vállalkozói kultúra nem teszi lehetővé ugyanezt a gondolkodásmódot. A kérdés, amit magadnak fel kell tenned: te melyik időtávban gondolkodsz - egy évben, vagy tízben?

VENDÉG BEMUTATÓ

A Székely Family & Co. Nonprofit Kft. egy egyedülálló nonprofit start-up inkubátor és akcelerátor, amely a kutatás-fejlesztés-innováció szektorban dolgozik, különösen az űripar, a biztonság és a fenntarthatóság témakörein. Az SFC nem csak piacképes innovációk segítésében aktív, hanem saját kutatói részleggel is rendelkezik, interdiszciplináris projektekkel, amelyek gyakran hidat képeznek különböző tudományterületek között. Az üzleti tanácsadás, projektmenedzsment, design, IPR, privacy és gamifikáció náluk nem külön szigetek, hanem egyetlen összefüggő ökoszisztéma részei.

Dr. Székely Zoltán az SFC társalapítója és a Space & Security részlegek vezetője. Jogász végzettségű, nemzetközi doktoranduszhallgató, és korábban az Európai Űrügynökség inkubátorprogramját is vezette itthon.

Elérhetőségek:

Facebook: https://www.facebook.com/SzekelyFamilyandCo

LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/sz%C3%A9kely-family-co-kft/

YouTube: https://www.youtube.com/channel/UC_0QJAGMtPlE9YjbpFj2j3Q

PEERS projekt: https://peers-project.eu/

DRIVE2X projekt: https://drive2x.eu/

GYERE, ÉPÍTSÜNK NEKED IS RENDSZERT

Ha ez a beszélgetés bármit felnyitott benned azzal kapcsolatban, hogyan gondolkodsz a saját vállalkozásodról - érdemes leülni és átbeszélni, hol tartasz valójában. Foglalj egy ingyenes stratégiai beszélgetést, és nézzük meg együtt, mi a te következő lépésed.

👉 https://www.magyarbusiness.org/