A skálázás gondolkodásmódja sikeres vállalkozókat mutat be. Olyanokat, akiknek már van múltjuk az üzleti életben. A rövid történeteiket olvashatod vagy meg is hallgathatod. A leckék végén mindig találsz egy egyszerű gyakorlatot, ami segíthet neked abban, hogy olyan részletekre is tudatosan figyelj, ami a mindennapok zajában elkerüli a figyelmedet. Ajánljuk minden kezdő vagy transznacionális cég vezetőjének is!

Üdvözöllek a skálázás világában! Fóris Attila vagyok és röviden szeretném elmondani, hogy kinek szól ez a tanfolyam, mire számíthatsz, és miért érdemes rászánni az időt. Ezt a tanfolyamot úgy terveztük meg, hogy megalapozza minden olyan vezető tudását, aki mer nagyban gondolkodni. Akár a Tiédet is! Lehet, hogy te egy: kezdő vállalkozó vagy, aki önállóan szeretne vállalkozni, valamit a nulláról kezdeni; vagy egy "újító", aki valami bátor dolgot akar beépíteni, egy már bejáratott szervezeten belül; vagy egy "léptékben gondolkodó", aki szeretne új stratégiák mentén, egy átláthatóbb vállalkozást irányítani, és a problémákat a gyökerénél kezelni. A legnagyobb sikertényező bármilyen szintű vezető számára nemcsak a tudás, a tapasztalat vagy a hálózat; hanem a gondolkodásmód! A vállalkozók gondolkodásmódja az egyetlen olyan tulajdonság, amely kiemel a legsikeresebbek közül is. Többségünkben megvan az a potenciál, hogy a skálázás gondolkodásmódját megtanuljuk, csak akarat kérdése az egész! A jelen tanfolyam célja, hogy bevezessünk a nagyszerű vezetők és vállalatok döntéshozatalába, bemutassuk azok működését, hogy segítsünk megérteni, mikor és hogyan alkalmazd a skálázást saját vállalkozásodon belül. És itt most ne arra gondolj, hogy elolvastatunk veled egy rakás szöveget, ahol jólfésült menedzserek sztorizgatnak a sikereikről. Nem erről van szó. Olyan embereket mutatunk be, akik kudarcaikról is nyíltan beszélnek. A szövegek végén egy - egy nagyon egyszerű gyakorlat is lesz, ezek segíthetnek neked megtanulni bizonyos mechanizmusokat. Ezen a tanfolyamon nemcsak azt tanulhatod meg, hogy melyek ezek a gondolkodásmódok és stratégiák, hanem azt is, hogyan fejlesztheted őket, és hogyan használd a saját cégedre nézve. Senki sem születik vállalkozói látásmóddal, de ez tanítható és fejleszthető! És ez most pont erről fog szólni! Javasoljuk, hogy minden nap fókuszálj csak egy fejezetre, hogy minél könnyebb legyen ezeket a tanulságokat beépíteni a te szervezetedbe is! Tudom, hogy neked is, úgy mint minden vezetőnek több szálon pörög az agya. Ez a kurzus úgy lett megtervezve, hogy napi 10 perces gyakorlattal is működjön. Így ez az egyetlen elkötelezettség, amely olyan viselkedésformákat alakíthat ki, amelyek áthelyezik látásmódodat oda, ahol a leginkább szükség van rá! Nem kell nagy ördöngösségre gondolnod! Ezek a technikák már beváltak. A különlegessége az, hogy neked nem kell ezért feltúrni a fél internetet, hanem itt, egy helyen lesz elérhető számodra az összes, ami eddig a témáról megjelent. Ha készen állsz, kezdjünk hozzá! Szerző: Fóris Attila Szerkesztő és narrátor: Szűcs György Áron

A mai szöveget 6 perc átolvasni. A következő fogalmakról lesz szó: keret (intézményi szerkezet), a halogatás kiiktatása, és a gyors döntéshozatal. Végül egy egyszerű gyakorlati feladat. Ma a döntéshozatalról fogunk beszélni, mivel vállalkozóként döntéseket hozol, egész nap. És az, ahogyan döntéseket hozol, az egy olyan rejtett tényező, amely a vállalkozásodat a növekedés irányába terelheti vagy éppenséggel a földbe döngöli. Az egyik kulcs: a gyorsaság. A gyors döntéshozatallal meg tudod valósítani a méretnövekedést. A legjobb ember, akit e témában példaként hozhatunk fel az Eric Schmidt, a Google korábbi vezérigazgatója. Előző munkája, a Novell vezérigazgatójaként tele volt bonyodalmakkal. Már az első napon rájött, hogy a vállalat pénzügyi adatai nem olyanok, mint amilyennek látszottak. A valóság már az első napon beütött, mert más számokat kaptam a negyedéves bevételekről, mint amiket az interjún mondtak. És azon a szerdai, harmadik munkanapon már igazi válságban voltunk. Volt egy hónap, amelyet a legrosszabb hónapnak neveztünk, amikor minden kudarcot vallott, és egyértelmű volt, hogy az üzletág nagy bajban van. Volt egy pillanat, amikor azt mondtam a kollégámnak: csak úgy akarok innen kijutni, hogy a becsületem sértetlen maradjon. Ebben a helyzetben Eric egyik barátja azt javasolta neki, hogy próbáljon kicsit lazítani és gondoljon arra, hogy a helyzet lehetne sokkal rosszabb is. Másrészt azt javasolta, hogy fogjon neki és tanuljon meg repülőgépet vezetni. Barátja azzal érvelt, hogy ez az azért lesz jó, mivel repülés közben nem tud másra figyelni csak saját döntéseire. Döntést kell hozni, még pedig gyorsan! Ez lehet rossz vagy jó döntés, de azt minél korábban kell meghozni. Kollégája tanácsát megfogadva új hobbit talált magának, miközben azt vette észre, hogy a cégeken belül is van, egy ehhez nagyon hasonló mechanizmus. Ami arra sarkall, hogy döntéseket hozz, gyorsan! Nincs idő hosszú tárgyalásokba bonyolódni, amelyeknek a vége sokszor nem látható. Másrészt pedig, ahogyan a repülésben úgy a vállalati környezetben is, vannak bizonyos törvényszerűségek amiket felismerve biztosítani lehet azt, hogy az ember átláthassa a folyamatokat és megtalálja benne a logikus összefüggést. A Novell -tól elbúcsúzva egy teljesen új környezet várta a techóriásnál 2001-ben. A Google-nél eleinte furcsa volt, hogy az egész cég úgy volt megalkotva, mintha még mindig csak végzős egyetemisták bentlakása lenne. Szabad volt lógni, ingyen volt a kaja, rengeteg alkalom van a kikapcsolódásra. Mindenki mindenkivel barátságos és közlékeny. És erre a környezetre volt szükség ahhoz, hogy észrevegye, hogy a cégen belül mennyi ötletgazdag beszélgetés zajlik. Azonban a rengeteg innovatív meglátás mellé szükség volt egy keretre. Minden héten voltak értekezletek, de ezek hosszúak voltak. Inkább hasonlítottak egyetemi szemináriumokra, mint valódi megbeszélésekre. Hosszú és sokszor parttalan beszélgetéseknek tűntek. Lépésről lépésre sikerült bevezetnie egy új modellt. Ennek az volt a lényege, hogy hétfőn csak egy bizonyos termékről, szerdán csak személyzeti dolgokról, pénteken pedig csak üzleti értekezletek voltak. Szépen mindenki megtanulta ezt az új szabályrendszert és így mindenki ötlete sorra került. Az elv az volt, hogy minden esetben döntéseket kell hoznunk. Persze ez sokszor hibákat is szült, de ettől még működött (és működik természetesen a mai napig is). Sok kérdés adódik, melyik a jó út?, vagy egyetértenek-e vele az ügyvédek, vagy milyen módon lehet kivitelezni?. De akkor is, döntéseket kell hozni, a meghatározott keretek között, akárcsak repülés közben. És éppen ez volt a pont, ami sikerre vitte például a Youtube felvásárlását 2006-ban, $1,65 milliárd dollárért. Mindössze tíz nap alatt sikerült dönteni a kérdésről. Ma pedig egy olyan videómegosztó platformról beszélünk, amely az 50 legismertebb márka között van számon tartva. A megoldás abban rejlett, hogy az alulról jövő kreatív ötleteket sikerült egy gyors döntéshozó mechanizmussal összekapcsolni. A Google -nél kifejlesztették azt, hogy mindenki egyértelmű döntéseket tudott hozni arról, hogy mi az, ami működik és mi az, ami nem. Ez pedig lehetőséget adott a vállalatnak arra, hogy együtt tanuljon munkatársaival, minimális időveszteséggel. Míg más vállalatok a döntéshozatal örökös purgatóriumában ülnek, a Google képes gyorsan cselekedni. Szóval, milyen döntéseket halogattál eddig? Mi történne, ha most rögtön döntenél? Ahogy nekivágsz a napodnak, a következő szavak visszhangozzanak a füledben: Dönts!, Dönts!, Dönts! Íme, a mai gyakorlat, hogy segítsük ezt a gondolkodásmód váltást. Nyisd ki a naptáradat! És minden mai megbeszélésen kérdezd meg magadtól: milyen döntést kell ma meghozni? Most nyiss ki minden egyes naptármeghívót, és írd le a DÖNTÉS szót, majd a kérdést, amelyre választ kell adni. Ahogy haladsz a napodon keresztül, ismételd a mantrát: Dönts!, Dönts!, Dönts!, és kényszerítsd magad arra, hogy minden találkozót egy döntéssel fejezz be! Ha azon kapod magad, hogy olyan dolgokat mondasz, mint például azt, hogy több időre van szükségünk vagy át kell gondolnom, akkor döntsd el, hogy milyen konkrét lépést tehetsz. Milyen tényekre van szükséged? Kinek a véleményét kell megismerni? Adj felhatalmazást a csapatodnak, hogy megtegyék ezt a lépést, majd térj vissza, hogy dönteni tudj! Referenciák: Eric Schmidt a neten Eric Schmidt a Wikipédián Google honlap Eric Schmidt története Eric Schmidt fénykép forrása Szerző: Fóris Attila Szerkesztő és narrátor: Szűcs György Áron

Mai szövegünk 5 perc alatt elolvasható. Fő fogalom: a prioritások meghatározása. Mint korábban is itt is lesz egy egyszerűen elvégezhető napi gyakorlat. Selina Tobaccowala jelenleg a Gixo nevű fitneszalkalmazás társalapítója. Korábban a SurveyMonkey elnöke volt, azelőtt pedig az Evite társalapítója. A történetet az internetes boom korai napjaiban kezdjük, amikor Selina még a Stanfordon tanult és együtt alapította az Evite-ot egyetemi barátjával. Az Evite, a 90-es évek végén vált az online meghívók meghatározó platformjává. Ez csak egy volt a három üzleti ötlet közül, amelyekkel a kollégiumi szobájukban kísérleteztek. Ezek voltak a startupok szellős, kísérletező kedvű napjai, amikor ötleteket lehetett gyártani. Ekkoriban egyszerre három ötleten dolgozhatott volna tovább, amíg egy nap Selina bele nem botlott a prioritásaikba, a szó szoros értelmében. Azt történt, hogy egyszerűen megbotlott a telefonkábelben, minek következtében megszűnt az internetkapcsolat. Csupán rövid ideig tartott a kimaradás, mégis többen hívták fel azzal a panasszal, hogy nem működik a platform. Mire helyreállt a rendszer Selina leellenőrizte, hogyan is állnak az oldallal és meglepődve vette észre, hogy több százan használják az online meghívókat. Ekkor döbbent rá arra is, hogy ugyan nem akarattal, de egy olyan funkció is népszerűsítette a honlapot, amire nem számítottak. Az Evite ugyanis láthatóvá tette azt is, hogy ki az, aki meghív embereket. Olyan volt, mint egy vírus. Nos, ha az emberek meghívnak másokat, akkor mások is látni fogják. Ezáltal egyfajta szociális felderítést is végez, ami minden felhasználó számára irigylésre méltó dolog volt. Selina később a Survey Monkey-nál kap állást. Ez az a vállalat, amely sokezer adatot kezel, ügyfélélményről, termékekről. Itt hamarosan hasonló akadályba ütközik akárcsak korábban. A növekedést különböző „tüzek” akadályozták. Merthogy a SurveyMonkey-nak, mint minden gyorsan növekvő startupnak, nem volt marketingterve, nem volt stratégiája a nemzetközi felhasználókkal kapcsolatban. A merev számlázási rendszer megakadályozta, hogy egyes ügyfelek fizessenek a szolgáltatásért, és a kódok kusza rendszere miatt minden testreszabás fejfájást okozott. Selina viszont mérnököket, marketingeseket, felhasználói felület tervezőket, fordítókat - egy seregnyi szakembert vett fel, hogy elhárítsa a növekedés útjában álló akadályokat. Úgy látta, hogy még mindig érdemesebb azzal foglalkozni, ami a vállalat lelke és fő profilja: az adatokkal. Nem azzal bíbelődött, hogy a honlap felülete ronda, vagy hiányos, hanem a tényleges megoldásra fókuszált. Első számú prioritása a vállalat életben tartása volt. És ez az a fajta számítás, amit meg kell tenned, amikor kiválasztod, hogy melyik tüzet – akadályt, problémát- oldod meg, és melyiket hagyod későbbre. Nem arról van szó, hogy a tüzeket örökké figyelmen kívül kell hagyni. Éppen ellenkezőleg: árnyaltan meg kell értened, mi történik körülötted, hogy ennek megfelelően tudj cselekedni! És először csak azokat a tüzeket oltsd el, amelyek megakadályozzák a skálázást! Íme, a mai gyakorlat, az intelligens triázs készségének gyakorlására. Nyisd meg a teendőid listáját! Vizsgáld át a bejövő leveleket, és a feladatlistáidat! Majd vegyél elő egy tiszta papírlapot, és állíts be egy időzítőt három percre. Ezalatt a három perc alatt írj le minden tüzet, amit látsz! Lehet, hogy kicsit ijesztően hangzik - de valójában katartikus. Ha ez megtörtént, egy átfogó listát fogsz látni minden tűzről, kicsikről és nagyokról. Most pedig kérdezd meg magadtól: Melyik tűz tombolhat elszabadulva, és melyik veszélyezteti az üzletet? Melyik akadályozhatná meg aktívan a skálázódást? És a spektrum másik végén: Melyik tűz az, amelyik csak füstöt szór - irritáló, de nem halálos? Csak az üzletet fenyegető tüzeket emeld ki, azokat, amelyek valóban akadályoznak a méretezésben. Csak ezekkel foglalkozz! És még egy fontos dolog. Mondd el a csapatodnak is, hogy mely tüzeket hanyagolják! Ismételd meg ezt a gyakorlatot hetente egyszer, vagy bármikor, amikor úgy érzed, hogy a dolgok kissé kicsúsznak a kezedből. Meg fogsz lepődni, hogy milyen gyorsan csillapodnak a lángok. Referenciák Selina Tobaccowala a neten Selina Tobaccowala a Wikipédián Selina Tobaccowala története Selina Tobaccowala fénykép forrás Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György Áron Narrátor: Csütörtöki Tamara

A mai szöveget nagyjából 6 perc lesz végigolvasni. Olyan fogalmak lesznek benne, mint: céges kultúra, kreatív és innovatív emberek, első elven gondolkodók, illetve közös stratégia. Ahogyan korábban is most is lesz egy egyszerűen elvégezhető gyakorlat, ami segíthet a céges morál javításában. Ma az egyik legfontosabb és legkevésbé értett sikertényezővel fogunk foglalkozni: a vállalati kultúrával. Reed Hastings a Netflix társalapítójának történetén keresztül ismerkedünk meg témánkkal. Először, mint ahogyan korábbi anyagjainkban is, egy tanulságos történettel kezdünk. Egy olyan sztorival, amiből kirajzolódik egy hiba, amit a következő lépésként, vagy egy másik cégnél már nem követünk el újra. Egy korábbi cég első embereként, Reed társalapítója volt egy gyorsan növekvő vállalatnak, a Pure Softwarenek. A Pure drámaian megnőtt, miután 18 hónap alatt, három vállalatot vásároltak fel. Pénzügyileg sikeres volt, de ahogy nőtt, a vállalati kultúra erodálódott, és a termékeik tönkrementek. Reed első gondolata az volt, hogy mindent maga javít meg. Egész éjjel kódoltam, napközben próbáltam vezérigazgató lenni, és néha-néha még egy zuhanyzást is beiktattam. Hamar kiderült, hogy ez nem jó recept egy nagy csoport ember vezetésére. Akkoriban azt gondoltam, ha több értékesítési hívást, több utazást, több kódot és több interjút írok, akkor valahogy jobban fog működni az egész. Lassan be kellett látnom, hogy tévedtem, a legnagyobb versenytársunk 1997-ben, hat évvel az indulás után felvásárolta a vállalatunkat. Reed egy nagyon jellemző hibát követett el az első cégénél. Azt hitte, hogy a cég gondjait csak keményebb munkával tudja megoldani. De a kemény munka nem elég, és a több munka soha nem az igazi megoldás. A sikerhez a méretnövekedés során a szervezet minden tagját használnod kell. Ehhez pedig nagyon tudatosan kell kialakítani a vállalati kultúrát. A Purenál az volt a gond, hogy minden alkalommal, amikor jelentős hiba történt, megpróbáltak azon gondolkodni, hogy milyen folyamatot tudnának bevezetni annak érdekében, hogy ez ne fordulhasson elő még egyszer, és ezáltal javítsanak a vállalaton. Rendszer bábok volnának? Ha mindössze csak olyan emberek dolgoznak, akik a folyamatokat csak követik, és nem megelőzik, vagy irányítják, akkor az átlagos intellektuális szint lecsökken, miközben a piac folyamatosan változik. A hiba éppen ebben rejlett. Képtelenek voltak alkalmazkodni a folyamatokhoz, mert egy csomó emberük volt, akik a folyamat követését értékelték ahelyett, hogy az első elven gondolkodtak volna. Egy kis háttérinformáció az első elvű gondolkodásról (First-Principle Thinking). Ezt a kifejezést gyakran hallani a Szilícium-völgyben. Az első elvű gondolkodás azt jelenti, hogy minden, amit teszel, alapvetően az alapvető meggyőződések vagy más néven első elvek alapján történik. Ahelyett, hogy vakon követnéd az utasításokat vagy ragaszkodnál egy folyamathoz, az első elvek alapján gondolkodó ember folyamatosan azt kérdezi: Mi a legjobb a vállalat számára? Nem lehetne ezt másképpen is csinálni? Itt lenne egy kettős felismerés. A Pure Software azért nem tudott alkalmazkodni, mert rossz munkatársaik voltak, és azért voltak rossz munkatársaik, mert a menedzsment olyan döntéseket hozott, amelyek kifejezetten ezeket az alkalmazottakat választották. Eközben Reed elvesztette a Pure iránti szenvedélyét, mivel a céges kultúra stagnált. Nem sokkal azután távozott, hogy a vállalatot egy versenytárs 750 millió dollárért felvásárolta. Ez adta a kezdeti tőkét a Netflix 1997-es elindításához. Ez esetben eltökélte, hogy nem ismétli meg azt a hibát, hogy a vállalati kultúrát háttérbe szorítja. A Netflix egy olyan szolgáltatásként indult, amely DVD-ket postázott. Könnyű elfelejteni, hogy milyen gyökeresen felforgatta a videokölcsönző üzletágat az első naptól kezdve. Legfélelmetesebb versenytársuk, a Blockbuster nem tudott lépést tartani ezzel a nyerő stratégiával és 2010-ben csődöt jelentett. De van egy mélyebb oka is, amiért a Netflix képes volt túljárni egy nála több, mint százszor nagyobb vállalat eszén. Ez nem a verseny, hanem az együttműködés története, egy kulturális virágzásé, amely a Netflix központjában zajlott. Ez a kultúra szinte a Pure Software ellenpontjaként épült fel. Emlékezzünk, mit mondott Reed a Pure-ról: képtelenek voltunk alkalmazkodni, mert egy csomó emberünk inkább a folyamatok követését értékelte, mint az első elven alapuló gondolkodást És ez az a fajta kíváncsi elme, amelyet Reed Hastings a Netflixnél gyakorlatilag minden döntésnél szabadjára akart engedni. Minél több, első elven gondolkodó munkatársat szeretett volna maga mögött tudni. És arra kérte az embereket, hogy azt tegyék, amit a vállalat számára a legjobbnak tartanak. Ennél több iránymutatást nem adott nekik. Néhány embert ez persze frusztrált, de valószínűleg nem ők azok, akik jól illenek a Netflixhez. Mások viszont szeretik ezt a fajta első-elvű gondolkodást. De hogyan azonosította Reed ezeket a jelölteket? A Netflixnél egy mára legendássá vált dokumentummal kezdődött minden, egy több mint 100 diából álló, "Culture Deck" néven ismert gyűjteménnyel. Ezek a diák pontosan meghatározták, hogy mit képvisel a Netflix kultúrája, és hogy kiket próbálnak felvenni, és ők később mire számíthatnak. Más néven is ismert lett. Megőrző teszt / Keeper Test? Mi az? Megpróbáljuk mindig az őszinteséget hangsúlyozni. Tehát bármikor megkérdezheted az ügyvezetődtől, hogy ha elmennék, mennyit dolgoznál azon, hogy meggondoljam magam és maradjak? Ez egyfajta esszenciális teszt, én úgy hívnám, hogy megőrző teszt. Tegyük fel, hogy egy menedzser úgy dönt, hogy megtart egy zseniális bunkót a csapatban. A morál lankad és a csapat teljesítménye csökken. Ekkor egy igazi darwini küzdelemmel állunk szemben. És ebben az értelemben, a keeper teszt mindkét irányba hat. Egy ügyvezető ugyanolyan biztosan megbukhat rajta, mint bármelyik alkalmazott. Ezért kell a kultúra iránti elkötelezettségnek minden döntést áthatnia. És itt érkeztünk el az erős vállalati kultúra lényegéhez, ami az önző ambíciók ellenőrzésére szolgál. Ez egy civilizáló erő, amely kizárja azokat, akik lehúzzák a csapatot, és egyben befogadja azokat, akik felemelik a csapatot. Röviden: melegszívű, de nem ölelgetős. A valóban sikeres csapatsportokban gyakran nagy a kohézió a játékosok között. Ezeket a szempontokat hangsúlyozzák, és azt mutatják, hogy amikor az emberek bejönnek, mindenki igyekszik segíteni nekik, de végső soron ez a teljesítményről szól. Arról szól, hogy közösen megváltoztatjuk a világot az internetes televíziózás területén, és ehhez minden szinten hihetetlen teljesítményre van szükség. Emellett mindig őszinte visszajelzéseket kell adni, hogy tanulhassunk belőle és ezzel fejlődési pályára állva, a lehető legjobbat hozza ki magából az ember. Megpróbáljuk folyamatosan arra ösztönözni az alkalmazottakat, hogy találják ki, hogyan fejleszthetnék a céges kultúrát, nem pedig arra, hogyan őrizhetnék meg azt. És így mindenki megpróbál hozzáadott értéket teremteni azzal, hogy itt van egy hely, ahol javíthatunk azon, amit csinálunk. Ez tartja életben ezt a kultúrát! Ez nem egy aranytábla, hanem egy folyamatosan fejlődő, élő dokumentum és gyakorlat. A termék után a második legfontosabb dolog egy vállalaton belül az a céges kultúra. Mert nem mindegy az, hogy egy olyan állásra keresel munkavállalót, aki napi nyolc órán át ugyanazt kell ismételgesse, vagy olyan munkatársat keresel, akinek kreatívnak kell lennie. Thinking inside the box vagy "Thinking outside the box típusú embert keresel? Mert egy innovációval foglalkozó cég nem olyan embert akar foglalkoztatni, aki képes nyolc órát türelmesen a szalag mellett állni. Egyszóval repetitív vagy innovatív emberekre van szükséged? Vegyünk itt egy konkrét példát, mondjuk egy pékséget, ahová mindkét típusú ember kelleni fog. Hiszen az egyik nagyon jól bírja a kenyérsütés monotonitását, míg egy másik ember az, aki kitalálja, hogy milyen újfajta kenyereket lehetne még sütni? Barna kenyeret? Esetleg sajtosat? Vagy magvas kenyér kell a többségnek? A következtetés az az, hogy legyen egy célod a cégedről és ahhoz úgy keress magad köré csapatot! Döntsd el, hogy milyen terheket vegyenek le a válladról? Amikor a terméked már készen van, akkor meg kell határoznod, hogy milyen vállalati kultúrát szeretnél magadnak! Milyen embereket? Mert ez az, ami hosszútávon is elkísér majd. Ha skálázni szeretnéd a termékedet és vállalatodat, akkor mindenképp előtte el kell döntened, hogyan és kikkel érdemes felépítened vállalkozásodat! A mai pár perces gyakorlat: Célja, hogy segítsen neked és csapatodnak megtalálni a módját annak, hogy a kultúra és a stratégia támogassa egymást. Vegyél elő egy darab papírt, és hajtsd hosszában harmadokra, így lesz három oszlopod. Címkézd fel őket a következőképpen: Mi?, Ki? és Hogyan?. Az első oszlopban válaszolj, azokra a kérdésekre, hogy mik azok az alapelvek, amelyek meghatározzák a vállalati kultúrámat? Legyél konkrét és tömör. A második oszlopba: kiket szólítanak meg ezek az elvek? A csapattagokat? Az ügyfeleket? Befektetőket? Ismétlem, röviden, tömören. Nem mindenki ugyanazt a választ fogja adni. És végül a harmadik oszlopban: hogyan segítenek ezek az elvek a sikerben? Most kérd meg a csapatodat, hogy tegye ugyanezt! Amikor elkészítették a saját listájukat, hasonlítsátok össze a jegyzeteket. Keressétek meg azokat a helyeket, ahol mindenki gondolkodása egyezik. És azt is, hol van nézeteltérés. Most már jó úton haladtok a közös vállalati kultúra meghatározása felé, amely együtt tud fejlődni veletek. Találkozzunk legközelebb is! Referenciák: Reed Hastings a neten Reed Hastings a Wikipédián Reed Hastings története Reed Hastings fénykép forrása Szerző: Fóris Attila Szerkesztő és narrátor: Szűcs György Áron

Mai olvasmányunk 10 percnyi olvasást kíván. Olyan kulcsfogalmak vannak benne, mint: felejtés, illetve az újdonság felé nyitás lehetőségei. Gyakran előfordul, hogy azok a dolgok, amelyek a múltban sikeressé tettek, akadályozhatják a jövőbeli fejlődésedet. Hogyan lehet ezt elkerülni? Például úgy, hogy megtanulod, hogy megtanulj nem tanulni. Másként fogalmazva: vannak olyan helyzetek, amikor el kell engedni a régi bölcsességeket, a bejáratott eszméket, mert azok valami új dolognak az akadályai. Hogy itt most, mire gondolunk, azt egy történettel szeretnénk ábrázolni. Mai alanyunk Barry Diller, a médiamágnás, aki forradalmasította a televíziózást, uralta a filmeket, majd az internet felé fordult. A történetet akkor kezdjük, amikor Barry hosszú hollywoodi pályafutása végén találta magát. Karrierje csúcsán, amikor más vezetők a sikerüket élvezték, Barry unatkozott. Megunta nemcsak a munkáját, hanem az egész történetmesélést is. És ez egy nagy fordulat volt. Ugyanis, ha Barry azt mondja: Végeztem a forgatókönyvekkel az olyan, mintha Elon Musk azt mondaná, hogy végzett az elektromos autókkal. Barry unalmában új ötletet keresett. Bármilyen új ötletet. Bármi mást, mint amit az elmúlt 18 évben csinált. Az történt, hogy divattervező feleségével elindult egy QVC-nek nevezett bemutatóra. Nem volt elragadtatva, ám kíváncsi volt. Így hát elmentem a QVC-re, és láttam valamit, amit még soha nem láttam. A telefonok, televíziók és számítógépek korai konvergenciája volt. De a legfontosabb dolog az volt, hogy addig csak a képernyőkről tudtam, hogy történeteket mesélnek. Itt egy olyan képernyőt láttam, amely interaktív volt. Ezt a képernyőt az elbeszélésen kívül más célokra is használták, és ez meglepett! Barry az interaktív tartalmak korát képzeli el 1992-ben, amikor az internet még alig létezett. Senki sem tudta elképzelni, hogy milyen tartalmak fognak megjelenni majd akkor, amikor az emberek megtanulnak a képernyőjükön keresztül interakcióba lépni. És az ismeretek hiánya - valójában a teljes zavarodottsága – volt az, ami magával ragadta. És a gondolat, hogy valamit teljesen tiszta lappal indíthat. Nem tétlenkedett, felvásárolta a QVC-t és elindult az interaktív tartalmak vad, új világába. A QVC viszont csak egy tesztpálya volt egy sokkal nagyobb becsvágyhoz. Barryt megbabonázta az interaktív képernyő ötlete. Látta, hogy ez minden iparágat felrázhat. És az interaktív tartalmak birodalmát készült felépíteni. Aztán 1995-ben felvásárolt egy Silver King communications nevű céget, amelyből több névváltoztatás után InteractiveCorp, röviden IAC lett. A név eleve általános volt. Évről évre a név egyre több online vállalkozás mögött jelent meg. Barry ugyan keveset tudott erről a piacról, de úgy volt vele, hogy a pár hónapnyi tapasztalata éppen annyival több, mint azoknak, akiknek egyáltalán nincs még jártasságuk az internetes társkeresők, utazási irodák, valamint online jegyértékesítés terültén. Azt gondoltam, hogy semmi akadálya annak, hogy ha az ember egy kis jártasságot szerez ebben, miért ne tudna sokat csinálni. Így aztán nagyon gyorsan mi lettünk az egyetlen konglomerátum, hogy úgy mondjam, az internetes térben A Match.com lett az első mega-társkereső oldal. De nem állt meg itt. Az online partnerkeresés egész műfajába és még azon túl is beleveti magát. Match.com. Tinder, OKCupid, Plenty of Fish, BlackPeopleMeet, Expedia, TripAdvisor, UrbanSpoon, Vimeo, Ask.com, The Daily Beast. Aligha lehet ma úgy használni az internetet, hogy ne találkoznánk Barry valamelyik tulajdonával. A kérdés továbbra is az, hogyha minden online ingatlan szabad préda, hogyan dönti el Barry egyáltalán, hogy az IAC egyáltalán mit vegyen meg és melyiket kerülje el? Az első mindig az első, a negyedik vagy ötödikre azt mondtam, hogy igen, ezt csináljuk Egy olyan világban, ahol senki sem tudott igazán semmit, ott mi valójában némi szakértelemmel rendelkeztünk a termékiteráció és a terjesztés alapjainak ismeretében. Így ez nagyon természetesnek számított. Vállalkozásokat indítottak, feltalálták őket és különböző szakaszokban megvásárolták őket. Ez egy nagy tétekkel játszó játék, amikor cégeket vásárolsz, és menet közben kitalálod, hogyan működjenek. Képzeld csak el, hogyan omolhat össze ez a portfólió a rossz gazdálkodás miatt. De Barrynek volt/van egy versenyelőnye. Lehet, hogy ő kezdő ezeken a területeken, de mindenki más is az. Mindig úgy gondoltam, hogy senki sem tud semmiről semmit, beleértve engem is És sok bölcsesség van ebben a kijelentésben. Először is, tudja, hogy amíg senki sem jött rá, hogyan kell ezeket az üzleteket működtetni, addig neki is van annyi esélye, mint bárki másnak. Másodszor: tudja, hogy mit nem tud. És ez segít abban, hogy folyamatosan megtestesítse a kezdő gondolkodásmódot, amikor kíváncsi, fürge és nyitott az új ötletekre. És végül, az élethosszig tartó tanulás magabiztosságával. Nem nyilváníthatja magát csak úgy végtelenül fejlődő tanulónak. El kell végeznie a mélytanulás - és a gyors elsajátítás - kemény munkáját is, mielőtt fogadásokat tehetne megannyi iparágban. Ha túl sok előítéletet hordoz arról, hogyan kellene működnie egy vállalkozásnak - az már egy plusz teher. Vannak olyan esetek, amikor minél többet tudsz, annál rosszabb. Ritkán, de ez is előfordulhat veled. Túl sok adatot kapsz egy jó ötlet ellenében, és emiatt rossz következtetésre jutsz. Barry egyike volt annak a nagyon kevés befutott médiavezetőnek, aki valóban át tudott ugrani a régi médiából az újba. Hogyan? Azzal, hogy elengedte a karrierje során kialakult, mélyen gyökerező feltételezéseit. Mindent, ami a múltban sikeressé tette, megkérdőjelezett. És bizonyos esetekben neked is ezt kellene tenned! Ez azért van így, mert szinte minden megvalósítható ötlet arra kényszerít, hogy megküzdj egy új jelenséggel, amit a régi tudásod alapján szeretnél kivitelezni. De ne feledd, minden változik körülötted, az üzleted, a piacod, a csapatod és nem fordulhatsz egyetlen szakértőhöz sem segítségért, mert nem mindig vannak szakértők. Ilyen körülmények között, amikor gyorsan növekszel és a fehér foltban játszol, a feltételezéseid, a korábbi tudásod naponta megdől. Meg kell tanulnod, hogy olykor elfelejtsd a tanultakat! Barry Diller sztorija nagyon közel áll a szívemhez. A mai világban, főleg az egyetemet végzett fiatalok esetén az látszik, hogy azt hiszik, hogy jó úton haladnak csak azért, mert kijártak egy egyetemet. Ők, azok akik úgy hiszik, hogy soha többé, nem kell tanuljanak semmit. A mai rohanó világban, amikor újabb és újabb technológiák és iparágak jelennek meg, nagyon fontos, hogy folyamatosan tanuljunk és ezzel egy időben dobjunk ki néhány régi, merev gondolatot. Élethosszig tartó tanulásról beszélünk, ugyanakkor az is trükkös dolog, hogy amikor az ember megtanulja a dolgokat, ahhoz ragaszkodik, nagyon nehezen tudjuk elengedni. Ebben a történetben, ami nagyon tetszik és izgalmas, az az: hogy van egy csavar benne, mégpedig az, hogy tanuljuk meg elfelejteni, a meglévő tudásunkat felújítani. Hiszen csak akkor tudunk újakat beépíteni teljesen más szempontokat érvényesíteni, ha a régit elhagyjuk. Ugyanakkor ez oda vezet, hogy egyszerűsítsük le a dolgokat! Ne menjünk bele a részletekbe! Neked, mint cégvezető nem kell tudnod azt, hogy melyik a legjobb marketing vagy PR eszköz, nem kell tudnod azt, hogy a weboldalad milyen nyelvben lesz leírva. Neked egyszerű kérdéseket kell feltegyél. Hogy miért erre megyünk, miért ezt csináljuk? Öt, tízéves gyerekek szintjének megfelelő kérdéseket kell, feltegyél és ennek alapján hozzál döntéseket. Hiszen, ha belemész a részletekbe, a mélységébe a dolgoknak, akkor elveszel a részletekbe és mindenhol csak a rosszat, a negatívumokat fogod látni. Éppen, ezért egyszerűsítd le a képletet, keresd meg az esszenciáját a dolgoknak. Gyakorlat: A mai gyakorlat tehát segíteni fog neked abban, hogy ezt a gondolkodásmódot megváltoztasd. Kölcsönveszünk egy technikát, amit néhány vezető használ, hogy segítsen az egész csapatának a kezdő elme irányításában. Nézzétek meg a naptáratokat, és holnap legyen az 5 évesek napja. Ez azt jelenti, hogy holnap minden megbeszélésen az utolsó öt percben tegyetek fel olyan kérdéseket, amelyeket egy 5 éves gyerek is feltesz. Olyan kérdéseket, mint például: Miért? Miért van ez a megbeszélés? Miért így csináljuk, és nem úgy? Ez nem csak egy átvitt értelemben vett gyakorlat, hanem egy szó szerinti napirendi pont. Vidd magaddal ezt a kérdéssort minden megbeszélésre és tartsd magad hozzá! Ez a gyakorlat fel fog fedni néhány feltételezést - és segíteni fog Neked és csapatodnak megkérdőjelezni a régen tanultakat! Készítette: Fóris Attila Szerkesztette: Szűcs György Felhasznált források:

Mai történetünket 10 perc alatt tudod elolvasni. Olyan új fogalmak lesznek benne, mint: jól meghatározott piacok, és az ügyfelek igényeinek követése. Ma az ügyfelekről szeretnénk beszélni. Sőt, ha a technológia területén dolgozol, akkor talán a felhasználóidnak is hívhatod őket. Ha a médiában dolgozol, ők a közönséged. Bárhogy is nevezzük őket, szeretnénk, ha másképp gondolnátok ezután rájuk. Minden üzleti könyv, amit valaha írtak, azt tanácsolja, hogy hallgasd meg az ügyfeleidet. De a meghallgatás nemcsak a szolgáltatás javításáról szól - hanem arról is, hogy kövessük őket arra, amerre vezetnek. A legjobb ügyfeleid ismerik és szeretik a termékeidet; naponta használják őket; vannak ötleteik arra vonatkozóan, hogyan lehetne jobbá és nagyobbá tenni őket. Neked csak annyit kell tenni, hogy megkérdezed őket, és aztán hallgatsz is rájuk. Hogy bemutassuk, mire gondolunk, egy történetet szeretnénk megosztani Julia Hartz-cal, az Eventbrite, a rendezvények jegyértékesítési platformjának társalapítójával és vezérigazgatójával. Julia szenvedélyesen hisz abban, hogy tanulni kell az ügyfelektől - és különösen abban, hogy nem csak azt kell meghallgatni, amit mondanak, hanem azt is, hogy valójában mire van szükségük. Ezt a szokást az Eventbrite legkorábbi napjaiban kezdték alkalmazni. Amikor először elindítottuk az Eventbrite-ot, a terméket kéz a kézben építettük a legelső felhasználóinkkal. És ezek a korai felhasználók főleg tech bloggerek voltak, akik a platformot használták találkozók szervezésére. És ennek a folyamatnak része volt egy nagyon szoros visszajelzési hurok (feedback loop). A legkritikusabb emberekkel, akik a lehető legkritikusabban használták a terméket. Az Eventbrite első ügyfelei között volt a TechCrunch nevű technológiai blog. Nehéz elképzelni kritikusabb közönséget egy új technológiához, mint a valódi, profi tech-kritikusokat. Az éles megfigyelések - és a még élesebb nyelv - Julia szemében a TechCrunchot tökéletes partnerré tették. Gondoljunk csak bele, olyan emberektől érkezik a legtöbb visszajelzés, akik maguk is különböző platformokon dolgoznak. Ennél jobb közönség talán nem is létezik. Amekkora a kihívás, éppen akkora a szerencse is egyben. Ez egyfajta büntető visszajelzés volt, amely sok embert elriasztana. De Julia tisztában volt vele, hogyan kell ezt építő jellegűvé változtatni. Ez az őszinte - és néha kemény - visszajelzés lendítette előre az Eventbrite-ot. A gyors reagálásnak köszönhetően a cég képes volt, olyan bevételi forrást teremteni a rendezvényszervezők hosszú sorából, amelyet a versenytársak nem vettek észre. Az Eventbrite szinkronban nőtt az ügyfeleivel. Ahogy reagáltak a felhasználói visszajelzésekre, a platform egyre jobb lett. És ahogy a platform egyre jobb lett, egyre nagyobb és összetettebb eseményeket tudott kiszolgálni. Az Eventbrite megduplázhatta volna a technológiai közösség kizárólagos kiszolgálását. Ehelyett azonban nyitva tartották a platformjukat mindenféle formájú és méretű esemény előtt. Mániákusan követtük, hogy mit csinálnak a felhasználóink. És mivel mindig is egy önkiszolgáló platform voltunk, önkiszolgáló termékkel, ez meglepetéseket tartogatott Gyakran beszélünk arról, hogy mennyire fontos meglepni és megörvendeztetni az ügyfeleket. De ugyanilyen fontos az is, hogy hagyd, hogy az ügyfeleid meglepjenek és megörvendeztessenek. Julia is tudta, hogy az új ügyfelek beáramlásának figyelése, egy jó irányt mutathat a következő kezdeményezésük felé, ezért folyamatosan figyelte a beérkező eseményeket. A nyugati parti tech-találkozók listáin belül egy másfajta eseményt láttak megjelenni: a Keleti parti gyorsrandik éjszakáit. És ekkor vették észre azt, hogy létre tudnak hozni egy olyan platformot, amely teljesen befogadja az események minden kategóriáját. Mert a techtalálkozóktól nem lehet messzebbre jutni, mint a gyorsrandik. Más az elvárás az alkotókkal szemben, és más a technológia használatának módja is. Ez nagyon sokat segített abban, hogy elkezdjék bővíteni a funkcionalitásukat, és azt, ahogyan a különböző típusú emberek számára történő építkezésről gondolkodtak. Más szóval: a korai technológiai alkalmazóik kemény visszajelzései megtanították őket arra, hogyan kell az ügyfelek visszajelzéseit megragadni és elemezni, és ezt rekordidő alatt új termékfunkciókba átültetni. Míg a technológián kívüli ügyfelek talán nem mondják ki ilyen gyorsan a véleményüket. Megvolt az előnye a folyamatos visszacsatolásnak, de amikor ez megtörtént, amikor elkezdték látni, hogy a platformot szervesen elfogadják a különböző kategóriákban és a különböző földrajzi területeken működő rendezvényszervezők, akkor kezdték csak igazán megérteni, hogy csak követni fogják a rendezvényszervezőket. Julia és csapata nem csak kérdezett és válaszolt a kérdésekre. Figyelemmel kísérték ügyfeleiket, hogy megértsék a kialakulóban lévő trendeket - az olyan viselkedéseket vagy felhasználási eseteket, amelyeket nem lehetett előre megjósolni. Feltették a kérdéseket: milyen eseményekre volt szükség? És mire volt szüksége ezeknek az eseményszervezőknek? Az Eventbrite-ot a kezdetektől fogva úgy tervezték, hogy ösztönözze ezt a fajta visszajelzési kört a felhasználókkal. Ma is végtelen számú kategóriát szolgálnak ki. Nagyon is nyitottak azzal kapcsolatban, hogy ki és milyen típusú eseményre használhatja az Eventbrite-ot. Ez egyben egy lehetőség is számukra, hogy megfigyeljék az események létrehozóit, és egyben nagy előny a feltörekvő trendek megértésében is. Ez a fajta megfigyelés, az, hogy nem elfogultan próbáljuk megerősíteni azt, amit szeretnénk, és nincs mindig egy hipotézisünk, amit be akarunk bizonyítani, hanem egyszerűen csak megfigyeljük az ügyfeleinket, mert ez nagyszerű eredményeket hozhat. És számomra ez a könnyed élmény megteremtésének sarokköve. Mi folyamatosan ezt csináljuk. Ahogy az Eventbrite új funkciókkal és szolgáltatásokkal bővült, folyamatosan figyelték, hogy mit csinálnak az ügyfelek. Átnézték a használati adatokat, az ügyfelek e-mailjeit és a keresőmotorok forgalmát is. Az egyik trend, amit észrevettek, az az volt, ahogyan a szervezők az Eventbrite-on kívül népszerűsítették az eseményeket. Ennek egyik példája 2009-ben volt, amikor a Facebook kezdett felbukkanni az oldalra érkező forgalom 10 legfontosabb forrása között. Ez még a Newsfeed nagyon korai napjaiban volt. A Facebook Connect még nem indult el. (A Facebook Connect az a szolgáltatás, amely lehetővé teszi, hogy harmadik fél, tehát fejlesztők olyan alkalmazásokat és játékokat készítsenek, amelyek kapcsolódnak a Facebook-fiókokhoz) Az akkori termékvezetőnk azt mondta: hé, ezt nézzétek meg! Kíváncsi vagyok, hogy az emberek hogyan használják az Eventbrite-ot és a Facebookot. Utánajártunk. Rájöttünk, hogy az esemény létrehozói közzétették az Eventbrite eseménylistájukat, majd fogták a leírást, és kézzel bemásolták és beillesztették a Facebookra, egy Facebook eseménybe, hogy népszerűsítsék az eseményüket a hírfolyamban. Elvittük az adatainkat és a megállapításainkat a Facebookhoz. Átadtuk őket Dave Morinnak és azt mondtuk: hé, ezt nézd meg! Ő pedig megadta nekünk az események API-kulcsát, amivel senki más nem rendelkezett a Facebook Connecthez. Kicsit később megépítettük a hidat az eseménykészítők számára, hogy egyetlen gombnyomással át tudják juttatni a tartalmukat a Facebookra. Részt vettünk a Facebook Connect bevezetésében. Végül is, Julia azáltal, hogy folyamatosan és következetesen kereste a visszajelzéseket, képes volt gyorsan alkalmazkodni és új területekre lépni - nemcsak a digitális szolgáltatások, hanem a hardveres megoldások terén is. A kulcs az, hogy nem találgatták, hogy az ügyfelek mit szeretnének a jövőben, hanem kimentek a terepre, figyelték mit csinálnak, és hagyták, hogy az ügyfelek új irányokat mutassanak nekik. Az Eventbirde az egy tökéletes példa a visszajelzési hurokra! Hiszen már az elejétől fogva azt figyelték, hogy a felhasználók, hogyan használják a terméküket. Mennyi időt használták, mikor használták? Ez tipikusan a fizikai termékekre jellemző, hogy amikor csinálsz egy megfogható dolgot, akkor figyeled és méred, hogy az emberek azt, hogyan használják, de ugyanúgy ezt az elvet, ezt a hozzáállást ki lehet bővíteni a digitális termékekre is. Odafigyelni arra, hogy mik a felhasználók kívánságai és beépíteni a rendszerbe. Ha az legelső felhasználóidat boldoggá teszed, megkönnyíted az életüket, megoldod a problémájukat, akkor ők lesznek a nagyköveteid, vagyis fognak rólad beszélni. Viszont ennek a visszacsatolási huroknak van egy hatalmas nagy hátulütője, hiszen minden dolognak, minden konceptusnak vannak előnyei és hátrányai. A hátránya az, hogyha meggondolatlanul – szabályokat, sablonokat nem követve – reagálsz a visszajelzésekre, akkor egy káosz lehet belőle. Nagyon jó gyakorlat, hogy képzeljél el egy céltáblát (angolul ez talán jobban hangzik és ismerősebb: Bullseye). A te terméked, az elsődleges prioritásod, az a céltálba közepe. És utána vannak más prioritások, amelyek körbe veszik a fő prioritásokat. Van az első kör, a második vonal és így tovább. És a csapatnak az a legérzékenyebb dolga, hogy a visszajelzéseket úgy szelektálják, hogy tudjad, azok éppen melyik körbe tartoznak. Ha a pirosra fókuszálsz és a harmadik karikára kapsz egy visszajelzést, amit oda lehet elhelyezni és te nem követed a leírt szabályokat, akkor túlságosan megosztod az idődet. És nemcsak tiédet, hanem a csapatod ideje és energiája is kárba veszhet. Nagyon fontos, hogy ne reagáljunk azonnal és fejetlenül egy visszajelzésre. Érdemes minden egyes jelzést félretenni, betenni egy virtuális dobozba, kategorizálni őket és amikor odajut a csapatod, hogy már a piros karikából, ki tud jönni, felül tud kerekedni és a további körökre fókuszálnak, akkor már ott vannak, azok az alap visszajelzések, amiket érdemes számba venni, kategorizálni és szelektálni. Fontos, hogy erre is egy mechanizmust építsünk fel, hogy hogyan kezeljük ezeket a feedback adatokat. A mai gyakorlat: Kérdezd meg magadtól: -Meghallgatod az ügyfeleidet? Úgy értem, tényleg figyelsz a vásárlóidra? Mikor beszélt utoljára az egyikükkel? Ha egy kicsit bizonytalan vagy a választ illetően, ne aggódj! A mai gyakorlat segít újra kapcsolatba lépni az ügyfeleiddel és ők lesznek a felderítőid. Ezt a gyakorlat öt napon keresztül kellene folytatnod. Vegyél elő egy naptárát! A jövő héten minden munkanapra gondolj úgy, hogy minden nap különböző módon figyelheted meg az ügyfeleidet, és tanulhatsz tőlük. Lehet, hogy a hétfőt a felhasználói vélemények vagy a támogatási e-mailek olvasásával kellene tölteni. A keddet pedig azzal, hogy személyesen vagy telefonon beszélgetsz egy ügyféllel. Lehet, hogy a szerdát azzal érdemes kezdeni, hogy végigpörgeted a kommentjeiket a nyilvános fórumokon, például a Youtube-on vagy a közösségi médiában. Csütörtökön pedig figyeld meg, mit csinálnak valójában, akár egy helyszíni látogatással, akár egy műszerfalon lévő mérőszám megtekintésével, amelyek segíthetnek értelmezni, hogyan használják a termékedet, szolgáltatásodat. Bármilyen módszert is választottál, a péntek mindig legyen ugyanaz! Cselekedj az elmúlt négy nap során szerzett információk alapján. Rajzolj egy térképet a tanultak alapján. Merre mutatnak az ügyfeleid? Felhasznált források: Szerző: Foris Attila Szerkesztő: Szűcs György

Mai szövegünket 8 perc elolvasni. Kulcsfogalmak: együttérző vezetés, menedzser és vezető közötti különbség. Ma arról szeretnék beszélni, amit sok vezető félreért, pedig ott van a munkaköri megnevezésükben. Ez pedig nem más, mint a vezetés. Sokan még mindig azt hiszik, hogy a vezetők feladata az, hogy mindenben ők döntsenek. Pedig a vezetés sokkal több ennél. És az egyik módja annak, hogy elképzeljük a szerepünket, az hogy úgy tekintünk magunkra, mint egy dobosra, aki a szervezet dobpergését jelzi, hogy mindenki más őt kövesse. Amikor azt mondjuk, hogy dobpergés, akkor a szervezet kultúrájának, küldetésének és értékeinek kombinációjáról beszélünk. Ez a dobpergés adja meg az alaphangot ahhoz, ahogyan a csapat együttműködik, kommunikál és döntéseket hoz. Ez a ritmus a szervezet minden részében és a csapat minden tagjához eljut - és a Te feladatod, hogy megtaláld és meghatározd ezt a ritmust. Hogy bemutassuk, mire gondolunk, szeretnénk megosztani egy történetet Jeff Weinerről, a LinkedIn korábbi vezérigazgatójáról, aki jelenleg a cég ügyvezető elnöke. Jeff tudja, hogyan kell a kultúra, a küldetés és az értékek dobbanását az egész szervezetbe beültetni. Több mint 10 éves vezérigazgatói tevékenysége alatt Jeff 33 millióról több mint félmilliárdra növelte a LinkedIn felhasználóinak számát. A bevételt több mint 7 milliárd dollárra növelte, és végül a LinkedIn-t a Microsoft általi felvásárlásáig irányította. Rendkívüli méretarányú vezető, és a dobogása nagyon is a sajátja. Jeff dobpergése az együttérző vezetés. Nem tudnék semmi fontosabbat elképzelni, mint az együttérzés tanítása. Bizonyos értelemben az együttérzésnek kellene lennie annak az alapnak, amelyen keresztül minden mást tanítanak, különösen a modern korban, különösen a mi és ők egyre növekvő narratívája mellett Ha a „könyörületes menedzsment” kifejezésre néhányan vakargatják a fejüket - vagy akár forgatják a szemüket -, akkor mindenképpen maradjatok velünk. Meg fogjuk vizsgálni, hogy Jeff pontosan mit ért együttérzés alatt, hogyan lehet ezt átültetni egy vállalkozásba, és miért tette ezt vezérelvévé vezetőként. De indítsunk a dobpergéssel. Jeff mindig is azt mondta, hogy a vállalati kultúra dobpergésének meghatározásához ugyanazt kell mondanod újra és újra és újra és újra. Egészen addig, amíg bele nem unsz. Legalábbis ez volt az alapvető elképzelés. A példa a Fehér Házból érkezett David Gergen egy kiemelkedő ember volt. Ő volt a Fehér Ház kommunikációs vezetője. Fontosságát az is mutatja, hogy mind a republikánus, mind a demokrata kormányoknak dolgozott. Piros és kék. Elefánt és szamár. Ez a két lény nagyon különböző ütemre menetel. De David könnyedén tangózott mindkettővel. Volt mé valami, ami Jeffnek feltűnt, amikor David könyvét (A hatalom szemtanúja címűt) elolvasta. Mert David azt mondaná, hogy a hatékony kommunikátor, különösen egy nagy csoport előtt, azt mondja, hogy olyan gyakran kell ismételgetni magunkat, hogy az embernek elege lesz belőle. És valójában csak ekkor kezdik el az emberek internalizálni az üzenetet. Minden hatékony vezető megérti az ismétlés fontosságát és erejét. És ez ellenkezik az intuícióval, mert ha csak másodszor is elmondod, már kezded unni, és ezt az unalmat vetíted ki a hallgatóságra is. De feltételezzük, hogy az emberek már hallották korábban. Nem akarják újra hallani. De nekik megvan a saját prioritásuk, más dolgokra koncentrálnak. És így az ismétlés valójában nagyon is fontos. Minden vezetőnek időbe telik, amíg a saját útjára lép. Jeff útja a Whartonon végzett üzleti iskolával és vezetési tanácsadóként töltött idővel kezdődött, de a dobpergést a Yahoo-nál eltöltött hét év alatt fejlesztette ki, ahol egy több ezer fős csapatot vezetett. A Yahoo!-nál töltött idő közepén Jeff váratlan fordulóponthoz érkezett. Az egész akkor kezdődött, amikor egy menedzsment szeminárium szórólapja Jeff és csapata asztalára csúszott. Jeff tovább csúsztatta azt a szórólapot egy másik papírhalomba. De rövidesen világossá vált Jeff számára, hogy van valami különleges ebben a szemináriumban. A vezetői csapatom egyik tagja a másik után, aki részt vett a programban, azt mondta - anélkül, hogy tudtam volna, hogy a csapat más tagjai is ugyanezt mondták hogy ez más, ez különleges, és ez nagyon-nagyon értékes kurzus volt Jeff tovább kérdezősködött, miközben mindenki csak azt mondogatta neki, hogy: fel kell iratkoznod, és biztosra kell menned, hogy részt veszel rajta. Kíváncsisága legyőzte szkepticizmusát, és feliratkozott a szemináriumra. Egy Fred Kofman nevű tanácsadó vezette. Frednek megvolt a módszere arra, hogy a menedzsment emberi oldalát hozza felszínre: soha senkit nem hallottam még így írni vagy beszélni a menedzsmentről, a vezetésről vagy a csapatépítésről, hogy mennyire fontos az odafigyelés és a tudatosság Amit Fred mondott, az mélyen érintette. Amikor ez történik, az biztos jele annak, hogy felfedeztél valamit, amit beépíthetsz a saját bizniszedbe . Különösen akkor, ha áttöri a szkepticizmusod burkát. Amit Fred mondott, az mélyen érintette. Amikor ilyesmi történik, az biztos jele annak, hogy felfedeztél valamit, amit beépíthetsz a saját bizniszedbe. Különösen akkor, ha áttöri a szkepticizmusod burkát. Nem emlékszem, hogy konkrétan használta-e az együttérzés szót, de ez minden bizonnyal benne volt az üzenetekben. Arról is beszélt, hogy mennyire fontos, hogy kiszálljunk a saját fejünkből, hogy szemlélői legyünk a saját gondolatainknak, különösen akkor, amikor az érzéseink irányítanak. Hogy képzeld magad azok helyébe, akikkel dolgozol, hogy megértsd, honnan jönnek, mik az erősségeik, gyengeségeik Jeff és Fred dobütései szinkronban voltak, és később barátok lettek. Jeff akkor fordult Fredhez, amikor azt tervezte, hogy tovább lép a Yahoo! Együtt vacsoráztak, és arról beszéltek, hogy mit szeretnének csinálni legközelebb. Az egyik terv az volt, hogy Jeff segítsen bővíteni a világ kollektív bölcsességét. A visszaemlékezések szerint a következő hangzott el, ezen az ominózus beszélgetésen: - Fred: Ez nagyon érdekes. Értem, miért vagy izgatott emiatt. De a bölcsesség együttérzés nélkül könyörtelenség, az együttérzés pedig bölcsesség nélkül ostobaság. - Jeff: Hű, Fred, ez a Dalai Láma bölcsessége? - Fred: Nem, ez én vagyok pár belga sör után. A szavak nagyobb erővel találták el, mint egy hordónyi belga sör. Ez egyike volt azoknak a pillanatoknak, amikor a világképed egy pillanat alatt megváltozhat. Abban a pillanatban döntötte el, hogy továbbfejleszti a személyes jövőképét. Ez a személyes jövőkép az lett, hogy segítsen a világ kollektív bölcsességének és együttérzésének kiterjesztésében. A világ kollektív bölcsességének és együttérzésének kiterjesztése, amely életre hívta a LinkedIn-t. Jeff ezzel elindította saját ritmusát. Szakított időt arra, hogy szó szerint minden emberrel találkozzon a vállalatnál. A 330 alkalmazottal ez még mindig kezelhető volt. Ma ez sokkal időigényesebb lenne. Mielőtt tehát döntött volna a további tervekről, biztos akart lenni abban, hogy érti, mi történik, és a lehető legtöbbet akart megtudni azoktól az emberektől, akik addig a pontig fejlesztették a vállalatot. Ez talán túlzásnak hangzik, és valóban, nem sok olyan skálavezetőt ismerünk, aki megpróbálkozna ezzel. Ő azonban úgy állította be magát, hogy saját dobpergést indíthasson el - először a vállalat meglévő kulturális ritmusára hangolta a fülét. Nagyon fontos, hogy amikor egy ilyen helyzetbe kerülsz, ahol időt szánsz arra, hogy elismerd az előtted végzett munkát, ne csak elismerd a jó munkát, hanem meg is duplázd azt. Nem úgy, hogy bejössz, és azt gondolod, hogy oké, új vagyok, minden, ami előttem volt, az rossz és elromlott, és most létrehozok egy olyan narratívát, ahol ezt mindenki megérti, és most kezdődhet a jó munka Miután Jeff rájött a ritmusra - és arra, hogy ez hogyan hat a LinkedIn összes érdekeltje számára -, nekilátott ahhoz, hogy megteremtse, fenntartsa és terjessze ezt a ritmust. A vezetés az a képesség, hogy másokat a közös célok elérésére ösztönözzük. Valószínű, hogy, ez különbözteti meg a vezetőket a menedzserektől. A menedzserek megmondják az embereknek, hogy mit tegyenek. A vezetők remélhetőleg inspirálják őket arra, hogy megtegyék. Amikor arra gondolok, hogy mitől lesz egy környezet vagy csapat inspiráló, három dologra kell gondolnom: az egyik a jövőkép tisztasága. A második a meggyőződés bátorsága. A harmadik pedig a képesség, hogy ezt a két dolgot hatékonyan kommunikáljuk. És ha nem érzed ezt hitelesen, ha csak kimondod a szavakat, de mélyen legbelül nem hiszel benne, ha ez nincs ott minden porcikádban, akkor kizárt, hogy az emberek jelentkezzenek erre az utazásra Sikeres volt és az emberek csatlakoztak hozzá az úton. Ez az egyik oka annak, hogy képes volt növelni a bevételt. Karrierje korai szakaszában Jeff egy nagyon sajátos dobpergést határozott meg magának: az együttérző vezetést. Ezt aztán személyről személyre, csapatról csapatra terjesztette, amíg biztos nem volt benne, hogy a ritmus akkor is folytatódni fog, amikor ő már nem lesz ott, hogy megadhassa a hangot. Ez a dobpergés a LinkedIn értékeit tükrözi, és minden embert arra ösztönzött, hogy a LinkedIn végső céljainak megfelelő döntéseket hozzon. És hogy egyértelmű legyen: ezt neki magának kellett meghatározni. Jeff hozzáállása azért is nagyon tanulságos, mivel a már meglévő céges kultúrába nyert betekintést. Nem sajnálta az időt arra, hogy tanulmányozza a belső működést, időt fektetett bele. És miután ezzel megvolt csak utána kezdte el kidolgozni a cég irányelveit. Amikor kívülről veszünk fel embereket, akkor sokan elkövetik azt a hibát, hogy hatalmas egoval érkeznek és rögtön világot és céget akarnak megváltani, mindezt anélkül, hogy megértenék a belső működéseket, a belső folyamatokat. Az irányelved mindig legyen az, hogy abból indulsz ki, amid van (hozzáállás, pénz, tartalékok). Nem pedig abból, hogy mit szeretnél. Mert gondolj csak bele, abból nem tudsz építkezni, ami nem áll a rendelkezésedre. A mi esetünkben a cégkultúra is ezen az elven alapszik, hiszen tudnod kell, hogy az embereid hogyan gondolkodnak. Ugyanakkor sokszor még az alapítók is elkövetik azt a hibát, hogy azt hiszik, hogy mivel ők építették fel a céget és felvettek X számú embert, akkor értik azt, hogy miről van szó. Nagyon sokszor látszik az a hiba, az a szélsőséges helyzet, amikor a felsővezetés egyvalamit gondol, pontosabban úgy hiszi, hogy X ezt és ezt csinálja, miközben a csapat teljesen mást dolgozik. Kialakul ilyenkor egy nagy hasadék a mendezsment és a munkavállalók között. Ezt csak akkor lehet áthidalni, ha rendszeres a kapcsolat a menedzsment és a dolgozók között. Ugyanúgy, ahogyan az orvos a kezével ellenőrzi a beteg pulzusát, ugyanúgy kell neked is tisztában lenni azzal, hogy mi történik, milyen folyamatok játszódnak le a munkavállalók körében. Csak így tudsz pontos infókat szerezni arról, hogy milyen állapotban van a csapatod, milyen hangulatban vannak, hogy érzik magukat, milyen -képletes -fájdalmaik vannak. Ezáltal egy tisztább képet kapsz és nem utolsó sorban hatékonyabbá formálhatod a körülötted dolgozókat. Ha most arra gondolsz, hogy: nem tudom, hogy van-e dobverőm? Akkor a mai gyakorlat neked szól. Egy egymondatos utasítást fogunk felszínre hozni, amely segíthet a csapatodat húzni. A mai gyakorlat: Vegyél elő egy tiszta lapot és valamit, amivel írhatsz. A lap tetejére írd azt, hogy [üres] [üres]. Nem, ez nemcsak egy üres négyzet marad majd. Ez egy újabb Fill-In-The-Blank gyakorlat. Példát veszünk néhány, ismert cégnél már létező egymondatos utasításról. Például: az Amazon korai napjaiban az volt a dobverőn, hogy ez a könyvek eladásáról szól. A TED-nél, hogy az ötletek terjesztéséről szól. A LinkedIn-nél: a hálózatok összekapcsolásáról. Tehát most rajtad a sor! Egészítsd ki a következő mondatot: Ez a [üres] [üres] - a te verzióddal. Ne csak egyszer csináld - futtasd le ezt a kísérletet tízszer. Bármelyik verzió amelyik nem tetszik, csak dobd ki! Most pedig, a tíz vázlatos változat közül válassz ki egyet, amelyik most éppen hozzád szól! Ne gondolkodj rajta túl sokáig, csak válassz! Próbáld ki ezt a mondatot a munkanapodban! Mondd ki hangosan magadnak! Mondd el a munkatársaidnak, az eladóidnak, a vevőidnek! Mondd el újra és újra! Segít ez a kijelentés? Segít stratégiai döntéseket hozni? Ha igen, akkor lehet, hogy megtaláltad az új dobpergést. Ne feledd! Ez nem valami közhely, hanem konkrét és megvalósítható! És segít abban, hogy gyorsabban - és céltudatosan - eljuss oda, ahová szeretnél. Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila Szerkesztette: Szűcs György

Mai olvasmányunkat kb. 10 perc elolvasni. Olyan fogalmakat lehet bennünk megismerni, mint: hogyan legyen egy történet szép, őszinte és hogyan lesz buli jótékonykodni. Mindenki szereti a jó történeteket. A történetek és a mesemondás művészete beépült az életünkbe. Így tanulunk, így kapcsolódunk egymáshoz, így álmodunk. Ezek ösztönöznek minket. A történetmesélés a vállalkozói út szerves része. Scott Harrison, a Charity: Water vezetője, egy mesteri mesélő. Nonprofit szervezete több, mint 25 országban több, mint 30 000 vízügyi projektet fedezett. Stratégiájuk kulcsfontosságú része, hogy teljesen őszinték minden egyes adományozóval. Scott azonban nem a nonprofit világban kezdte. Egy nap rádöbbent arra, hogy az élete egy olyan történetté vált, amit különösebben nem szeretett. Scott éltele sokban hasonlított a már bemutatt történetek szereplőinek életéhez. Sok stressz, kevés pihenés, sokszor hajnalig tartó munka. És amikor már nagyon egészségtelennek találta ezt az életet feltette magában a kérdést, hogy: Oké, és akkor mi lenne, ha kilépnék, és egy évig humanitárius szolgálatot végeznék a szegényeknek? Eladta a legtöbb holmiját, feladta New York-i lakását, és minden jótékonysági szervezetnél jelentkezni kezdett, ami csak eszébe jutott. És mindegyik elutasította. Végül, hónapokig tartó elutasítás után egy nonprofit szervezet felajánlotta, hogy felveszi őt. Ezt a nonprofit szervezetet Mercy Shipsnek hívták. Orvosi személyzettel felszerelt hajókat küldenek a fejlődő világba. Kikötnek a legfontosabb kikötőkben, és emberek ezreinek életét megváltoztató műtéteket hajtanak végre. Scottot bízták meg azzal, hogy dokumentálja erőfeszítéseiket fotókkal. Én vizuálisan tanulok és vizuálisan kommunikálok, és számomra a "show don't tell" elve érvényesült. A fotóriporter szerepét kaptam, tehát az volt a feladatom, hogy minden beteget dokumentáljak műtét előtt és után, és egy csoport arc- és állcsontsebésszel voltam, akik egy hatalmas, 522 láb hosszú kórházhajón műtöttek. Megrázó munka volt szembesülni a szükségtelen szenvedés nyers igazságával. De számára felemelő volt látni, hogyan lehet segíteni az embereken. Előjött a mesélő ösztöne, és meg kellett osztania tapasztalatait az otthoniakkal. Izgalmassá vált számára, hogy a hajón készült fotókat mintegy 15 ezer ember követte. Sokan közben leiratkoztak erről a listáról, de még így is rengeteg együttérző és kíváncsi ember volt a listáján. Ezek az emberek legtöbbször megdöbbenve vették azt észre, hogy a világon még van olyan hely, ahol nem lehet hozzáférni az alapvető egészségügyi ellátásához sem. Úgy érezte, hogy valamire rábukkant. Így emlékezik vissza: Már korán megvolt az a pillanat, amikor éreztem, hogy ebből valami nagy dolog lesz. Hogy a fotók olyan módon mozgatják meg az embereket, ahogy a szavak nem. Emlékszem, találkoztam egy 65 éves nővel a bozótosban, akinek ajakhasadása volt, és egész életében étel és víz folyt ki a száján, mert soha nem jutott hozzá egy 200 dolláros műtéthez. Az a kép, ami előtte és azután készült róla, amikor hírességként fogadták vissza a falujába, sokkal többet mond, mintha csak el tudnám mondani ezt a történetet. Az első évben 50 000 fotót készítettem, és csak úgy robbantottam, néhány naponta, minden héten új történettel, egy új előtte és utána sorozattal támadtam a klubom e-mail listáját. Scott számára ezek a képek igaz, emberi történeteket meséltek el. Olyan történeteket, amelyek a kétségbeesés és a sötétség helyéről indultak, de olyan igazán boldog feloldást kínáltak, amelynek bárki részese szeretne lenni. A Mercy Shipsnél töltött egy év alatt először találkozott a tiszta vízzel nem rendelkező közösségek gyomorszorító problémájával - és a viszonylag egyszerű megoldással - egyaránt. A vízválságot először Libériában láttam. Szerencsés voltam, mert a Mercy Ships adott egy kis pénzt egy srácnak, hogy menjen ki és segítsen az embereknek kutakat építeni. Mivel én voltam felelős a dokumentálásért, beültem a Land Roverjébe, és órákig jártam a bozótban, és láttam azt, hogy az emberek milyen vizet isznak - és soha nem láttam még ilyet korábban. Fényképeket készítettem és visszatértem a hajóra, és megosztottam a látottakat az orvosokkal és a sebészekkel, akik azt mondták, hogy ismerik a helyzetet, hiszen a betegségek nagy része a vízzel kapcsolatos. Sok ember számára ez a kétségbeesés elsöprő pillanata lett volna. Scott viszont első kézből látta a probléma nagyságát. A tiszta vízzel nem rendelkező közösségek hatalmas egészségügyi akadályokkal szembesültek. Emellett társadalmi és gazdasági kihívásokkal is meg kellett birkózniuk. Ezekben a közösségekben a nők és lányok naponta órákat gyalogoltak, hogy tiszta vízhez jussanak - órákat, amelyeket egyébként az iskolában vagy a munkahelyen tölthettek volna - mindezt a víz miatt. Scott azonban nem volt hajlandó elfogadni ezt a szörnyű tényt. Számára sokkal hihetőbb - és reménykeltőbb - volt az a történet, hogy a probléma megoldható. Faluról falura kutakat lehetne ásni, tiszta vizet lehetne találni, és elkerülhető lenne az emberi szenvedés. Úgy gondolta, hogy: Ki ne szeretne tiszta vizet hozni a világnak? Ez egy buli. Képzeljük el azt a napot, amikor sikert hirdethetünk. Úgy gondolta, hogy az igazi baj nem a megoldások vagy a nagylelkűség hiánya. A igazi probléma az átláthatóság hiánya. Miközben kitalálta a nonprofit szervezet létrehozásának tervét, barátaitól újra és újra ugyanazt a fásult véleményt hallotta. Sokan úgy voltak vele, hogy „én nem adományozok jótékonysági szervezeteknek, a jótékonysági szervezetek fekete lyukak. Nem tudom, hova menne a pénzem. Nem tudom, mennyi jutna el az emberekhez”. De olyan vélemények is voltak, akik szerint a: „jótékonysági szervezetek hatástalanok, bürokratikusak, a vezérigazgató valószínűleg csak dollármilliókat akar keresni magának, és Mercedes Benz-zel járkál." Ez nagyon meglepte, mert mindig azt hitte, hogy Amerika egy nagylelkű ország, és hogy ott laknak a világ legjótékonyabb emberei. Majd a meglepetés átcsapott felismerésbe. Ahol mások cinizmust láttak, ő lehetőséget. Egy nonprofit szervezetet indított, amelynek célja, hogy tiszta vizet hozzon a világnak, és a cinizmussal szembe szállva nagylelkűségre ösztönözzön. Scott már bebizonyította, hogy a cinizmust le lehet győzni, még a világ legönzőbb emberei - a New York-i partizók - körében is. Készen állt a nagy dobásra, és ezt egy három lábon álló tervvel akarta elérni. Elkötelezte magát a teljes, radikális átláthatóság mellett; garantálta, hogy a közadakozás 100%-a közvetlenül a vízügyi projektekre megy; és egy olyan márkát hozott létre, amely olyan igaz történeteket mesél el, amelyekben az emberek vágynak arra, hogy részesei legyenek annak, és megosszák azt másokkal is. Az egész dolog számomra meghívásos volt, egy igazi nagy buli. Tíz éven keresztül partikat rendeztem, bizonyos értelemben most egy jótékonysági partit akartam rendezni, és úgy gondoltam, hogy az adakozás és a nagylelkűség megváltó, varázslatos dolog. Ha az ember odaadja az idejét, a tehetségét és a pénzét, ahogy én tettem, akkor, ugyanúgy, ahogyan én is megváltást nyertem, más is tehet ugyanígy. Figyeljük meg, hogyan használja Scott a saját megváltásának történetét arra, hogy mások számára is átélhetővé tegye ezt a hatalmas feladatot. Az önző hedonistából, aki nyomorultul érezte magát, aki belül rothadt, és tele volt dühvel, egy élettel teli emberré váltam, miközben, fényképeket készítettem, történeteket osztottam meg, és láttam, hogy bejön a pénz, ami hatással van az emberek életére. Teljesen átalakulva tértem vissza a kétéves önkéntes munkám után, és azt akartam, hogy mások is részesüljenek ebben az élményben. Ezt a pozitív szemléletet tette a Charity alapjává. A történeteket pedig továbbra is fotón keresztül kezdte elmesélni. És nem az ocsmány trutymót akarta bemutatni. Arra törekedett, hogy a szegénység és nyomorúság mellett bemutassa azt is, amit elértek. Olyan képeket közölt, ahol az emberek örvendtek, táncoltak a tiszta víz örömére. Ez lett a mottója. Ez az, amiről szólunk, mi ezt az életet adó partit biztosítjuk, és van a víz előtt és van a víz után. Akarsz-e részese lenni ennek a megoldásnak? Ösztönösen megértette, hogy az emberek szenvedélyesebben reagálnak a megoldásokra, mint a problémákra. A problémák felháborodást és bűntudatot ébreszthetnek, de együttérző fáradtságot is kiválthatnak. A megoldások reményt és motivációt ébresztenek. A megoldások meghívást jelentenek a közös munkára, és arra, hogy úgy érezzük, hogy változtatni tudunk valamin! A kulcs az volt, hogy az emberek igent mondjanak erre a meghívásra. Scott abban látta az alapvető hibát ahogyan a jótékonysági szervezetek ezt a mesélést használták. Nem mutatták be az élményt, amit az adakozás adhat. Nick Kristof azt írta egyszer a New York Timesban, hogy az emberek kifinomultabban házalnak a fogkrémmel, mint a világ összes életmentő ügyével. És hol volt a Nike, az Apple, a Virgin? Hol maradtak ezek a fantáziadús, inspiráló jótékonysági szervezetek? Nem csak arról volt szó, hogy nem voltak inspirálóak. Hanem arról is, hogy alapvető hibát követtek el a célközönségük pszichológiájának megítélésében. A jótékonysági szervezetek a szégyent és a bűntudatot használják arra, hogy "árujukat értékesítsék". Azonban ez a jótékonysági akció nem adott reményt. Scott egy olyan példát vett, amely a törekvések eladására épített. Gondolj a Nike-ra, ez volt számomra a legjobb inspiráció. Képzeld el, ha úgy reklámozna, mint sok jótékonysági szervezet és azt mondaná: hé Amerika, kövér vagy, lusta vagy, hülye vagy, kapcsold ki a tévét, tedd el a Doritos-t, menj futni! Először is, nem működne. Másodszor, senki sem akarja viselni azt a pólót. De a Nike nem ezt tette, hanem olyan történeteket mutat be, amelyekben emberek legyőzik a lehetetlen esélyeket, legyőzik a nehézségeket. Azt mondja a nagyság benned van, többre vagy képes! És akkor te is viselni akarod azt a pólót, mert a márka hisz benned. Mi is ugyanezt tettük, hiszünk abban, hogy az emberekben mély együttérzés és nagylelkűség lakozik. És itt jön be az ösztönző történetmesélés igazi ereje. Mert olyan hurkot hoz létre, amely az emberek megosztási vágyát táplálja. Aztán megnyitják hálózataikat az ügy előtt, és az inspiráló történet terjedni kezd. A recept így szólna: ahogy ezt megtapasztalják az emberek, az megszabadítja őket az önzéstől, megszabadítja őket a többre való törekvéstől, és talán egyszer az adakozás rabjává válnak. Ez a visszacsatolás, ez a bizonyítási hurok nagyon fontos volt számunkra: inspirálni valakit az adakozásra, majd megmutatni, hogy a pénzük - még ha csak 10 dollár is egy gyerektől- hogyan jutott el a világ minden tájára, és hogyan tett jót. És ha meg tudod mutatni nekik, akkor létrehozod ezt az erénykörforgást, és ők tovább adakoznak, nemcsak nekünk, hanem másoknak is - véli az alapító Scott Harrison. Scott és a Charity: Water sokakat inspiráltak arra, hogy csatlakozzanak a bulihoz, hogy tiszta vizet biztosítsanak a közösségeknek szerte a világon. És mindezt úgy tették, hogy az embereket egy lenyűgöző történetbe vonták be - egy olyan történetbe, amely reményt, ambíciót és törekvést ébreszt bennük, és amely 100 százalékban igaz. A jótékonysági szervezet megalapítása Scott saját megváltás iránti igényéből fakadt, de azáltal, hogy megosztotta saját mélyen személyes történetét, és radikálisan átlátható volt, képes volt kapcsolatot teremteni másokkal. És ezt a történetet az öröm és az együttérzés történetévé változtatta. Ez csak azért működik, mert igaz. Amikor elmondod a történetedet, törekedj ugyanerre az átláthatóságra. És aztán meséld tovább - az emberek egy olyan történet részesei akarnak lenni, amely nem ér véget. Vállalkozóként sokszor elfelejtjük, hogy a cégen keresztül és az ahhoz tartozó emberek egyik köteléke, az érzelmeink. Vannak olyanok, akik csak számokat látnak és próbálják az érzelmeket kiiktatni, de így is kapcsolataink többsége érzelmi alapokon nyugszik. Legjobban ezeket az érzéseket inspirációval lehet előhívni. Egy nagyobb súlyú baj esetén érdemes kipróbálnod azt, hogy a kollégáidban, alkalmazottjaidban pozitív érzéseket keltessz. Az, ha megszégyeníted, lealázod az nem fog működni! Gondoljunk csak vissza a történet első részére. Amikor az első felismerés éppen az volt, hogy bűntudatot akartak a képek ébreszteni a nézőben. Nem azt erősítették, hogy ezt jól is lehet csinálni és akkor mindenki nyerni fog. A mai világban sokkal jobban megtérül a pozitív üzenetek küldése! A pozitív élmény mindenkinek fontos. Fontos a befektetőknek, fontos a közönségünknek, vásárlóinknak és úgy általában a külvilágnak. Gondoljunk bele abba, ha egyszerűen elmegyünk egy konditerembe és abból úgy jövünk ki, hogy rosszul érezzük magunkat, akkor oda nem fogunk visszavágyni. Ugyanez igaz egy termékre vagy szolgáltatásra is. Ha nincs mögötte ott a pozitív élmény, hogy ez jó lett, ez kellemes, akkor nem fogok rá többet vágyni, akkor nem fogom újra akarni azt. Mindebben még az a szép, hogy a történeteket meg lehet osztani, el tudod mesélni. Ugyanis a pozitív üzenetekre fogékonyabbak vagyunk, jobban szeretjük őket. A mai gyakorlat a történetmesélési készséged csiszolásáról szól. Meglepően trükkös lehet egy meggyőző történetet elmesélni... különösen önmagadról. Úgyhogy lássunk is hozzá ☺ Először is, gondolj a kedvenc könyved, filmed vagy tévésorozatod cselekményére. Képzeld el, hogyan magyaráznád el ezt a cselekményt egy barátodnak. Koncentrálj három vezérfonalra: Mi történt? Mi változott? Miért fontos ez? Megvan? Most vedd elő az okostelefonodat, és nyisd meg a kameraalkalmazást vagy a hangrögzítőt. Vedd fel, ahogyan elmeséled ezt a történetet öt percben vagy annál rövidebb idő alatt. Ne írd le előre! Miután felvetted, játszd vissza. Állj ellen a késztetésnek, hogy túlságosan kritikus legyél - bár hidd el, nem mindig könnyű meghallgatni a saját hangodat! Ehelyett koncentrálj magára a történetre. Világosan és meggyőzően mesélted el? Ha nem, próbáld meg újra. Lehet, hogy kell néhány próbálkozás ahhoz, hogy igazán nyugodtnak érezd magad ebben a formátumban. De még nem vagyunk teljesen készen. Most ugyanezt a gyakorlatot fogod elvégezni, rögzíted, ahogyan elmesélsz egy ötperces történetet. Csakhogy ezúttal magadról mesélj! Gondolj egy pillanatra a személyes utadra, ami fontos számodra! Lehet ez a vállalkozásod megalapítása, vagy egy alkalom, amikor nehéz döntést kellett hoznod. Csakúgy, mint korábban is, koncentrálj arra, hogy mi történt, mi változott, és miért fontos ez! És ahogy Scott is mondta, fontos, hogy radikálisan átlátható legyél! Mondd el az igazat a történetedben, minden egyes alkalommal. Ez a mély, személyes őszinteség lesz az, ami meggyőzi a befektetőket, izgatja az ügyfeleket, és mozgósítja a csapatot! Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila, Szerkesztette: Szűcs György

Ezt a részt, nagyjából 10 perc végigolvasni. A főbb gondolatok: hogyan védekezzünk a kiégés ellen, illetve miért érdemes odafigyelni arra, mennyi időt fordítunk a feltöltődésre. Ma újra egy régi bölcsességgel fogunk foglalkozni, amiben azt szeretnénk bemutatni, hogy igenis komoly az összefüggés a fizikai állapotod és a szellemi között. Egy kevésbé kutatott témát boncolgatunk majd, ami nemmás, mint az alvás. Persze most mondhatod azt, hogy neked erre nincs időd és amit az alvással töltesz, az azt fogja eredményezni, hogy lemaradsz. De higgyétek csak el bátran, hogy ez nem így működik, mert nem az eltöltött idő lesz a fontos, hanem az, hogy szellemileg mindig a csúcson legyél. Ehhez pedig elengedhetetlen az, hogy szánj időt a pihenésre! A valóság az, hogy a munkád és a környezeted valójában szenved, ha fáradt vagy és nem alszol. Hibákat követsz el, elszalasztod a lehetőségeket, elveszíted a türelmedet. Csökkenő eredményt fogsz látni, és ez jobban lelassít, mint a pihenés. Hogy megmutassuk, mire gondolunk, szeretnénk megosztani egy ikonikus történetet Arianna Huffingtonntól. A Huffington Post felépítése során Arianna a saját bőrén tapasztalta meg, hogy milyen következményekkel jár, ha valaki két végén égeti a gyertyát, és ezt a leckét átvitte új cégébe, a Thrive-ba. A történetet akkor kezdjük, amikor Arianna még a méretnövekedés korai szakaszában volt. A HuffPost felépítésében már két évem volt. Két tizenéves lány elvált édesanyja voltam. Bárki, akinek tizenéves lánya van, tudja, mit jelent ez. Teljesen áldozatul estem annak a tévhitnek, hogy ahhoz, hogy vállalkozóként és anyaként is sikeres legyek, csak fel kell áldoznom magam. Az alapítók - többnyire - ezt az önfeláldozást becsületbeli jelvényként viselik. A felszín alatt azonban gyakran az az érzés uralkodik, hogy az állandó önfeláldozás fenntarthatatlan. És ez az érzés gyakran tör a felszínre. Ez történt Ariannával is. Egy hétköznapi baleset áldozata lett. Egyszerűen összeesett. Amikor elkezdte keresni a választ a miértre, akkor döbbent rá arra, hogy igazából ennek az oka a kialvatlansága. Persze igyekezett más válaszokat is keresni, mint például azt, hogy ez csak egy egyszerű „kiégés”. És miközben a válaszokat kereste arra döbbent rá, hogy rengeteg tévhitet kerget. Mivel kutatásorientált ember vagyok, olvastam, tanulmányoztam, beszélgettem tudósokkal. Arra az igazán mélyreható felismerésre jutottam, hogy világszerte emberek százmilliói élnek különféle téveszmében. Valójában abban élünk, hogy valami hamisat hiszünk. És valljuk csak be magunknak őszintén, hogy ezeket a rögeszméinket nem könnyű sem felismerni, sem pedig elengedni. A belső navigációs törvényei, amelyeket Arianna eddig követett, tévesek voltak. És elhajózott a virtuális térképe szélére, oda ahol a „sárkányok vannak”. Egy olyan helyre, ahol a tévedhetetlen alapító sosem számított volna, hogy ott találja magát. Figyelem! Ezen a ponton még mindig a munka és magánélet kapcsolatáról beszélünk. Nem arról van szó, hogy a munka és az élet ellentétes végeken lennének. Hogy valójában együtt emelkednek és süllyednek. El kell távolodnunk ettől a kompromisszumos elképzeléstől. Volna azonban itt egy aprócska dolog. Egy alapító csak akkor lehet sikeres, ha megszállottja a vállalatának; és a vállalati megszállottságának része az is, hogy szombat reggelente a vállalatra gondol. Nincs olyan sikeres alapító, aki ne lenne egy kicsit megszállott, és valahol neked is megszállottnak kell lenned. De arra is figyelj, hogy ez egy maraton számodra, és az is az életed része, hogy szükséged van némi mentális rugalmasságra és mozgékonyságra is, és nem szabad, hogy a megszállottság magával rántson. A fenntartható stratégia az, amely maximalizálja a te és a csapatod hatékonyságát, de elkerüli a rettegett kiégést. És ehhez - tudnod kell, hogy mikor és hogyan kell feltöltődnöd. És természetesen ismerni kell az alvás értékét. Van egy McKinsey-tanulmány, amelyet a Harvard Business Review elfogadott, és a főcím alapvetően ez volt: Az alvás jelentősége a vezetés minőségében. Elsőre, amikor ezt olvassa az ember, azt hiszi, hogy ez egy komolytalan dolog. Azonban, ha megnézzük a szerzőket, akik a McKinsey alvásszakértői, akkor kicsit fajsúlyosabbá válik a cikk. A kiindulási pont az, hogy a McKinsey-nek van egy alvásszakértője, úgy hangzik, mint egy áprilisi tréfa. Mégis, ma már van egy tisztán tudományos módja annak, hogy megvizsgáljuk, mi történik a homloklebenyünkkel és a kognitív döntéshozatalunkkal, amikor alváshiányban szenvedünk, vagy bármilyen okból „kifogyunk” az alvásból. Arianna egy konkrét példán keresztül szemlélteti, hogy mit okozott mindez: a fáradtság nagy hibákhoz vezetett - a munkaerő-felvételben. Az összes felvételi hibámat a fáradtságra tudom visszavezetni, ami nemcsak a helyes döntések meghozatalához szükséges kognitív képességeket rontja, hanem tudat alatt arra is hatással van, hogy az ember tudat alatt igent akar mondani. Amikor üresjáratban vagy, túlterheled a teendőid listáját. Amit viszont most a Thrive-nál teszünk, az én hibáimból tanulva (és ez egyfajta szabály), hogy senki nem készíthet interjút fáradtan Adódik tehát a kérdés, hogy hogy lehet ezt a gyakorlatba ültetni? A Thrive nem egy olyan vállalat, ahol nem kell néha éjszakázni vagy megerőltetni magad. Ez egy olyan vállalat, ahol ha ez megtörténik, azonnal időt szakítasz magadra. Mi ezt Thrive-időnek, Thrive-napoknak hívjuk, vagy bárminek, amire szükséged van ahhoz, hogy teljesen feltöltődj. A probléma, ami a körülöttünk elszaporodó baleseteket okozza, az a tény, hogy nem korrigálsz elég gyorsan. Az embereknek soha nincs problémájuk azzal, amit alkalmanként csinálnak. A baj az, amit minden nap elvárnak tőled A wellnessre való összpontosítás nem jelenti a hatékonyság vagy az ambíció eladását. Inkább azt jelenti, hogy a hangsúlyt az okosabb munkavégzésre kell helyezni. Kezdetben persze voltak olyanok, akik úgy csatlakoztak a vállalathoz, hogy azt gondolták, ez egy lehetőség a mangófa alatti hűsölésre. Nyilvánvaló, hogy nem erről van itt szó. A növekedés gyors ütemű, a munka pedig kemény. Csak nem dolgoznak hülyén. Mert a hosszú munkaidő nem okos munka, főleg akkor nem az, ha egyszer csak elkezd csökkenő hozamot okozni. Arianna két céget épített fel - és mindezt úgy, hogy minden este félretette a telefonját, és pihentette magát. Szeretnénk, ha észrevennél itt valami fontosat. Nem azt mondja, hogy nem fogod magad gyakran megerőltetni, hogy nem fogod magad gyakran sprint üzemmódban találni. Ez a vállalkozói út része. Azt akartuk példázni, hogy soha nem fogsz mindent elvégezni, amit szeretnél egy nap alatt - és egy bizonyos ponton egyszerűen le kell állnod! Mert holnap megfizetsz érte te is, és a csapatod is meg fogja érezni a hatását, és az eredményed is szenvedni fog. A kipihent elme elengedhetetlen a céged sikeréhez! Gondolj csak bele! Ha rosszabb döntéseket hozol, az egész vállalat kudarcának esélyét növeled. De csak akkor tudod szolgálni a csapatodat, a vezetőségedet és az ügyfeleidet, ha a legjobb formádat hozod. A vállalatépítés olyan, mintha leugranánk egy szikláról, és lefelé menet összeszerelnénk a repülőt. Milyen gyorsan leszel képes összerakni a gépet, ha fáradt vagy? Ehhez kreativitásra, kitartásra és gyors reflexekre lesz szükség - mert a föld gyorsan közeledik! A mentális energia az egyik olyan x faktor, amiről nagyon kevesen beszélnek. Hiszen a hatékonyságod attól is függ – a tudáson és kitartáson kívül – hogy milyen mentális állapotban vagy. Ha kiegyensúlyozott érzelmi állapotban vagy, akkor még a bonyolult dolgok is sokkal egyszerűebbek tudnak lenni és a megoldás is hamar érkezik. Kipihentem tisztábban látjuk a világot és az olyan egyszerű dolgokat is, amit máskor nyűgnek hiszünk, még azt is szívesebben csináljuk. Gondoljunk itt például a telefonhívásaink kezelésére. Pihentebben nemcsak figyelmesebbek, hanem türelmesebbek is tudunk lenni. Csíkszentmihályi Mihály, a Flow című könyvében azt mondja, hogy azokban a fázisokban amikor az emberi agy pihent és egyensúlyban van, akkor sokkal inkább van egyensúlyban a környezetével is. Nálunk sincs ez másként. Nem számít, hogy fiatal startupos vagy, vagy egy öreg róka, mert pihenésre szükséged van, hiszen emberből vagyunk mind. Amilyen állapotban vagyunk, olyan energiákat sugárzunk a külvilág felé és ezek hatással lesznek a kapcsolatainkra. De, hogyan is tudjuk mindezt egyensúlyba hozni? Ahogyan ezt nálunk mondják nincs rá egy „one size fits all” módszer. Nem vagyunk egyformák. De esetemben (Attila) például az segít, ha alapvető szabályokat kezdek el betartani, mint például azt, hogy nem dolgozom hétvégén. Ilyenkor inkább ház körüli munkákkal foglalom le magamat. Nem írok emailt, nem ülök le a gép elé és nem stresszelem magam a digitális világ gondjaival. Érdemes mindenkinek saját szabályokat felállítani a kiégés ellen. Fontos, hogy magadat ismerve olyan módszereket keress, amivel vissza tudod szerezni saját magad egyensúlyát, békéjét. Nem kell itt most nagy dolgokra gondolni. Lehet pihentető egy finom vacsora, egy jó pohár borral, és egy finom szivarral kiegészítve. De lehet ez egy jó bicajos túra, vagy csak egy kiadós esti séta. A mai gyakorlat talán a legértékesebb az egész tanfolyam során. És egyben a legegyszerűbb is. Egy óra késő esti munkát helyettesítsünk egy óra alvással! Gondolj erre az órára úgy, mint egy "fitness-pihenőnapra", amikor fizikai edzést végzel. A pihenőidő nem csak a munka hiánya! Ez az, amikor a tested és az elméd helyreáll, újjáépül és felfrissül! Ez táplálja a másnapi, magasabb minőségű munkát. Ne csak megígérd magadnak, hogy megpróbálod megtenni, hanem már ma estétől kezdődően valóban jegyezd be ezt az órát a naptáradba. Tedd ezt egyértelművé a csapat többi tagjának is! Egy hét elteltével ellenőrizd magad! Hogyan változtatta meg ez a váltás a gondolkodásmódodat? Felhasznált források: The Sleep Revolution: Transforming Your Life, One Night at a Time, Paperback – April 4, 2017 Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György

A mai rövid történetet 3 percbe kerül elolvasni. Kiemelt fogalmak: helyi ikonok és bátorság + egy egyszerű és hasznos gyakorlat, ami ehhez illeszkedik. Linda Rottenberg, az Endeavor vezérigazgatójaként az elmúlt két évtizedet azzal töltötte, hogy több mint 30 országban induló, vállalkozások ökoszisztémáit ápolta. Több ezer vállalkozóval dolgozott együtt. Személyes története egyben leírás is a bátorságról. A húszas éveiben éppen Latin-Amerikát járta és folyamatosan feltűnt neki, hogy nagyon kevés a helyi, fiatal vállalkozó. Brazíliába, Mexikóba és Chilébe utaztam és egyetlen olyan fiatal sem indított vállalkozást, aki nem a helyi top 10 családból származott. Mindenki állami állást akart; én pedig azt gondoltam: Kormányzati? Tényleg? Ki akar a kormánynak dolgozni? Amikor kicsit mélyebbre ásott az derült ki, hogy a fiatalok nem jutnak forrásokhoz. A bank nem kölcsönöz nekik akkora összeget, amivel nekivághatnának saját vállalkozásuknak. Ahogyan fogalmaztak nem olyan a vezetéknevük, amire a nagy bankok, komoly összegeket finanszíroztak volna nekik. Bátorításként, olyan történeteket kezdett el mesélni, ami egyszerű amerikai emberekről szóltak, akik később híresek lettek és hatalmas birodalmakat voltak képesek felépíteni. Mint például az Apple alapítója: Steve Jobs és társa Steve Wozniak. Azonban a Brazil srácok kétkedve hallgatták történeteit. Azt mondogatták, hogy: oké, oké, de hogyan is kapcsolódik mindez hozzájuk? És ez volt az első pillanat, amikor Linda úgy gondolta, hogy a helyieknek, helyi példaképek kellenek. Meg volt győződve arról, hogy ha egyetlen helyi sikertörténetre, egy dél-amerikai Steve Jobs -ra vagy Mark Zuckerberg -re tudna rámutatni, akkor az segítségére volna mindenkinek. Egy ikonikus vállalkozó élő bizonyítékként szolgálhatna arra, hogy nincs szükség a megfelelő névre, a megfelelő kapcsolatokra, ahhoz, hogy valaki belevágjon az őrült ötletébe. Úgy hitte egy ragyogó példa megmutatná, hogy csak két dologra van szükség, amihez bárkinek hozzáférése van: egy jó ötletre és a megvalósításhoz szükséges bátorságra. Linda meg volt győződve arról, hogy a nagy hatású vállalkozók bárhol megtalálhatók a világban. Csupán kevesebbet tudunk róluk. Míg lassan rátalált a megfelelő személyre. Egy korábbi birkatenyésztő srác személyében. Wences Casares egy patagóniai juhfarmon nőtt fel. Megalapította az első internetszolgáltató cégét, amit később felvásároltak tőle, őt pedig kirúgták a cégből, mindezt úgy, hogy ő személyesen semmit sem kapott. Ekkor 24 éves volt, és elhatározta, hogy megalapítja Latin-Amerika első E*Trade -jét. A srácot korábban már 34 helyi befektető utasította el. Mindössze a nővére és a legjobb barátja dolgozott neki. Az első találkozáskor Wences azt hitte, hogy valamilyen szekta tagjaival találkozott. Nem nagyon értette, hogy mi történik körülötte. De végül sikerült neki tőkét szerezni Fred Wilson-tól, aki akkoriban a Flatiron Partners és a Chase Capital tagja volt. 18 hónap múlva a tőkeinjekció hatására a birkapásztor fiú eladja cégét a Patagon.com -ot, 750 millió dollárért. És, mivel még sokakban az a kép élt, hogy 34 befektetői csoport utasította el, ezért annál nagyobb volt a meglepődés, amikor kiderült, hogy az ötlete működött. A története egész Latin Amerikában nagy port kavart, így most már volt egy példa arra, hogy igazából bárkinek sikerülhet. A vállalkozói tevékenység nagyszerű jutalmakkal jár, de nagy elszántságot is igényel. Ha sikerrel akarsz járni, ki kell fejlesztened egyfajta vállalkozói bátorságot. Az okos, stratégiai rugalmasság az a fajta bátorság, amire szükséged van. Ez a fajta bátorság az, ami segít megtalálni a megoldást az előtted álló problémákra. Mint oly sok minden a vállalkozói gondolkodásmódban, ez is művelhető. Minden alkalommal, amikor megoldást találsz egy olyan bajra, amiről már mindenki lemondott akkor tudhatod, hogy jó úton jársz! A mai gyakorlat így szól: Rajzolj egy vonalat a lapod közepén, így két oszlopod lesz. Most gondolj arra, amikor egy lehengerlő akadállyal vagy kudarccal szembesültél, és legyőzted azt. Mi volt az a három dolog, ami bevált? Kivel beszéltél? Kivel nem beszéltél? Változtattál taktikát? Írd le ezt a három dolgot a baloldalra és most gondolj egy olyan kihívásra, amellyel most, ma szembesülsz! Nézd meg a jobb oldali oszlopot és gondolkodj el a megoldáson! Referenciák: Linda Rottenberg a neten Linda Rottenberg a Wikipédián Endeavor honlap Linda Rottenberg története Linda Rottenberg fénykép forrása Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György Áron Narrátor: Csütörtöki Tamara

A mai szöveget 5 percnyi olvasással el lehet sajátítani. Olyan fogalmakról lesz benne szó, mint: hirtelen növekedés, és a piaci versenytársak kikerülése. Ma a versenyről lesz szó. A verseny hagyományos felfogása egyszerű: azért játszol, hogy nyerj! De az igazi győztes gondolkodásmód az, hogy teljesen elkerüljük a versenyt. Találj ki te egy új játékot, és dominálj! Hogy érthetőbb legyen mai témánk, ezért Peter Thiel, a PayPal és nemrég a Palantir Technologies társalapítója lesz a bemutatott személy. Az ő történetén keresztül mutatjuk be, mit jelent a verseny, és hányféleképpen tudunk arról beszélni. Hihetetlenül versenyképes voltam általános iskolában és középiskolában is. Emlékszem, nyolcadikban az egyik barátom azt írta az évkönyvembe tudom, hogy négy év múlva be fogsz jutni a Stanfordra! És négy évvel később elmentem a Stanfordra, aztán felvettek a jogi karra, és végül egy top ügyvédi irodában kötöttem ki Manhattanben. Egyik versenyt a másik után nyertem. Peterben mindig volt versenyszellem. De egy másik dolog, amit tudnod érdemes az az, hogy nagyon komoly ellenálló vonásai is vannak és ez a két tulajdonság nem fér meg kényelmesen együtt. Egyrészt versenyezni akar a társaival, másrészt viszont teljesen el akar különülni tőlük. Sakkbajnok volt. Az osztályranglistákon mindig is felülmúlta társait, majd elérte a versenyszellem nirvánáját a jogi egyetemet. És azután? Merthogy miután bejutott a neves ügyvédi irodák világába, pár hónap múlva távozott. A sok munka, a sok győzelem Petert egy olyan börtönbe juttatta, amelyet ő maga teremtett. És, mint minden rab, ő is elkezdte megkérdőjelezni az életét. Ekkor döbbent rá, hogy a problémája gyökere a győzelem iránti megszállottságában rejlik. Kit érdekel, hogy ki hogyan méretteti meg magát a társaihoz képest? Úgy hitte, a verseny a veszteseké. Amikor a Sullivan and Cromwellnél dolgoztam, öt évvel a PayPal elindítása előtt, megkérdőjeleztem a hagyományos versenyt. Úgy gondoltam, hogy az emberek hagyományos versengési módszereinek nagy része azt eredményezi, hogy túl sokan csinálnak hagyományos dolgokat, és a végén nagyon erős versenydinamikába kerülünk, és még ha nyerünk is, akkor sem éri meg igazán. Lehet, hogy egy kicsit jobban fizető munkát kapsz, mint egyébként kapnál, de valahogy el kell adnod a lelkedet. És ez nem tűnik túl jó gazdasági vagy erkölcsi egyezségnek. Amikor elindítottuk a PayPalt, már arra koncentráltam, hogy hogyan tudnánk nagyon intenzíven versenyezni? Talán úgy, hogy teljesen elkerüljük a versenyt? Bizonyos helyzetekben nem lehet győztesként kijönni egy versenyből. Vannak olyan monopóliumok, amiket egyszerűen nem lehet a saját szabályaik szerint legyőzni. Egyszerűen képtelenség. Ne próbáld meg legyőzni a versenytársakat a saját játékukban. Egy új játékot kell kitalálnod és abban kell nagyon jónak lenned. Valami hasonló gondolattól vezérelve született meg a PayPal ötlete. Ehhez az is kellett, hogy olyan sebességgel tudjanak fejlődni, hogy a lehetséges versenytársak csak követni legyenek képesek őket. Ekkoriban hiába fejlesztette a saját fizetési módszerét az eBay, mert az több millió felhasználót befolyásolt volna. Ha elbuknak, akkor nagyot esnek. Viszont egy kicsi és gyors startup hamar letudja körözni a hasonló óriásokat. Nem a jól megszokott verseny volt a lényeg, hanem egy teljesen új út. Amit érdemes megfigyelni ebben a történetben, az Peter gondolkodásmódja a versengésről. Mert a célja nem csak az volt, hogy legyőzze az eBayt, hanem az, hogy egy teljesen új játékot találjon ki. Olyat, amit ők nem mernek játszani. És egy ideális világban mindannyian feltalálhatnánk egy új játékot, ami olyan nagy és merész, hogy nem lesz konkurencia. De ez nem egy ideális világ. Azonban ápolhatod, tanulhatod ezt a gondolkodásmódot, hogy elmenekülj a konkurencia elől, ahelyett, hogy csak legyőznéd őket. Talán észrevétlenül, a radar alatt fejleszted az ötletedet, hogy ne tűnj versenytársnak. Talán találsz egy új játékmódot, ami megnyitja a még le nem fedett területeket? Talán megtalálod a módját annak, hogy olyan gyorsan haladj, és növekedj, hogy senki, még csak meg se próbáljon felzárkózni. Ez lenne a klasszikus blitzscaling (villámméretezés). Ez a célja a MagyarBusiness csatornánknak is! Egy olyan játszóteret szeretnék építeni, ahova azokat a magyar cégeket szeretnénk bevonzani, akik szeretnének hosszútávú növekedési pályára állni. De jusson eszedbe! Ha egyedi dolgot szeretnél bevezetni, akkor ahhoz jó ha: Érted a piacot! Tudnod kell, hogy merre tart az általad választott piac? Ki, mit csinál? Ki, milyen pályán mozog? Ki kell találnod, milyen egyedi dolgot szeretnél? Gondolj csak a U-Haul-ra (költöztetéssel foglalkozó vállalat). Mert az államokban szinte kétévente költöznek az emberek, akiknek nincsen saját ingatlanuk. A cég úgy gondolta, hogy a kamionjaikat olcsón adja bérbe, viszont a költözéshez szükséges eszközökön fog nyerni. Mert sok költöztető cég van, de amiben ők lettek egyediek, hogy ehhez a költöztetéssel járó kiegészítőket (a molnárkocsikat, ragasztószalagokat, védőcsomagolásokat) ők adták el. Itt találtak olyan rést, amivel előnyre tettek szert. De egy másik példa a PornHub. Akinek a nagy újítása az volt, hogy a felnőtt tartalmakért nem kért pénzt és mindenki feltölthette rá saját házi videóit. Érdekes, hogy akkorára tudott nőni, hogy a konkurensek nem tudtak hozzá felnőni. Ezzel olyan előnyhöz jutva, amit a konkurensek nem tudtak behozni! A konklúzió tehát, két részből tevődik össze: 1. Egyrészt: gondold át, hogy egy olyan piacon szeretnél versengeni, ahol már sok a szereplő és lehet, hogy hamar elnyomnak, vagy pedig 2. olyan terepet keresel, amit még más nem tudott, vagy nem akart lefedni, itt pedig a tied lehet az elsőbbség! A mai feladat célja, hogy segítsen felmérni, belátni azt, hogy ki is az igazi versenytársad és hogyan tudj előre menekülni. Mai gyakorlat: Ma papír helyett egy fehér táblára lesz szükség. Készíts két oszlopot! Az egyik oszlopba sorolj fel három komoly versenytársat. A második oszlopba válaszolj a kérdésre: Milyen játékot játszanak? Tényleg a te térfeleden játszanak? Ha nem, akkor mit üldöznek? (Itt válik nyilvánvalóvá, hogy miért használunk táblát. Mert egy kis próbálkozásra és hibázásra lehet szükség ahhoz, hogy ezt leszögezzük). Most pedig menj a tábla aljára. Írd le a saját céged játékát! Eléggé különbözik attól, amit a versenytársaid játszanak? Ha nem, akkor tölts pár percet egy új játék ötletelésével, amely segít elmenekülni a versenytársak elől! Referenciák: Peter Thiel a neten Peter Thiel a Wikipédián Peter Thiel története Peter Thiel fénykép forrása Szerző: Fóris Attila Szerkesztő és narrátor: Szűcs György Áron

Mostani szövegünket 10 percbe kerül elolvasni/ meglhalgatni. Marissa történetében a következő fogalmak lesznek: új munkatárs nevelése vagy egyetemről kikerült friss diplomások alkalmazása. Ha hirtelen növekedésnek indul egy vállalkozás, akkor bizony sok esetben az történik, hogy nehéz annyira gyorsan tehetséges embereket felvenni, mint amilyen gyorsan szükség lenne rájuk. Néha a szükséges tehetség egyszerűen nem is létezik. Mert senki sem játszott még olyan szerepet, mint amilyenre éppen embert keresnek. Ezekben az esetekben egy másfajta gondolkodásmódra van szükség a csapatépítéshez. Nem sztárjátékosokat veszel fel, hanem sztárjátékosokat fogsz készíteni. Hogy bemutassuk mire gondolunk, szeretnénk ma megosztani veletek egy történetet, amelyben Marissa Mayer szerepel. Marissa a Yahoo korábbi vezérigazgatója, és a Google 20. számú alkalmazottja volt, ahol leginkább a keresés felügyeletéről vált ismerté. Azonban Marissa egy legendás képzési programot is alapított a Googlenél, az Associate Product Manager programot. A gmail és a google map sikerei mögött is, megtaláljuk. Mindez onnan indul, hogy Marissa megpróbál megoldani egy problémát a munkaerő-felvétellel kapcsolatban. A Google egy szélesebb körű akadállyal kellett megbirkózzon: a szétszórt csapatok összehozásával. Ahogy növekedett a vállalat egyre nehezebben volt érthető az újonnan érkezők számára. Kis csapataik gyorsan tudtak termékeket fejleszteni, de minden emberük csak egy bizonyos szintig látott. Ez a strukturális kihívás nem maradt észrevétlen a Google társalapítója, Larry Page számára sem. Körbejárt más, már jobban bejáratott cégeket, hogy megnézze, hogyan szerveződnek. Mire végzett, így összegezte a tapasztalatait: ezek a cégek mind úgy néznek ki, mint mi, kivéve, hogy mindnek van ez a termékmenedzsment nevű dologja, ami nekünk nem igazán. Kicsit később arra jött rá, hogy valójában nekik is vannak termékmenedzsereik, csak még nem volt nevük. Van helyette Salarjuk, Susanuk és Marissa. Ők Salar Kamangar és Susan Wojcicki, akik jelenleg a YouTube vezérigazgatói. Ahogy a vállalat egyre összetettebbé vált, jelentkezett egy új probléma, mégpedig az, hogy: több termékmenedzserre volt szükségük. Olyan emberekre, akiknek elég fürge elméjük volt ahhoz, hogy a Google gyorsan növekvő termékkínálatának minden egyes aspektusát lefedjék. De, hogyan tudják őket megszerezni? Az új emberek szintetizálása még nem volt opció. Még a Googlenél sem. És nehezen találtak képzett jelölteket. Marissa tehát úgy döntött, hogy több ilyen embert kell felkészíteni. Ez az ötlete pedig a menedzserével kötött fogadásból, nőtte ki magát. Fogadjunk, hogy hamarabb tudok új embereket felvenni az iskolából, és gyorsabban kiképezni őket, hogy nagyszerű termékmenedzserek legyenek a Google-nél, mint ahogy te fel tudod venni az általad preferált, tapasztaltabb és rangidős embereket. Marissa meg volt győződve arról, hogy okos embereket tud felvenni, és olyan kollégákat tud képezni belőlük, akiket ő keres. Magabiztos volt ebben, mert ő és Salar ezt tették már korábban is. Kódolóként érkeztek a Googlehoz, és termékmenedzserekké váltak. A legjobb egyetemekre mentek keresgélni, a Stanfordra, az MTI-ra. Olyan jól képzett informatikusokat keresek, akik értik, hogyan kell alkalmazni a technológiát. Behozom őket, és nagyon nagy pozíciót adok nekik, mert a termékmenedzsment csoportban vannak nagyon nagy állások, amelyeket nem töltünk be. És azt fogjuk csinálni, ami Salarral és velem történt. Larry és Sergei időnként csak kiabáltak velünk, amíg meg nem tettük, amit kellett, és fel nem nőttünk a feladathoz. Remélem, hogy ezt kevesebb kiabálással fogjuk megtenni Pár hónap keresgélés után Marissa megtalálta első alkalmazottját, a 22 éves Brian Rakowskit. Frissen végzett a főiskolán. Megadta neki a teljes Gmailt. Marissa ezt a tűzpróbát Associate Product Manager programnak nevezte el. A Google APM programja kezdettől fogva azon az elven alapult, hogy az új termékmenedzserek ne csak egy termékkel, hanem több termékkel is megismerkedjenek. A program középpontjában egy éves rotáció állt, amely az új termékmenedzsereket különböző részlegek között mozgatta. Még akkor is, ha néhányuk eleinte vonakodott. Az fiatal termékmenedzserek mindig azt mondták: nem, nem akarok váltani. Melissa ezzel szemben arról győzködte őket, hogy mindennek nézzék a jobbik oldalát. Ugyanis a Google egy olyan hatalmas vállalat, ahol sok mindent meg lehet tanulni, anélkül, hogy céget kellene változtatni. Nézd, a Google egy igazán egyedülálló hely, mert egy helyen három vagy négy különböző termékmenedzsment-formátumot is kipróbálhatsz. A termékmenedzsmentnek mindezek a különböző típusai léteznek, és általában ahhoz, hogy ilyen széleskörű tapasztalatot szerezz, vállalatot kell váltanod, ami sokkal ijesztőbb lépés. Marissa szokásához híven, hogy még inkább igazolja igazát, egy egyenletet állított fel az előnyök szemléltetésére. Magában a szerepcserében nincs semmi újdonság. Ez a fajta képzési program az 50-es és 60-as években élte fénykorát olyan vállalatoknál, mint az IBM és a General Electric. Ezeknek a feltörekvő ipari titánoknak új vezetőkre volt szükségük, hogy lépést tudjanak tartani a méretben és technológiában bekövetkezett példátlan ugrásokkal. Nem tudták felvenni a szükséges embereket, ezért inkább meg kellett teremteniük őket. A Google APM-programja egy jól működő gépezet lett, amely okos, fiatal műszaki szakembereket talált, és olyan termékmenedzsereket csinált belőlük, akikre a cégnek szüksége volt. A programnak azonban volt egy váratlan előnye is, amely ugyanilyen fontosnak bizonyult. Kialakítottak egy hálózatot, ami látja a dolgok közötti kapcsolatokat. A termékmenedzser program a Google híresen decentralizált irányítási szerkezetén keresztül egy titkos körforgást hozott létre. A Google szervesen nőtt, az ötletek és csapatok alulról felfelé csíráztak, nagyrészt a nagy ötletekkel rendelkező mérnökök által vezérelve. Ez a fajta ellenőrzött káosz nagyszerű módja az innováció elősegítésének. A kontrollált káosz hátránya azonban az, hogy nehezen skálázható. Az új csapatok és projektek nincsenek szoros kapcsolatban egymással, de még a vezetőséggel sem. Támogatás nélkül pedig a projektek elhalnak. A Google-nél az APM-program a vezetők és a csapatok közötti személyes kapcsolatokon alapuló informális - de rendkívül hatékony - támogató hálózatot hozott létre a szervezeten belül. És ez a titkos körforgási rendszer lehetővé tette az ötletek terjedését. Erőforrásokat juttatott az új projektekhez. És új gondolkodásmódot vitt a meglévő projektekbe. A program nem csak a techóriásra, hanem a technológiai ipar egészére is maradandó hatást gyakorolt. Az egész Szilícium-völgy számára táplálóvá vált. De szeretnénk, ha észrevennétek, hogy eredetileg Marissa problémájának megoldásaként indult. Olyan okos, rátermett munkatársakra volt szüksége, akik olyan projekteket vállalnak, amelyeket korábban még soha nem csináltak, mert korábban még senki sem csinált hasonlót. És, mi a helyzet veled, akkor amikor nehezen találsz megfelelő képességű jelölteket? Vagy ha nehezen találsz sokszínű jelölteket? Akkor ne próbáld tovább keresni őket, hanem koncentrálj inkább arra, hogy megalkosd őket! Mai gyakorlatunk A mai gyakorlat éppen ebben fog segíteni. A címe pedig az, hogy: Teremtsd meg saját hőseidet! És, így ki tudsz törni a toborzással és felvételekkel kapcsolatos régi gondolkodásmódból. Egy kis szeszélyes dologgal kezdődik. Vegyünk elő egy papírlapot. Rajzolj egy pálcika alakot a tetejére. Legyen egyszerű! Most gondolj egy pozícióra, amelyet már próbáltál betölteni, és sorold fel azt az állást a pálcika alatt. De ne a szokásos munkaköri megnevezést használd, hanem egy szuperhős nevét! Ne Bruce Wayne-t, hanem Batmant! :) Sorolj fel három olyan tulajdonságot, amivel szeretnéd, ha ez a szuperhős rendelkezne. Ismételd magadban: tulajdonságok, nem tapasztalat! Ezután sorolj fel három szokatlan hátteret, amivel rendelkezhetne. Ez a feladat legnehezebb része - és nagyszerű lehet, ha a csapatoddal együtt csinálod! Milyen területek vonzzák a sajátodon kívül az ilyen tulajdonságokkal rendelkező embereket? Milyen oktatási keretek vagy képzési programok illenek hozzájuk? Ha megvan ez a lista, menj vissza, és írd újra a munkaköri leírást ehhez a pozícióhoz... És gondold át, hogy hova írod ki! Ne várj! Frissítsd ezt az álláshirdetést! Lehet, hogy egy egészen másfajta jelölt fog megjelenni, akit segíthetsz olyan hőssé formálni, amilyenre a vállalatának szüksége van! Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György

Mai szövegünk olyan fogalmakkal foglalkozik, mint: a tanulás és kísérlet fontossága. Elolvasni nem több, mint 10 perc. Az egyik legnagyobb hiba, amit az üzleti életben elkövetnek az az, amikor a vezetők átfogó terveket dolgoznak ki termékekre és vállalatokra - anélkül, hogy egyetlen feltételezést is tesztelnének, egyetlen ügyféllel! Általában ilyenkor a termék elkerülhetetlenül megbukik. És mindez azért történik, mert rossz gondolkodásmódot használnak. Tervet írnak, ahelyett, hogy kísérletet terveznének. Hogy bővebben kifejtsük, miről is lenne szó, egy történetet szeretnénk megosztani Eric Riestól, aki a híres The Lean Startup című könyvet írta, és aki a hosszú távú tőzsdét is megalapította. De mindezek előtt, 25 évesen Eric társalapítója és technológiai igazgatója volt egy IMVU (ez egyfajta korai facebook volt, ahol az emberek 3D-s avatárokat bőrébe bújhattak be, miközben interakcióba is léptek egymással) nevű cégnek. Történetünk akkor kezdődik, amikor Eric elkészítette az első termékük üzleti tervét. Az első üzleti terv, amit egy induló vállalkozásnak írtam, gyönyörű volt. Vagy 50 oldalnyi ékesszóló próza volt, az adatok az amerikai népszámlálásból származtak, és sok, sok elemzés. Olyan volt, hogy sírva fakadtál volna, ha elolvasod. És a kis probléma, a legapróbb apró részlet az, volt hogy a vásárlók nem olvasták el. Nem az elemzés volt rossz, hanem a tények Képzeljünk el egy olyan világot, amelyben az új vásárlók elolvassák az összes kedvenc termékük üzleti tervét, hogy megtudják, hogyan kell viselkedniük. Nem hangzik túl bizalomgerjesztően igaz? De bizonyos értelemben minden üzleti terv ezt feltételezi. Ha például én játéktervező vagyok, és a kutatásom azt mondja, hogy a 18-24 éves férfiak valószínűleg megveszik a játékomat, akkor a kreatív döntéseimet arra alapozom, hogy ezek a 18-24 évesek valószínűleg hogyan fognak majd reagálni. De mi történik, ha tévedek? De most térjünk vissza Erichez és az IMVU-hoz. Az innovációjuk az volt, hogy 3D-s avatárokat készítettek, amelyeket az emberek hozzáadhattak a meglévő közösségi médiaprofiljukhoz anélkül, hogy új hálózatra kellett volna regisztrálniuk. Eric a végsőkig feszítette a húrt, hogy a kódokat helyesen fejlessze, hogy működjön a szoftver. Hat hónapot töltöttek a szoftver megalkotásával, ami a mai mércével mérve nagyon lassú, de akkoriban tízszer jobb volt, mint amit korábban csináltak. Emlékszem, hogy az éles üzembe helyezés előtti este azt gondoltam ó, Istenem, holnap egy újságíró le fogja tölteni ezt a szoftvert. Összeomlik a számítógépe, és másnap az lesz a címlapon az újságban, hogy a cég idiótái nem tudják, hogyan kell minőségi szoftvert készíteni. Az alcím pedig az lesz, hogy soha többé ne alkalmazd ezt a fickót, majd egy nagy nyíl mutat a fényképemre, és ezzel a karrieremnek vége És ami utólag olyan vicces volt ebben az egészben, az nemmás, minthogy senki sem töltötte le a szoftvert. Egyetlen példányt sem adtak el belőle. Senki sem próbálta ki! Még ingyen sem! Bár ez akkor nagy kudarcnak számított, igazából ez indította el azon az úton, hogy átgondolja korábbi tevekénységét. Ez a kudarc, bár abban a pillanatban katasztrofális volt, megadta Ericnek azt a kritikus felismerést, amely alapján kidolgozhatta új elméletét. A cége olyan rosszul állította be az értéket, hogy hat hónapnyi kódolás ment kárba. De ha nem kaptak visszajelzést, nem tudták, hol van a hiba pontos oka. Az IMVU később adatokat kapott azokból a használhatósági tesztekből, amelyek elvégzéséért eleinte még fizetni sem tudtak az embereknek. Megtudták, hogy mi az, ami elriasztotta az ügyfeleiket, és megváltoztatták a stratégiájukat. Ugyanis a felhasználók/ játékosok tudni akarták, hogy mit találnak más játékosok menőnek, mielőtt megosztják saját avatárjukat. Végül az avatárjaik egy önálló közösségi hálózat részeként váltak népszerűvé, és a cégük elkezdett terjeszkedni. De az elveszett hat hónap nagyon megragadta Ericet. Nem csak arról volt szó, hogy rosszul választották ki a terméket. Hanem arról is, hogy mennyi erőfeszítést pazaroltak el egy rossz dolog megépítésére. A tökéletességhez a zűrzavaron keresztül jutnánk el? A legtöbbünknek megvan az az intuitív elképzelése, hogy ha valaminek tökéletesnek kell lennie, akkor azt úgy lehet elérni, ha lassan, óvatosan, megfontoltan dolgozunk. Szánjunk rá sok időt! És ez működhet is, amíg tényleg tisztában van a céllal! De még a legjobbak is, ha túl sok pénzt és túl sok időt kapnak el tudják baltázni. Ergo olyan ez, mint egy kockázatos stratégia. Ha nem tudod, hogy az ügyfeleid mire vágynak és te csak egy terméket készítesz, amiről nem érkezik vissza feed back az katasztrófa lehet. A helyes megközelítés Eric szerint az, hogy ahelyett, hogy bezárkózol egy barlangba, azt mondod iterációval (ismétlési szerkezettel és ciklikusan) fogom elérni a tökéletességet. Tökéletessé teheted a dolgokat, de ahhoz, hogy tökéletes legyél, át kell haladnod a tökéletlenségen. Ez volt az a lecke, ami megtanította Ericnek a minimálisan életképes termék értékét. Azaz: a terméked legcsupaszabb, legkevésbé csiszolt változata az, amellyel tesztelni lehet egy feltételezést. Ahogy gyakran halljuk a vállalkozói szférából: ha nem szégyelled az első termékkiadásodat, akkor túl későn adtad ki a terméket. De az ASAP kiadás lényege nem a gyorsaság, hanem az, hogy a lehető leghamarabb adatokat kapj az ügyfeleidtől - és időt arra, hogy ezeket az adatokat felhasználd a fejlesztésekhez. Ezután újra elkészítheted, és újra tesztelheted, létrehozva ezzel egy visszacsatolási kört ( feedback loop). Vagy ahogy Eric mondja: Építs, mérj, tanulj! Ez a gondolat alakította át hozzáállását. Nem tudta senki, hogy ebből üzleti filozófia lesz. Ez nem volt más, mint, hogy olyan terméket készítesz, amit a vásárlók nem akarnak, és aztán szomorú vagy miatta, pedig te tökéletesen megcsináltad. Ezek nem új utak, csak a tanulságokat kell alkalmazni! Eric ezt a gondolkodást az IMVU mérnökeihez is eljuttatta. Gyakrabban kezdtek kódot szállítani, hogy a felhasználók kezébe kerüljenek a termékfrissítések. Ezután a csapata tanulmányozta a felhasználók reakcióira vonatkozó adatokat. A hipotézistől a kísérleten át az eredményekig vezető út egyre rövidebb lett. Cége pedig elkezdett terjeszkedni. És ez bárkinek sikerülhet! Ha kialakítjuk ezt az új gondolkodásmódot, hogy kísérletezzünk a tanulás érdekében! Sokat gondolunk a kísérletezésre (különösen, amikor olyan új termékekről hallunk történeteket, amelyek kudarcot vallottak) a nagyszerű befektetők, nagyszerű csapatok és nagyszerű üzleti tervek ellenére. Rengeteg oka van annak, hogy egy termék bevezetése miért nem indul be. Rossz időzítés vagy balszerencse? Azonban sokszor egy termék azért bukik meg, mert valaki egy téves feltételezést tett. És ezt megelőzheted! Tudom, mire gondolsz: te a területed szakértője vagy. A feltételezéseid a már összegyűjtött kutatásokból és adatokból származnak. De egy bizonyos ponton, meg kell vizsgálnod, hogy ezek a feltételezések megállják-e a helyüket. Ennek egyetlen módja a kísérletezés, a tesztelés - valódi felhasználókkal -, az adatgyűjtés, a változtatások és az újrakezdés. Az igazi trükk az, hogy megtaláljuk a leggyorsabb utat a teszteléshez. Ez lehet egy MVP, azaz egy minimálisan életképes termék kiadása. Eric Riesnak teljesen igaza van abban, hogy egy ötletet vagy egy terméket minél hamarabb kell tesztelni. Amiről viszont szinte senki sem beszél, az a konceptus. Hogy az a termék mennyire lesz drága, mennyire lesz időtálló, milyen garanciát adunk mellé, milyen vevőszolgálati hátteret adunk hozzá... Egy biznisz konceptusnál is ez a lényeg. Honnan induljunk el? De ahhoz, hogy az ötletnek, majd a terméknek adjunk egy bizonyos színvonalat vagy, hogy minél jobban teljesítse az elvárásokat, vagy a problémát minél jobban megoldja szükséges, hogy szakértőket alkalmazzunk vagy csináljunk egy nagyon alapos piackutatást, azért hogy láthassuk, hogy a potenciális vevők, mit gondolnak. Vagy vegyünk egy másik, hasonló terméket és nézzük meg azt, hogy ott, a konkurenciánál, milyen problémákkal küzdenek? Amit nagyon sokan elfelejtenek az az, hogy a termék vásárlásakor vagy a szolgáltatás megvételekor az adott árut értékelni lehet, ami újabb fontos adat lehet számodra. Ezeket az adatokat össze kell gyúrni, hogy a te terméked ne essen hasonló hibákba! Például, ha valaki azt mondja, hogy itt egy gömb alakú ceruza, amiről azt mondják a vevők, hogy nem szeretik, akkor neked azt kell megtudnod, hogy miért nem szeretik? Túl kicsi? Túl vékony? Ezeknek mind utána kell nézni! Nemcsak a terméket, hanem a terméknek az értékelésére is érdemes figyelmet fordítani. Annak az első verziójára is. Hol lehet javítani és mi az, ami találkozik a vevők igényeivel és, mi az ami pedig nem. Teszteljük azt is, amiről azt gondoljuk, hogy tudjuk! Egyszerűen mindent kell tesztelni, ahhoz hogy hosszútávon a világ egyik legjobb termékét, szolgáltatását adjuk ki a kezünkből. Gyakorlat: Gondolj egy kulcsfontosságú stratégiai kérdésre! Ez vonatkozhat egy termékre, egy szolgáltatásra, marketingre, a vállalat növekedésére, bármire. Most pedig vegyél elő egy papírlapot, és osszuk három oszlopra. Az Az első oszlop tetejére írd azt, hogy 1 óra. A második oszlop tetejére írja azt, hogy 1 nap. A harmadik oszlop tetejére írd azt, hogy 1 hét. Ezután mindegyik oszlopba írj legalább egy kísérletet, amit ennyi idő alatt el tudtok végezni. Egyszerűnek kell lennie, és úgy kell megtervezni, hogy használható adatokat hozzon. 1 óra alatt például egy új terméket vázolhatsz fel papíron, és megmutathatod egy embernek. 1 nap alatt kiküldhetsz egy felmérést, vagy kiállhatsz egy utcasarokra és feltehetsz 100 embernek kérdéseket. 1 hét alatt elkészíthetsz egy egyszerű mintapéldányt, vagy felvehetsz néhány béta-tesztelőt. Bármihez is fogj a lényeg, hogy a termékedet a fejedből a világba juttasd! Majd kérdezd meg magadtól. Mi a legegyszerűbb módja annak, hogy teszteljem az ötletemet? Ne próbáld meg tökéletessé tenni. Csak valósítsd meg! Felhasznált források: Készítők: Szöveg: Fóris Attila Szerkesztés: Szűcs György

Mai szövegünket mintegy 10 perc átolvasni. Fontosabb fogalmak: a változtatni tudás és a konverzió. Ma arról szeretnénk beszélni, amit minden vállalkozónak meg kell tanulnia. Néha a könnyebb és néha a nehezebb úton: számítanod kell a váltásra, a módosításokra (pivotra). A vállalkozói út sok jobbra és balra fordulással és nem kevés kanyarral is jár. Ne küzdj ellene, számíts rá, és alakítsd lehetőséggé. Használd ki ezeket az időszakokat az újbóli összpontosításra, finomításra és átirányításra! Hogy megmutassuk, mire gondolunk, íme egy történet Payal Kadakiatól, a ClassPass, (fitnesz előfizetéses szolgáltatás) alapítójától. A ClassPass eredetileg egy Classivity nevű termékként született. Payal és csapata másfél évet töltött a fejlesztésén, majd kiadták a nagyközönségnek. A következőkben az ő történetük lesz bemutatva. A neten kerestem balettórát. Nyilvánvalóan olyan dolgokat használtam, mint a ZocDoc, az OpenTable, a SeamlessWeb, és hasonlók. Azt gondoltam, építsünk egy OpenTable modellt az órákra. Az OpenTable segítségével kereshetsz például a közeli éttermekben, és találhatsz egy szabad asztalt a megfelelő időben. A Classtivityvel ugyanerre a modellre törekedtem, átfogó listákat és egy szolgáltatást kínáltam a megfelelő időpontfoglaláshoz. A befektetők számára ez ésszerű volt. Tőkét gyűjtöttem. Felvettem egy csapatot, amely látta a lehetőséget az ötletben. De adódik a kérdés, miszerint hogyan tudna a Classtivity nullszaldós lenni? Egyszerűen úgy, mint az OpenTable vagy a Seamless? Felszámítana egy kis tranzakciós díjat? És ezzel máris beindulna az üzlet? Valójában Payal annyira meg volt győződve arról, hogy menő üzletet fog csinálni, hogy a csapata másfél évet fektetett a webfejlesztésbe, hogy az tökéletes legyen és működjön. Gyönyörűen megtervezték és készen állt az indulásra. Talán emlékeztek még arra az elméletre, miszerint a szoftverek világában soha nem érdemes egy teljesen megvalósított víziót kiadni, mert az valószínűleg hibás. Valójában, ha nem szégyelled az első kiadásodat, akkor túl későn adtad ki. Sok sikeres vállalkozó a nehezebb úton jön rá erre. Tökéletesítik a terméküket, ahogy Payal is tette, majd a bevezetés napján, nos... azt már talán sejtitek is. 2012 júniusában elindítottuk a Classtivityt, amely végre a nyilvánosság előtt is nyitva állt. Több ezer osztály volt felsorolva, gyönyörű designnal. És havonta körülbelül tíz foglalásunk volt. Szörnyű volt! Az egész üzlet nyilvánvalóan a bevételi részesedésen alapult, amit minden tranzakció után kellett volna megkapniuk. Az üzleti modell arra épült, hogy több millió tranzakciót bonyolítsanak le a platformon keresztül, de a felhasználók nem ezt tették. Valójában az emberek egyfajta keresőmotorként használták a felületet, ami nem éppen az volt, amire eredetileg kitalálták. Ez rengeteg vállalkozóval előfordul. Sokan itt abbahagyják, míg mások elindulnak egy új úton és felteszik maguknak a kérdést, hogy: hol rontottam el? Payal csapata azokkal a problémákkal kezdte, amelyeket magán a weboldalon láttak, ami újabb problémát okozott. Így egy teljes nyáron keresztül azt gondolták, hogy biztos egy bizonyos gomb alakjával, színével és formájával van gond. Ezt akarták első ízben kijavítani. Arra gondoltak, hogy ez egy felhasználói felületi probléma lehet. De nem az volt. Mert a technológia nem tud mindent megoldani. Ekkor legtöbbször kézzel igyekeztünk helyeket foglalni az ügyfeleinknek. Ekkor még ez működött, hiszen annyira kevesen jelentkeztek, hogy ez megoldható volt. Végső soron, ha olyan látunk, mint Payal, akkor nem csak azt próbálod megváltoztatni, ahogyan a felhasználók interakcióba lépnek egy gombbal. Azt próbálod megváltoztatni, ahogyan a felhasználók a valós világgal lépnek kölcsönhatásba. És emlékszem, hogy volt egy tiszta nap. Körülbelül két hónappal az indulás után. És azt hiszem, egyszerűen meg kellett beszélnem magammal azt az őszinte pillanatot. Beszéltem egy tanácsadóval is. Volt pénzünk a bankban, szóval igazából nem aggódtam. De a legrosszabb dolog, amit abban a pillanatban tehettem az az volt, hogy hagyom, hogy elbukjon. Ehelyett elkezdett azon töprengeni, hogy mi romlott el annyira, hogy nem kedvelik a platformot. Miután saját maga már nem volt képes választ adni erre a kérdésre, elkezdett érdeklődni az edzőtermekben. Több interjút is készített a tulajdonosokkal, amiből kezdett kirajzolódni egy kép. Az első megállapítása az volt, hogy minden edzőterem az első alkalmat ingyen ajánlja. Sőt, ugyanezt a gyakorlatot használják még ma is. Egy ingyenes belépő, ez talán nem hangzik innovatívnak, de az ingyenes valójában az az erősség, amelyet számtalan Szilícium-völgyi vállalat használt a méretnövekedés eléréséhez. Olyan, mint a dinamit, amellyel a közöny hegyeit robbantják át. És akárcsak a dinamit, az ingyenesség is elég veszélyes. Jobb, ha tudod, mit csinálsz, és ellenőrzött robbanást indítasz :) Az ingyenességek a végzetes árképzések szélsőséges példája, amely kivérezteti az üzletet. Nincs gyorsabb módja annak, hogy sok embert bejuttass az ajtón, mint egy reklámajándék. De, ha ezek az ingyenességet keresők nem válnak fizető vásárlókká, akkor csak a kivéreztetés marad. Ahhoz, hogy az ár, ami kivérezteti a vállalkozásodat, megmentse a vállalkozásodat, szükséged van egy konverziós útvonalra. Payal kitalálta a tökéletes kísérletet. Már partneri kapcsolatot kötött a a fitnesz stúdió tulajdonosokkal szerte a városban. Központi rálátása volt az összes ingyenes ajánlatukra. És eszébe jutott, hogy az összes ingyenes órát egy csomagajánlatba foglalhatná. A felhasználó így óráról órára ugrálhatna és így talán felfedezhetné igazi fitneszhivatását. A Passport pedig profitálhatna abból, hogy bejuttatná őket a különböző stúdiók ajtaján. Az az ötletük támadt, hogy mindezt egy útlevél nevű termékbe csomagolják. Azt gondolta, mi lenne, ha 30 napos időszakot kínálnának, amiből az emberek tíz órát kipróbálhatnának. A másik oldalon pedig retargetinget és remarketinget folytattak, hogy rávegyék az embereket, hogy visszatérjenek ezekbe az edzőtermekbe. Ez egy új ötlet volt. Megépítettek például egy időbeosztási szoftvert. És jó volt, mert az embereknek tetszett az ötlet, így végre elkezdtek foglalásokat látni. Az emberek ezt a terméket megvették! Az útlevél azonnali sikert aratott. A felhasználók lelkesedése olyan nagy volt, hogy amikor a 30 napos nagy túra lejárt, néhányan megpróbálták kijátszani a rendszert. Új útlevelet igényeltek, új e-mail címmel. Gyakorlatilag elkezdték hamisítani az útleveleket. Payal el volt ragadtatva. Készítettek egy felmérést, és a felhasználók 95 százaléka azt mondta, hogy újra megvenné a terméket, ha visszatérhetne a kedvenc stúdiójához. Az ingyenesség erejével Payal egy teljesen új piacot fedezett fel. Nevezhetnénk a fitneszdilettánsok piacának is. A fitneszhivatásukat a felhasználók többféle órán keresztül találták meg. Hétfőn spinning órára, csütörtökön táncórára, szombaton jógaórára akartak járni az emberek. És azt hiszem, a másik igazán szép dolog itt az volt, hogy az emberek felismerték a lehetőségeiket. Én pedig, mint alapító, akinek mindig is megvolt az elképzelése, azt akartam, hogy az emberek megtalálják azt, ami nekem a táncban volt. Furcsa módon, ez az útlevéltermék volt a varázslatos rész, ez volt maga a váltás. A pivot! És ez volt és még mindig ez a lényege annak, ami a ClassPass-t olyanná tette, amilyen. Az emberek szerették a változatosságot. És ezt korábban senki sem vette észre. Volt ez a piac amikor mindenki arra próbált rávenni mindenkit, hogy teljesen lojálisak legyenek. És határozottan mindkét oldal létezik, de az emberek életük során ki-be járnak ezekben a ciklusokban. Nem szeretik az egyhangúságot. Szeretik a változatosságot. És erre éppen a Class Pass volt az egyik jó példa. Volt azonban egy másik probléma is: az emberek nem mentek vissza az edzőtermekbe. A felhasználói bázisának a másik fele, pedig - ne felejtsük el - , az edzőtermek tulajdonosai lényegében azt kérdezték mi hasznuk van ebből? Vajon az első ingyenes órákat kihasználó felhasználók közül bárki is visszatérne fizető ügyfélként? És végülis ez volt az ígéret, amit tettek feléjük. A tulajdonosok ingyen adtak órákat. De hosszú távon ez nem volt jó hatással a velük való együttműködésre. A termék jó oldala viszont az volt, hogy rájöttek, hogy az emberek szeretik a változatosságot. Payalnak tehát döntenie kellett, hogy folytatja-e a 30 napos útlevél értékesítést? Vagy eltörli ezt a lejárati dátumot, és lehetővé teszi a felhasználók számára, hogy korlátlan ideig vegyenek részt különböző edzéseken? Lényegében tehát át kellene-e építenie az üzleti modelljét? Nem volt egyszerű a helyzet, mert a Classtivity végre valódi bevételt termelt. Pénzt hozott. Ez egy egyszerű üzleti modell volt, amely minden egyes foglalásért egy kis tranzakciós díjat számolt fel. Azonban itt még a termek mindig nem kaptak díjazást és a modell csak 30 napig működött. A terv viszont az volt, hogy hosszútávon működjön az alkalmazás ne csak egy hónapig. Így végül előfizetéses lett a rendszer. A csapat minden alkalommal foglalásokat csinált és visszajelzett az ügyfeleknek. Így lassan sikerült átalakítani a terméket, ami egy olyan előfizetést hozott, amiből meg tudtak állapodni az edzőtermekkel is. Eleinte nehézkesen ment a dolog, de lassan sinen volt. Nem akarták azt, hogy megijesszék az előfizetőket, így megtartották a változatosságot és vele együtt a Passport nevet is. Lassan azonban egy új névre lett átkeresztelve. ClassPass-ként ment tovább és sikerült kialakítani egy olyan gyakorlatot, ami által az emberek már nem csak az ingyenességet látták benne, hanem azt is, hogy ez egy változatos edzőtermi előfizetés. A ClassPass a mai napig működik. És Payal pivotjai beváltak, mert hű maradt eredeti küldetéséhez, miközben reagált arra, hogy a tényleges ügyfelek hogyan használják a szolgáltatást. Payal története borzasztóan tanulságos, hiszen a kudarc nagy valószínűséggel megelőzhető lett volna, ha a piackutatás során beszél a potenciális vendégeivel és az edzőterem tulajdonosaival. Meghallgatja őket, meghallgatja a fájdalmukat. Így elkerülhető lett volna az, hogy abból indul ki, hogy én úgy gondolom, hogy… Addig amíg valamit nem tudsz bebizonyítani az addig csak elmélet. Számok nélkül pedig főleg az. Számok nélkül a bizniszben egy termék, az nem több, mint egy ötlet. Mindezt megtudta volna előzni, ha már eleinte elmegy a stúdió tulajdonosokhoz, illetve az emberekhez. Csak el kellett volna menni egy teremhez és megszólítani azokat az embereket, akik oda be és kimentek. Ez máris egy közvéleménykutatás, piackutatás lehetett volna. Meg kell, értened a fájdalmat, a vevői igényeket, ahhoz hogy tudjál rá egy minél tökéletesebb megoldást kínálni. A lényeg az, hogy maga a piackutatáshoz hozzátartozik a közvéleménykutatás is. Nemcsak az ötlet fázisban kell megkérdezni és megérteni a potenciális vendégeket, vagy felhasználókat, hanem a termék piacra kerülésének az első fázisában is fontos az, hogy minél tisztább és érthetőbb visszajelzést kapjál arról, hogy mi az, amit jobbá tehetsz, mi az amivel valóban segíteni tudsz. Mi az, amivel a valódi kérdésre, adsz meg valódi válaszokat. Mit szeretnek? Mit nem szeretnek? Hogyan tudnád jobban csinálni? A koncepcióra visszatérve: hogyan tudnád másként csomagolni ugyanazt az ötletet, úgy, hogy azzal minél jobban ki tudd szolgálni a vevőkörödet. Gyakorlat: A mai feladatban egy kis lélekvizsgálatot fogunk végezni, egy kvíz formájában. Vegyétek elő a kedvenc íróeszközötöket és egy tiszta papírlapot. Írjátok ki ezt a három kérdést. Minden kérdés után írjátok le az igen és a nem szót, a helyes választ pedig karikázzátok be egy pillanat múlva. Készen álltok? Első kérdés: Másképp reagáltak az ügyfelei, mint ahogyan azt remélte? Második kérdés: Olyan viselkedésre kényszeríti őket, ami számukra természetellenes? Harmadik kérdés: Vannak-e olyan változtatások - akár apró változtatások is -, amelyekkel megszüntetheted a súrlódást, és közelebb kerülhetsz a célodhoz? Most menj vissza, és válaszoljon ezekre a kérdésekre. Karikázd be az igent vagy a nemet. Ha legalább egy igent bekarikáztál, lehet, hogy itt az ideje, hogy változtass! Felhasznált források: Szerző: Foris Attila Szerkesztette: Szűcs György

Mai szövegünket 10 percbe kerül elolvasni. Kulcsfogalmak: a tanulás és a változásra való hajlandóság. Most olyasmit fogunk állítani, ami itt talán meglepő lesz, de senki sem a skálázás mestere. Igen, ez az anyag címe. De valaminek a mesterének lenni nem egy állandó állapot. A technológia mindig változik. A világ mindig változik. Amit ma elsajátítunk, az holnap már nem biztos, hogy számít. Különösen igaz ez a startupok esetében. Senki sem tud mindent, amire szüksége van egy vállalat elindításához. Közel sem. És ezért van szükség tanulási hajlandóságra. Számítanod kell arra, hogy folyamatosan tanulni fogsz, minden szakaszban. Hogy bemutassuk, mire gondolunk, szeretnénk megosztani egy történetet Melanie Perkinstől, a Canva, a 40 millió felhasználóval rendelkező online tervezési platform társalapítójától és vezérigazgatójától. Kezdjük Melanie történetét a Canva megalapítása előtt. Abban az időben Melanie és társa, Cliff Obrecht egy kis tervezőcéget indított Fusion Books néven, és nagyot akartak ugrani. Elkezdtünk növekedni. És az emberek folyton azt kérdezték tőlünk, hogy használhatjuk-e ezt másra is? Használhatjuk-e a szoftverüket az iskolai hírlevelünk megtervezéséhez? Használhatjuk-e a diákportfólió megtervezésére és mindenféle más dologra? Olyan mély betekintést nyertünk a vásárlói élménybe, hogy ezt szerettük volna nagyobb piacra is átvinni, és lehetővé tenni, hogy mindenki mindent megtervezhessen. Ahhoz viszont, hogy ezt meg tudják tenni, nagyobb tőkére és egy másik cégnévre is szükség volt. Úgy gondoltuk, hogy a Fusion Books tökéletes név lesz. Az évek során aztán rájöttünk, hogy ez egy egész sor okból szörnyű név volt. Mintha mindent fúziónak hívtak volna. A books megnevezés pedig nagyon korlátozó volt. És nem kaptuk meg a pont com domain nevet sem. Szóval egy egész évet töltöttünk azzal, hogy új nevet találjunk. Kaptak egy tippet, hogy kereszteljék el a céget Canvas-nak. Az ötlet jól hangzott és azt sugallta, hogy a serpenyőben mindig valami jó dolog sül ki. A kritikusaik szerint gügye név volt. Végül hallgattak a francia származású mérnökökre és a céget Canva-nak (franciául azt jelenti vászon) keresztelték. De, mik is voltak az első lépesek a Canva történetében? Hiszen a marketinghez nem értett senki a cégen belül. Adódott tehát a kérdés, hogy hogyan kell felépíteni egy globális szoftvert? A Fusion-t ugyan sikerült felépíteni, de ahhoz, hogy nagyobbra lehessen nőni hiányzott a tudás és a mérnöksereg, és persze egy olyan befektető, aki megfinanszírozza mindezt. Just in time – éppen időben Melanie felfogása az volt, hogy éppen időben kell nekifogjon elkezdeni valami újat tanulnia. Ez a „just in time” tanulás a klasszikus vállalkozói út része. Ha van egy ötleted, amelyet a céged alapjává akarsz tenni, nem engedheted meg magadnak, hogy 20 évet tölts a felkészüléssel arra a munkára, amelyet egy nap szeretnél. Mire készen állsz az indulásra, valaki más már régen átvette az ötletedet, és elfutott vele. Ehelyett menet közben kell tanulnod, egyre összetettebb problémákat kell megoldanod - ami Melanie esetében azt is jelentette- , hogy megpróbálsz finanszírozást szerezni. Az első ember, akivel sikerült találkozni az Bill Tai volt, aki a Szilikon-völgy egyik meghatározó befektetési alapjának a vezetője. Az év fejlesztője díj átadóján összeszedte a bátorságát és elé lépett. Bemutatta neki az elképzelését, amely a könyvkiadás jövőjéről szólt. Melanie első találkozása Bill Tai-jal tökéletes példája lenne annak, hogy az új vállalkozók „éppen időben tanulnak". Melanie ugyanis megtanulta, hogyan kell a felhasználókat egy új platformra bevezetni, és hogyan kell új készségeket elsajátítani. Most pedig ő volt a tanuló, aki megtanulta, hogyan kell a befektetőket „leszállítani”. És egy kis önképzés is volt mindebben. Történetesen megtanultam, hogy ha valakinek a testbeszédét utánzod, akkor az illető jobban fog kedvelni. És én mindent megtettem, amit csak tudtam, hogy Bill megkedveljen engem, és az üzletemet és a könyvkiadás jövőjéről alkotott elképzelésemet. És miközben ott ültem a kávézóban a nevetséges, papíralapú bemutatkozó anyagommal, és próbáltam elmagyarázni, hogyan fogjuk legyőzni ezeket a nagy cégeket, és hogyan fogunk valóban változást hozni. Úgy gondoltam, hogy utánoznom kellene a testbeszédét is, hogy segítsek neki azt hinni, hogy még jobban egyetértek vele. Ő előrehajolt, és te is előrehajolsz, ő pedig hátrahajolt, te pedig hátrahajolsz, és úgy tűnik, mintha teljesen laza lennél, és teljesen jól csinálnád. Aztán a karját a széke mögé tette. És miközben én próbáltam megenni az ebédemet és lapozgattam a papírjaimat, egyszerűen nem tudtam a karomat a székem mögé tenni. Ez volt a legkínosabb dolog az egész világon Néhány természetes tükrözés valóban kapcsolatot teremt, mert lehetővé teszi, hogy szinkronban legyünk a másik ember hangulatával. Ez pedig megteremtheti a közös élmény érzését. Megfelelő körülmények között ez valóban kiválthat némi szimpátiát. Sajnos ebben az esetben nem úgy tűnt, hogy működik. Úgy tűnt, hogy egész idő alatt a telefonján üzengetett. Úgy éreztem magam, mint egy katasztrófa. A találkozó után hazaérve láttam, hogy egy csomó embernek bemutatott, ami viszont rohadt jó érzés volt Ez egy kulcsmomentum volt a Canva útjában. Ezzel pedig elérkeztünk a végtelen tanulás egy olyan aspektusához, amelyet gyakran figyelmen kívül hagynak. Nem csak új információkat és készségeket kell felvenned. Képesnek kell lenned arra is, hogy a megtanult dolgokat úgy használd, hogy a befektetőid, az alkalmazottaid és az ügyfeleid is megértsék. És mindezt olyan tekintéllyel kell tenni, hogy ne tűnjön úgy, mintha csak a múlt héten tanultad volna. Az rendben van, ha magabiztosan osztod meg új ismereteidet, de soha ne próbálj meg úgy tenni, mintha olyan tudással vagy készségekkel rendelkeznél, amelyeket valójában nem birtokolsz. Ez a legtöbb esetben visszatetszést okoz! Startup és a finanszírozás alapjai Annak ellenére, hogy startup voltak, nem sokat tudtak a startupokról vagy a kockázati tőkéről, vagy arról, hogy létezik ez az egész világ. Melanie a második leckét akkor tanulta meg, amikor megismerte a befektetők által gyakran használt kifejezéseket. Nem igazán értettem, hogy amikor valaki azt mondja, hogy finanszírozlak benneteket, az nem azt jelenti, hogy az egész cégedet finanszírozni fogja egész életed hátralévő részében. Valójában azt jelentette, hogy érdekelne, hogy angyalként részt vegyek egy nagyobb körben, amit neked kell összeállítanod. Érdemes megfigyelned, hogy ebben a történetben van egy olyan mozzanat, miszerint a kezdő vállalkozó bevallja, elismeri, hogy milyen buktatókkal kellett megbirkóznia. Melanie tanulási hajlandósága - és a másokkal való együttérzése a tanulási úton - volt a Canva sikerének egyik mozgatórugója. Az idők során fejlesztgették platformjukat és amikor kiadták a kezükből a programot, akkor érkezett a második csapás. A tesztelőkből álló csoport fél egy gombtól! A drag and drop nem nyerte el senki tetszését. Egy vadonatúj dizájntermék esetében számítani lehet némi felhasználói frusztrációra. De a félelem erős reakció, amikor diaképekről és betűtípusokról beszélünk. Miért okozna egy tervezési platform nem csak zavart, hanem félelmet is? A hiba abban lehetett, hogy az embereknek egész életükben azt mondták, hogy nem kreatívak, hogy nincs bennük egy tervezői véna. És hirtelen a kezükbe adták ezt az eszközt, és féltek használni. Ezért sok időt kellett azzal tölteniük, hogy finomítsák a felhasználói élményt, hogy amikor az emberek beléptek, néhány percen belül jól érezzék magukat, játékosnak érezzék, és érezzék, hogy valóban meg tudják ezt csinálni. És ami nagyon fontos, hogy meg is osztották a barátaikkal és a közösségi hálózataikkal, amit az oldalon készíthettek. Ez volt a felhasználók átvezetése a félelem állapotából a játék állapotába. Ez egy nagyszerű módja annak, amikor általában a tanítás folyamatára gondolunk. A félelem állapota halálos, a végtelen tanulás szellemére nézve. De ha te magad is végigjártad a végtelen tanuló útját, akkor nemcsak a készségekkel és a tudással, hanem a magabiztossággal és a hittel is rendelkezel, hogy másokat is magaddal vigyél erre az útra. Mert addig nem tudod igazán kibontakoztatni egy termék előnyeit, amíg nem tudod, hogyan kell használni. De ennek a folyamatnak valamilyen szinten szórakoztatónak kell lennie. Ellenkező esetben a felhasználók elvándorolnak. Összességében soha nem lehetsz elégedett annyival, amit éppen tudsz. Tanulásra szükség van! Számítanod kell arra, hogy folyamatosan tanulni fogsz! És meg kell értened, hogy a folyamatos tanulásra való képességed - és nem maga a tudásod - lesz a sikered motorja. Ez a példa is tökéletesen jellemzi azt, hogy mennyire fontos az attitűd az üzleti életben. Lehet neked a világ legjobb ötlete, a világ legjobb terméke, ha nincs meg hozzá a kellő hozzáállásod, hogy meghozz döntéseket és legfőbbképpen, ahogy ezekhez hozzáállsz, vagyis hogy mindig akarsz valamit tanulni, nemcsak hogy gőgösen, pökhendien, felhúzott orral kiállsz ország világ elé, hogy én ezt tudom, mert ennél rosszabb hozáállás nincs. Mint, amikor kiállsz valahova és azt mondod, hogy “én ezt tudom”. Annál rosszabb nincs, mint amikor kiállsz valahova és nem tudsz alátámasztani dolgokat vagy megcáfolni. Nem tudhatunk mindent. A világ borzasztóan összetett. Ugyanakkor neked, mint főnöknek, tiéd az utolsó szó. Így nagyon fontos, hogy kialakíts egy olyan mechanizmust, amin természetesen folyamatosan dolgozol. Mechanizmust arra, ahogy meghozod a döntéseket és ami a legfontosabb, hogy hogyan szeded össze a döntéseid előtt az információkat. Az élethosszig tartó tanulás az egyik legjobb attitűd, ami létezik a vállalkozók életébe. És a mai gyakorlat: Ennek a gondolkodásmódnak a megtanulásához a mai gyakorlat azzal kezdődik, hogy megnézzük, mi van már a napirendünkön. Nyisd ki a naptárat! Nézd meg az aznapra tervezett megbeszéléseket! Ahelyett, hogy azon gondolkodsz, hogy mi fog nagyobbá és hatalmasabbá tenni az illető megbeszéléseken, azt szeretném, ha arra gondolnál, hogy egy dolgot meg fogsz tanulni. Például: mit fogsz megtanulni a 10 órai hívásodkor? A csapatod megbeszélésén? A következő befektetői prezentáción? Írd le a kérdéseid egy olyan helyre, ahol kéznél lesznek, amikor bemész minden egyes találkozóra. Ez lehet egy jegyzettömb, vagy a napirended másolata. Mielőtt a megbeszélés elkezdődik, olvasd át a kérdést. Tartsd magad felelősnek azért, hogy megtaláld a választ. Meglátod, hogy az egész hozzáállásod megváltozik a megbeszélés alatt, ha a tanulást saját célként kezeled. A nap végeztével tekintsd át a nap tanulságait. Megtaláltad a keresett válaszokat? Tanultál valamit, amire nem számítottál? Ez olyan, mint amiről a korábban már beszéltünk. Csak akkor találsz ötleteket, ha keresed őket! Ugyanez a helyzet a tanulással is. Ha elhatározod, hogy tanulni fogsz, akkor tanulsz! És amit váratlanul tanulsz, bármikor, bármelyik nap, az lehet a kulcs, egy következő méretnövekedéshez. Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György

A mostani olvasnivalót 10 percbe kerül elolvasni. A szöveg végén, mint eddig máskor is egy gyors és egyszerű gyakorlat segít majd Neked abban, hogy az olvastakat/hallottakat, hamar elsajátítsd! Fogalmak: csapatmunka és személyesség kapcsolata. Gyakran elhangzik, hogy a vállalkozói lét magányos út - és az is lehet. Annyi minden hárul a válladra: te vagy a döntéshozó, a végső döntőbíró, a döntéshozó. Te viseled a siker vagy a kudarc teljes súlyát. És a legtöbb ember soha nem fogja igazán megérteni, hogy mi mindenre volt szükséged. Kivéve a csapatodat. Hiszünk abban, hogy a vállalkozói lét lehet, sőt csapatsport kell, legyen. Ez az egyik legnagyobb öröm - számtalan órát szánsz a küldetés, a vízió csiszolásával, a történet elmesélésével, álmaid csapatának megtalálásával és összeállításával. Engedd, hogy ők is csatlakozzanak hozzád ezen az úton. Ha kezdesz úgy gondolni az üzletre, mint egy csapatsportra, minden sokkal könnyebb lesz. És sokkal szórakoztatóbb is. De ahhoz, hogy az üzletet csapatsportnak éld meg, először is meg kell győződnöd arról, hogy van csapatod. Angela Ahrendtsnél jobban senki sem tud csapatot alkotni. Angela a Burberry korábbi vezérigazgatója és az Apple korábbi kiskereskedelmi vezetője. Mindkét vállalatnál hatalmas csapatokat irányított, amelyeket egy közös küldetés, jövőkép és cél mentén kellett összehoznia. Most ő osztja meg az Apple-nél való landolásának történetét. És hogy mi történt ezután? Az máris kiderül. Az első kihívás az volt, hogy arra kérték munkaadói, hogy írjon egy levelet, mind a 70 ezer munkavállalójuknak. Ő viszont arra gondolt, hogy a rengeteg levél helyett inkább készít egy olyan egyszerű videót, amit a gyerekei is szoktak. Három egyszerű fogalom lesz benne, egyszerűen elmondva, vágás és bonyolult szerkesztés nélkül. Így Angela saját iPhone-jával készített egy rövid mozgóképet az Apple dolgozóinak. Csak annyit mondtam, hogy: szia, bocsánat, hogy nem kerestelek korábban, de megcsináljuk ezeket a videókat. Hetente egyszer fogok beszélni veled, három gondolat, három percben vagy kevesebb, mert azt szeretném, hogy tisztában legyél azzal, hogy mi a tervünk, merre tartunk, azt szeretném, ha kapcsolatban maradnánk. Azt akarom, hogy bízz bennem. Nyílt és őszinte voltam. Miután tovább küldte a felvételt, valami beindult. A lánya volt az első, aki először felhívta és azt mondta, hogy ezt mindenképpen szerkeszteni kell, mivel a videó nem elég profi. Ezt Angela is tudta, de úgy gondolta, hogy ezúttal a hitelesség lesz az első nem pedig a tökéletesség. Sőt, mivel éppen egy másik videón is dolgozott mások is láthatták, hogy a családja az mindig az első helyen áll. Másnap többszáz emailt kapott a kollégáktól, akik szintén látták, amint a lányával beszél és elismerésüket tolmácsolták, mert nagyon szépen bánt ebben a helyzetben is családdal. A lányától érkezett telefonhívás volt az, amivel üzenni akart a csoportnak, hogy mindenkit emberként és társként kezel! Tudta, hogy minden üzlet, minden alkalmazottjával emberi szinten kell kapcsolatot teremteni, hogy átalakíthassa az üzletet. Még egy olyan ikonikus vállalatnál is, mint az Apple. Mert az ikon önmagában nem fogja elvégezni a munkát. Akár 70 000 - akár csak hét - alkalmazottja van egy vezetőnek mindenkit ugyanabba az irányba kell terelnie kollégáit (a videókat négy éven át minden héten rögzítette, bárhol is volt a világon). De nem akartam, hogy minden rólam szóljon. Váltogattuk egymást a felsővezetéssel. Mert fontos, hogy ők is megtegyék ugyanezt, és hogy mindenki megértse, kik ők, és mi a feladatuk az üzletben. Angela azért tette ezeket a heti üzeneteket elsődleges prioritássá, mert megértette a csapatépítés egy alapvető igazságát: szándékosan kell elősegíteni az összetartást és a közös célt. Ez nem fog megtörténni csak azért, mert mindenki ugyanolyan színű pólót visel, és ugyanannak a részben elfogyasztott gyümölcsnek a képe van rajta. Be kell építeni eseményeket, rituálékat és a jó öreg emberi kapcsolatokat. Semmi sem hatékonyabb egy jövőkép megvalósításában vagy egy vállalat megfordításában, mint a világos, következetes kommunikáció. Ez teremti meg a kapcsolatot és az együttműködést, ami bizalmat épít és ezáltal felhatalmazást ad. Az egyik innováció, amelyet Angela támogatott, az kifejezetten a csapatok közötti ilyen jellegű felhatalmazás érdekében jött létre. Hogyan? Emberről emberre való kapcsolattartás a kiskereskedelmi üzletek között. Mindezt úgy, hogy az üzletvezetők és az alkalmazottak számára lehetővé tették, hogy beszélhessenek egymással. Az Apple kiskereskedelmi csapataiban új szintre emelték a kapcsolatokat. Ez arra is képessé tette őket, hogy megoldják egymás problémáit. Egy mexikóvárosi üzletvezető már megoldhatott egy brüsszeli üzletvezetőt foglalkoztató problémát. A nyelvi probléma megoldása viszonylag egyszerű volt, ha már volt egy eszköz. A nagyobb nyelvi probléma az Apple főhadiszállásán jelentkezett. Vicces, de meg kellett tanulnom beszélni a nyelvüket (szlenget). Mert a cégnél egyáltalán nem voltak kiskereskedők. Ez újabb kihívás elé állította. Más szlengben beszéltek a felsővezetők és másban a kiskereskedők. Ez mintegy 100 ezer embert érintett, így újra össze kellett hangolnia a csapatát, hogy mindenki megértse azt, hogy a másik tábor mire gondol. És ez rámutat egy másik dologra, amit Angela tud a csapatépítésről. Tudnod kell, hogy miért dolgozol. Szükséged van egy emelkedett küldetésre, amely a csapatokat és a felsővezetést is összefogja. Miközben tökéletesítette az Apple kiskereskedelemmel kapcsolatos elképzeléseit - és az Apple Store O.S-jét - Angela folyamatosan azt a mondatot használta, amelyről már korábban is beszéltünk Sir Richard Branson történetén keresztül. Folyton feltette magában a kérdést: Mi lenne, ha? A sok ötlet közül talán a legjobban sikerült a „Today at Apple” nevű volt. Ma az Apple-nél, ez volt Angela O.S.-je a boltnak, egy napi ingyenes leckékből álló program, amelyet világszerte minden Apple-üzletben kínálnak. Ez egy módja annak, hogy életre keltsék az Apple termékeket, felszabadítva a bennük rejlő kreatív potenciált. Nem véletlen, hogy az appnak az első számú küldetése éppen a közösségekben élő emberekkel való kapcsolat ösztönzése volt. Ennek elérése miatt Angela egyre komolyabban kezdte kezelni az üzletvezetőket, hiszen ők voltak, akikkel a vásárlók elsőként kapcsolatba léptek. A zt hangsúlyozta, hogy ők az adott közösségek polgármesterei, így feladatuk is a minőségi emberi kapcsolat kialakítása. Ti vagytok a közösségetek dobogó szíve Az a képessége, hogy megteremtse ezt az ember-ember kapcsolatot, sikeressé tette, mind őt, mind pedig csapatait. Ez volt az, amiért és ahogyan szerette a munkáját. A legtöbb vállalkozó mindenhol aggódik az emberek miatt, akiket magukkal hoztak, hogy kövessék akár a szakadékba is. A vállalkozói létben rengeteg csodálatos pillanat van, bajtársiasság, és a sikeresen teljesített közös küldetés pillanatai. Tény, hogy egyetlen vállalkozó sem tud egyedül semmit sem elérni. Tehát tedd a vállalkozásodat csapatsporttá! Nézz körül, most rögtön! Kit tudnál meghívni ebbe a folyamatba? Hogyan érheted el, hogy a körülötted lévő emberek egy csapatnak érezzék magukat? Fontos a belső kommunikáció, Sőt igazából alapvető része a vállalkozásodnak. Csakhogy ameddig a sikereidet, üzeneteidet egy külsős cég segítségével el tudod juttatnia az ügyfeleidhez, addig a céged belső kommunikációjával Neked kell foglalkoznod. A fenti estben is látszik, hogy nem a tökéletesség a lényeg (bár érdemes törekedni rá), hanem a közvetlen és egyszerű kommunikáció, aminél hatékonyabb nincs! A következő kérdés máris adja magát, mégpedig, hogy hogyan fogsz kommunikálni? Milyen eszközöket, szoftvereket használsz fel ahhoz, hogy az üzenetedet eljuttasd a csapatod felé. Az elején lehet ez a Slack, de ahogy növekszik a csapatod építhetsz egy saját rendszert. Ennél természetesen sokkal hatékonyabb és jobb, ha egyszerűen csak leülsz az emberekkel szemtől, szembe és beszélgettek. Lehet ez havonta egy alkalom, vagy bonthatod csapat szintjére is ezeket a direkt beszélgetéseket. Ha egy nagy vállalatot vezetsz és ez nem férne bele az éves tervbe sem, akkor legyen ez a felsővezetők feladata, hogy üljenek le és beszélgessenek a beosztottakkal. Legyen a beszélgetés felvezetése a család, az időjárás, bármi, csak közvetlen legyen, ahol el tudtok jutni a problémák gyökeréhez és azok hatékony megoldásához. Ügyelj, hogy ez legyen személyes és direkt! Készen állsz egy edzésre? A mai gyakorlat éppen ebben akar segíteni. Szeretnénk, ha kinyitnátok a naptáratokat, és a következő hétre beütemeznétek egy csapatépítő gyakorlatot. Ez lehet egy egész vállalatra kiterjedő tevékenység, vagy egy kávés beszélgetés a csapattagokkal, vagy egy Zoom csoportos megbeszélés olyan csapattagokkal, akik gyakran érintkeznek veled, de eddig elszigetelődtek egymástól. Ha teheted, ösztönözd magad arra, hogy az irodai kereteken kívül gondolkodj! Létrehozhatsz egy állandó kvízversenyt vagy fantázia sportbajnokságot. A csapatépítő gyakorlat megtervezésekor két dolgot tarts szem előtt! Először is, az időterhelés nem lehet túl nagy. A csapatfoglalkozások akkor kezdenek kevésbé szórakoztatónak tűnni, ha túlságosan megterhelik a dolgozók időbeosztását. Másodszor, tartsd szem előtt a csapat méretét. A megfelelő rituálé egy Apple méretű csoport számára valószínűleg nem ugyanaz, mint egy hat vagy hét fős csapat számára. Ne feledd, Te ismered leginkább a csapatodat! Ezért a terv elkészítésekor bízz a megérzéseidben, és tartsd a hangsúlyt az ember-ember közötti kapcsolaton. Az üzlet csapatsport. Gondoskodj a csapattársaidról! Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila, Szerkesztette: Szűcs György

Mai olvasmányunkat 15 perc elolvasni. Olyan érdekes fogalmak lesznek itt, mint: profit és társadalmi hatások vegyítése. Örülünk, hogy csatlakoztál hozzánk ismét. A mai szövegben a skálázás egy másik típusáról szeretnénk beszélni: a társadalmi hatás skálázásáról. Most azt gondolhatod, hogy ez nem vonatkozik rád, hogy egy profitorientált vállalkozást vezetsz, és nem engedheted meg magadnak, hogy másra koncentrálj. És ez részben így is van. De a helyzet a következő: a te vállalkozásod fogja alakítani a világot. Hogy pontosan hogyan, az csak rajtad múlik. Ha tudatos és kreatív vagy, akkor nem csak a profitodat, hanem az értékeidet is kamatoztatni tudod. Hogy megmutassuk, mire gondolunk, íme egy történet Howard Schultzról, a Starbucks korábbi elnök-vezérigazgatójáról. Howard a 80-as évek végén vette át a Starbucksot - amikor az még csak egyetlen üzlet és egy pörkölőüzem volt -, és azonnal nekilátott, hogy ne csak az üzletet, hanem az alkalmazottaknak kínált juttatásokat is bővítse. Több mint 20 évvel később a Starbucks jól ismert lett arról, hogy egészségbiztosítást és főiskolai tandíjat kínál az alkalmazottaknak és az órabéreseknek - de ezt egy komoly küzdelem előzte meg. Egy olyan küzdelem, amely Howardot az igazgatótanács üléstermébe vitte, hogy megmutassa, hogyan fog a pénzkiadás visszakerülni a Starbucks eredményeibe és hogyan lesz jótékony hatású a jótékonykodás. Ezúttal az ő gondolatait közvetítjük. Évek óta ülök a vezetői csapatunk heti megbeszélésén, és metaforikusan két üres széket képzelek el magam előtt. Úgy gondolok rájuk, hogy az egyik széket egy ügyfél foglalja el, a másikat pedig egy Starbucks partner. És mindig azt kérdezem magamtól, hogy vajon ez a döntés büszkévé teszi-e az ügyfelet vagy a partnert? Ha a válasz akár csak távolról is szürke, akkor tudom, hogy a vita rossz oldalán állunk. Érdemes itt megjegyezni, hogy Howard minden alkalmazottját partnernek nevezi. Két dolgot szeretnénk kiemelni. Először is azt, hogy mindig hajlandó megkérdezni magától azt, hogy vajon ő, hol helyezkedik el. „A vita rossz oldalán állunk?" Ez egy szükséges ballaszt minden határozott gondolkodású vállalkozó számára és Howard egy ilyen alkat. De a mi céljaink szempontjából sokkal fontosabb, hogy Howard mindig egyenlő hangsúlyt fektet az ügyfeleire és az alkalmazottjaira (mármint a partnereire). Én felcserélhetőnek és egyenlőnek tekintem őket. Nem tehetjük büszkévé a partnereinket, ha az ügyfeleink nem azok, és ez fordítva is igaz. Nem tehetjük büszkévé az ügyfeleinket, ha a partnereink nem azok Ez az álláspont ma már korántsem általános. És sokkal kevésbé volt általános, amikor Howard az 1980-as évek végén átvette a Starbucks irányítását. Az igazgatótanács tagjai akkoriban nem igazán tudták, hogy mit kezdjenek ezzel. Az volt a közfelfogás, hogy ez nem fog működni, csak vesztséget fog termelni. Howard és archetipikus barátai nem mindig férnek meg a részvényesekkel - de mégis folyamatosan összehozza ezt a két csoportot. Ezeknek az archetipikus barátoknak az eredettörténete egy nagyon is valós és égető gyermekkori élményhez vezethető vissza. A Brooklyn keleti partján fekvő Canarsie-ban, ugyanis állami bérlakásokban nőtt fel. Apám második világháborús veterán volt. A középiskolát elhagyta, és sárgalázzal tért haza a háborúból, és sajnos végül nem valósította meg azt az amerikai álmot, amiben hitt. Kézbesítő volt, aki textilpelenkákat szállított. 1960 márciusában egy kiszállítás során elesett egy jégtáblán, és eltörte a bokáját és a csípőjét. A sérülés miatt kirúgták, nem kapott kártérítést, és nyilvánvalóan nem volt egészségbiztosítása sem. Amikor hétéves voltam, szó szerint hazajöttem az iskolából, kinyitottam a lakás ajtaját, és láttam, ahogy apám egy kanapén fekszik, a csípőjétől a bokájáig gipszben. Hét évesen hogyan is érthettem volna meg, hogy ez milyen hatással lesz rám? De megrázott, ahogy végignéztem, ahogy a szüleim és az anyám ilyen nehéz időszakon mennek keresztül. Ahogy idősebb lettem, azt hiszem, mindig is érzékeny voltam azokra az emberekre, akik a sínek másik oldalán éltek, és ahogy a Starbucks fejlődött, megpróbáltam olyan céget építeni, amilyenben apámnak soha nem volt lehetősége dolgozni. Egy olyan vállalatot, amely megpróbálja egyensúlyba hozni a nyereséget és a lelkiismeretet. Figyeljük meg a megfogalmazását: mintha a túl sok profit megterhelné a lelkiismeretét... A profit és a lelkiismeret nem ellenségek, de nem is barátok. Kreatívnak kell lenned abban, hogyan hozod össze a kettőt. Howard nem helyezte a hasznot a profit elé. 1987-ben 3,8 millió dollárért megvásárolta a Starbucksot. Az év végére már 11 üzlete volt, 100 alkalmazottja, és az volt az álma, hogy egy országos márkát hozzon létre, amely elhozza a különleges kávékat - és a kávékultúrát - az országba. A következő lépése pedig az volt, hogy elkezdi megtervezni a 100 alkalmazott számára a juttatási csomagot. Howard magánbefektetői számára ez lesz az első, a sok zavarba ejtő találkozás közül. Egészségbiztosítást és részvényopciók formájában tőkét akarok biztosítani minden embernek, aki a vállalatnál dolgozik – állt elő az ötletével, miközben veszteséges volt és kicsi. Képzeljétek csak el, mit gondoltak a befektetők… Azonban Howard kiállt az ötlete és a partneri mellett és azzal érvelt, hogy így kisebb lesz a lemorzsolódás és nagyobb lesz a teljesítmény, így egy olyan hatalmas vállalatot fognak létrehozni, amihez jó tartozni. Tehát 25 évvel a megfizethető egészségügyi törvény előtt a Starbucks lett az első vállalat Amerikában, amely átfogó egészségbiztosítást adott mindenkinek, beleértve a részmunkaidőben dolgozókat is, akik 20 órát vagy annál többet dolgoznak. És kitaláltuk, hogy részvényopciók formájában részvénytőkét biztosítunk minden egyes alkalmazottnak. Howard mestere lett annak, hogy csendesen jót tegyen egy üzleti modellen keresztül. Összekötötte a pontokat: az alkalmazottak jó hangulata és a részvényesi hozam között. Ő egyszerűen másként látta az üzletét, mint mások. Kiderült, hogy a Starbucks nemcsak kávét árul. Ez egyfajta társadalmi kísérlet volt. Howard számára az innováció nem csak a legújabb frappuccino ízesítését jelenti. Hanem olyan új programokat jelent az alkalmazottak számára, amelyek boldogabbá, elkötelezettebbé és lojálisabbá teszi őket. De ha hosszútávon is versenyképes akar maradni, akkor a dolgozók mély, alapvető igényeire kell figyelnie, és arra ahogyan azok változnak. A Starbucks esetében nagyon is odafigyelnek arra, hogy a személyzetük összességében fiatalokból álljon. Ha fiatal vagy és ambiciózus, az első dolog, ami eszedbe jut, az a főiskolai diploma. De a főiskola elképesztően drága - és elérhetetlen a Starbucks átlagos, barista fizetést kereső alkalmazottjai számára. Ennek az aggodalomnak a felismerése vezetett egy másik ötlethez. Tudunk-e ingyenes főiskolai tandíjat biztosítani minden egyes alkalmazottunknak az Egyesült Államokban? És amikor elkezdtük vizsgálni ennek a költségeit, nagy volt a félelem és az aggodalom, hogy ezt nem engedhetjük meg magunknak. Másrészt viszont hitt abban, hogy a munkavállalói lojalitását úgy tudja megnyerni, hogyha segít nekik. Ugyanakkor fontosnak tartotta azt is, hogy bizonyos dolgokat, amit az állam nem ad meg a polgárainak, azt ő, mint cégtulajdonos biztosítani tudja. Egyrészt, mert a kormány nem képes és nem teszi ezt meg, másrészt, önző módon azt mondanám, hogy ez jó üzlet, és azért jó üzlet, mert vonzza és megtartja a nagyszerű embereket. Csak azt kellett kitalálnia, hogy hogyan tudná kifizetődővé tenni ezt az ötletet. És a megoldás már körvonalazódott. 2014-ben a Starbucks a maga nemében elsőként partnerséget kötött az Arizonai Állami Egyetemmel, hogy teljes egészében fedezze a főiskolai tandíjat minden amerikai Starbucks-alkalmazott számára, aki legalább heti 20 órát dolgozik. Megjegyzendő, hogy üzletként közelítették meg a dolgot. Nem azt mondták, hogy az oktatás megfizethetetlen, így minden költség rendben van. Azt mondták: ki kell találnunk azt, hogy hogyan érhetjük el a legjobb értéket. Így a Starbucks és az ASU 60-40 arányban osztozott a tandíj költségén. A diplomákat kizárólag online kínálták, így az alkalmazottak a munkahelyükön maradhattak, az ASU pedig kordában tarthatta a költségszerkezetét. A Starbucks pályájának ezen a pontján kétségtelen, hogy a vállalat masszív és mindenütt jelen van - nemcsak az utcai üzletekben, hanem a nemzeti tudatban is. Ahogy a vállalatok elérik a Starbucks által elért hatalmas méreteket, elkerülhetetlenül új kihívásokkal szembesülnek. Ezekkel az ikerkérdésekkel, mint hogyan tegyek jót és közben hogyan csináljak jó üzletet is egyszerre. Ezáltal egyre bonyolultabbá válnak, ahogy a lehetőségek - és a felelősségek - egyre nagyobbak. Amikor az emberekről való széleskörű gondolkodásról van szó, minden vállalkozás tanulhatna belőle. Amikor olyasmit építünk, ami a Starbuckshoz hasonlóan meghódíthatja a világot, lehetőségünk van megkérdezni, hogy mit akarunk képviselni? Milyen hatást tudunk gyakorolni? Hogyan tehetjük jobbá az emberek - valójában az egész világ - életét? És hogyan tehetjük ezt úgy, hogy közben az üzletünket is erősítjük? Howard szerint ez egy olyan gondolatra vezethető vissza, amelyet minden vállalkozó alkalmazhat a saját vállalkozására nézve. A Starbucks nem profitorientált. A Starbucks értékközpontú, és ezeknek az értékeknek köszönhetően nagyon nyereségesek lettünk. Nem minden üzleti döntésnek kell gazdasági jellegűnek lennie. Egyensúlyt kell teremteni a keresett nyereség és a tartósan megmaradó értékek között. A Starbucks az élő bizonyíték. És ismétlem, nem vagyunk tökéletesek, követünk el hibákat, de a pénzügyi teljesítményünk közvetlenül kapcsolódik a tartós értékekhez és kultúrához, amelyet folyamatosan próbálunk fejleszteni és megőrizni. Lehet jót tenni - és jó üzletet csinálni egyszerre. Figyeljük meg, hogyan közelíti meg Howard a klasszikus kérdést, hogy hogyan lehet mindkettőt egyszerre megtenni. Azzal, hogy jót tesz a csapatával, jót tesz az igazgatótanácsával; azzal, hogy jót tesz a vásárlóival, jót tesz a közösséggel. És ezt az első naptól kezdve az üzleti élet szerves részévé tette, hogy az értékek a nyereséggel együtt növekedjenek, és kölcsönösen erősítsék egymást. Ezért működik. A vállalkozásod értékekkel foglalkozó oldalának nem szabad (és nem is lehet) függetlenül működnie a vállalkozásod nyereséges oldalától. És ha azt hiszed, hogy nem olyan vállalkozást építessz, amelynek társadalmi hatása van, gondold át újra! Mit építesz, ha nem egy olyan vállalkozást, amely méretarányos, növekvő és tartós lesz? A mai szöveg és a Starbucks tökéletes példája annak, hogy hogyan kell egy jó csapatot megtartani. A közbeszéd sokszor csak arról szól, hogy hogyan építsünk magunknak egy jó közösséget, miközben kevesebb szó esik arról, hogyan tudjuk őket megtartani. Fontos itt megjegyezni, hogy érdemes már a jövőre tervezni, amikor új kollégákat veszünk fel. Vajon, hogyan fogja eltölteni a cégnél az első 90 napját? Hogyan fog beilleszkedni? Milyen juttatásokra számíthat? Milyen módon tudjuk úgy felépíteni a tudásmenedzsmentünket, hogy minél jobban be tudjon integrálódni a csapatunkba? És, ha mindez sikerült, akkor érdemes azon is agyalni, hogy hogyan fogjuk majd megtartani a cégen belül? Ez egy rendszerszintű gondolkodást követel meg. Olyan folyamatok sokasága, amivel foglalkozni kell. Láthattuk, hogy a kávézó úgy indult, hogy alig pár üzlettel kezdtek neki az üzletlánc kiépítéséhez, de már az elején foglalkozva volt azzal, hogy hogyan maradjanak hűségesek, lojálisak a kollégák a vállalathoz. Csapatot építeni nehéz, de nem lehetetlen. Keresni kell a visszajelzés módjait (feddback loop), csiszolni az ötleteken, hogy hosszútávon is megtérüljön a stratégia. Fontos persze az is, hogy a folyamat fenntartható legyen és ne is okozzon nagyobb kárt, mint hasznot a vállalatunknak. A mai gyakorlat: A mai gyakorlat segíteni fog abban, hogy a szándékosság gondolkodásmódjával közelítsd meg vállalkozásod társadalmi hatását. Szerezz újra egy papírlapot, valamit, amivel írhatsz, és egy vonalzót - ha szeretnéd egyenesen tartani a vonalakat. A papírt tájold a hosszú oldalával vízszintesen. Most a lapon keresztül húzz három vonalat, egyiket a másik alá. Ügyelj arra, hogy hagyj köztük elég helyet. Most pedig rajzolj kis nyilakat minden vonal két végére, és egy bevágást pont a közepére. Ezzel három vízszintes csúszkát hoztál létre! Gondolj arra, hogy a csúszkák bal oldala a MAXIMÁLIS SZOCIÁLIS HATÁS irányába mutat. Talán írd ezt most a lap bal oldalára. A csúszkák jobb oldala a MAXIMÁLIS PROFITABILITÁS felé mutat. Ezt most írd az oldal jobb oldalára. Ezután minden csúszka alá írjál egy terméket, szolgáltatást, funkciót vagy kezdeményezést, amelynek bevezetését a vállalatod fontolgatja. Összesen háromnak kell lennie. Most jön a trükkös rész! Minden egyes javaslatnál jelöld meg, hogy a csúszkán hol helyezkedik el a társadalmi hatás és a nyereségesség szempontjai. Ez egy olyan funkció, amely sok embernek fog segíteni, de milyen áron? Olyasmi, ami rengeteg pénzt hoz, de semmi jót nem tesz a világban? Ennek megfelelően jelöld meg a helyét a csúszkán. Itt nincs szükség piackutatásra vagy tételes költségvetésre, csak használd a legjobb becslésedet! Végül nézd meg az eredményeidet. A csúszkák sok szélsőséges pozíciót mutatnak? A tű messze balra vagy jobbra van? Ha igen, akkor szánj rá egy pillanatot, és gondolkodj el egy olyan kiigazításon, amellyel kiegyensúlyozottabbá teheted az egyenletet. Hogyan tudnád a csodálatos pénzkereső ötletet úgy átalakítani, hogy az többet adjon vissza a világnak? Felhasznált források: https://www.schultzfamilyfoundation.org/team/howard-schultz Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György

Átolvasni 6 perc. Gyakran használt fogalmak: a személyes élmény, kitartás, piackutatás. Az első olvasmányban bemutatjuk Sara Blakely és a Spanx történetét, ami azt bizonyítja, hogy sok esetben a legjobb ötletek személyes tapasztalatokból születnek! Lehet, agyalni azon, hogy keresel egy olyan problémát, amit csak te tudsz megoldani, de az a legjobb, ha egy adott probléma súlyát a saját bőrödön érzed (a szó szoros és átvitt értelmében is). Az ilyen termékeknek nagyobb a sikerességi mutatója! Hogy miért? Mert ezt személyesnek érzed, hozzád közelinek. Nem valami távolinak, amiről azt hiszed, hogy az téged nem érint, ezért sok esetben nem is foglalkozol vele kellő mélységben. Képzelj el egy olyan befektetői csoportot, akik férfiakból állnak és női ruhákról kell döntsenek! Vajon átlátják-e a probléma minden részét? Eljut-e hozzájuk minden olyan információ, amit általánosan inkább a nők tudnak és éreznek. Sara története éppen attól lesz egyedi, hogy saját bőrén próbálta ki a maga által tervezett terméket és nem bízott semmit a véletlenre. Előrelátóan a termékét nemcsak a befektetők előtt prezentálta, hanem azt mondta nekik, hogy vigyék haza feleségeiknek -az általa tervezett női harisnyanadrágot és adják nekik azt oda, hogy használják. Majd néhány nap múlva mondják el róla az őszinte véleményüket. Egy másik szempont, ami szintén nagyon tanulságos lesz Sara esetében az, hogy hogyan fogott neki a vállalkozásának és kezdett aprólékosan információkat gyűjteni. Azt is mondhatnák, hogy végzett egy nagyon konkrét piackutatást! Nem a gép előtt ülve keresett rá adott kifejezésekre, hanem elment és beszélt erről az emberekkel. Megkérdezte őket, érdekelte a véleményük. Kíváncsi volt arra, mivel teheti jobbá a hétköznapjaikat, hogyan és valóban tud-e rajtuk segíteni, azzal a termékkel, amit ő álmodott meg elsőként. Hozzá hasonló nőkkel tárgyalt a problémáról, majd felkeresett üzletvezetőket is. Személyes „fájdalmából” indult ki, és ezt másokkal is megbeszélte. Kíváncsi volt mások véleményére is és azt is beépítette saját márkájába. Azzal pedig, hogy mások véleményét is figyelembe vette voltaképpen saját termékét erősítette, már az első piacra került daraboktól kezdve. Ezzel pedig egy jó és hiánypótló intim ruházati kollekciót hozott létre. A Spanx története Sara Blakely fejlesztette ki az első Spanx terméket 1998-ban egy sorsdöntő éjszakán, amikor megpróbálta megtalálni a megfelelő harisnyanadrágot, amely egy fehér nadrág alatt simának tűnik. Amikor semmi sem működött, fogott egy ollót, és megszületett a Spanx! A termékének a célja, hogy kisimítsa az esetleges dudorokat és bőrhibákat, így biztosítva, hogy a ruhák pontosan illeszkedjenek, és hibátlan legyen a végeredmény. Magyarul, olyan női, testhez simuló, intim harisnyanadrágot képzelt el, ami nem tűnik ki a rajta levő ruhák alól. Egyfajta észrevehetetlen ruhát, ami ott van, de mégsem zavaró és bármilyen alkalomra fel lehet venni. Mára, háromféle kompressziós szintű harisnya közül választhatnak a vásárlók: a simító; ezek az alapozó, alapréteg darabok, amelyek második bőrként viselkednek, hogy kisimítsák a tökéletlenségeket, az alakformáló; ezek a darabok extra tömörítést nyújtanak, és egy kicsit feszesebbek, mint a hagyományos alakformáló ruhák, illetve a formázó; a teljes átalakulás érdekében, mert a maximális tömörítési szint optimális karcsúsítást biztosít. Sara így emlékezik a cég indulásáról: A megélhetésért házról házra jártam, faxkészülékeket árultam. Szó szerint volt egy pillanat, amikor lehúztam a kocsival az út szélére, és azt gondoltam, hogy rossz filmben vagyok. Ez nem az én életem! Hívd fel a rendezőt vagy a producert! Nem arról kéne szóljon az életem, hogy egész nap rideg telefonhívásokat bonyolítok, biztonsági őrök kísérgessenek ki az épületekből, és az arcomba nyomjanak névjegykártyákat. Egy este hazamentem, és leírtam a naplómba: szeretnék feltalálni egy olyan terméket, amelyet emberek millióinak adhatok el, és amelytől jól érzik majd magukat. A megoldás pár nappal később érkezett egy teljesen hétköznapi dolog miatt: Egyik este a krémszínű nadrágomat akartam viselni egy partin, és én egy frusztrált fogyasztó voltam, akinek nem volt olyan harisnyanadrágja, amit alatta viselhetett volna, mert látszott. Így hát kivágtam a lábakat a saját top harisnyámból, hogy felhúzhassam a nadrágom alá, és bármilyen nagyszerű pántos sarkú ruhát viselhessek. És csodálatosan működött kivéve, hogy a partin egész éjjel a lábamra tekeredett. Majd aznap este hazajöttem, és azt gondoltam, hogy erre egy jobb megoldásnak is kell léteznie. Ha fogyasztóként úgy érzed, hogy szükséged van rá, ha el tudod képzelni, hogy mások tömege bólogat bátorítóan, akkor ez lehet, a te nagy ötleted! Ehhez az is kell, hogy egy kézzelfogható, hasznos termék legyen, amely nélkül nem tudsz élni. Lehet ez egy nagyszerű ötlet, amellyel valamit jobbá teszel vagy lehet egy igazán szórakoztató termék, amely örömet okozhat az embereknek, vagy önbizalmat adhat nekik. És, ha valaha is azt mondtad magadban, hogy ennek léteznie kellene, akkor tudd, hogy nagyszerű ötleted van! Elmentem a Neimans -hoz és a Saks -hoz, és megkérdeztem: mit viselnek a nők a fehér nadrágok alatt? És az eladónők mindig azt mondták: hát, nem igazán tudjuk, vagy a létező alakformáló ruhák irányába mutattak, amelyek viszont nagyon vastagok és rettenetesek voltak. Aztán ott volt a hagyományos fehérnemű, ami láthatóvá tette a bugyivonalat. És akkor láttam, hogy itt ez a nagy piaci rés. Ezután két fontos lépés következett: Megpróbálta meghatározni, hogy lenne-e piaca vagy csak a saját vágyait látja. Ezzel egyidejűleg formálta a terméket. Megpróbálta elkészíteni a mintapéldányokat. Elment szövetboltokba, gumit vett, és megpróbált a végére papírkapcsot ragasztani, majd megvarrni. A prototípus készítése során megszerette saját termékét és elképzelte azt, hogy mit tudna tenni ez a darab a női ruhatárakkal. Kétkedve, de felhívta az összes gyártóüzemet. Mindenki azt gondolta, hogy ez egy őrült ötlet. Nem értették meg, de végül egy Észak-Karolina -i gyártó visszahívta és azt mondta: Sara, úgy döntöttem, hogy segítek az őrült ötlet kivitelezésében. Azért kapta meg a lehetőséget, mert lelkesedett az ötletért. A női alakformáló ruházat ma az egyik legkevésbé kiszolgált piac. Nem minden befektető tölt azzal időt, hogy megértse azokat az alulhasznosított és nem teljesen feltárt piacokat, amelyek nem a sajátjai. És, ha már az ötletekről beszélünk, valószínűleg észrevetted, hogy Sara nem rendelkezett konkrét üzleti tervvel. Ez nem rendellenes a startupok világában. Valójában sokan indítanak vállalkozást megérzések alapján! Szeretnénk ezzel kapcsolatosan kiemelni pár fontos lépést, ami a Spanx történetéből kirajzolódik: Találd meg, majd fejlessz az ötleten! Készülj fel arra, hogy nyitott legyél a lehetőségekre és amikor megvan az ötlet, cselekedned kell! Sara megkezdte az ötlete hosszú, fáradságos kivitelezését és közben kérdéseket tett fel. Tudta, hogy a sikerhez folyamatosan nyitottnak kell lennie az új adatokra és az új ötletekre. Mindig kereste, azokat a felismeréseket és embereket, akik segíthetnek neki megvalósítani a tervét! Szóval az egyik dolog, amit a gondolkodásmód és a viselkedés megváltoztatásáról tudunk, az az, hogy ez nem kizárólag eszmei úton történik, hanem cselekvéssel egészül ki! A következő gyakorlat segít az ötletgenerálás és a megvalósítás izmainak építésében. Fogj egy darab papírt, tartsd függőlegesen és hajtsd félbe, így lesz két 2 oszlopod. Az első oszlop tetejére írd azt, hogy KI? a második oszlop tetejére pedig, hogy HOL? ez lesz a Ki/Hol lista az ötleteléshez. Most pedig szeretnénk, ha átgondolnád, hogy kik azok, akik segíthetnek az ötleted továbbfejlesztésében? Az összes ember közül, akit ismersz: ki táplálja a lelkesedésedet? Ki segít jobban gondolkodni? Ugyanakkor keress olyan embereket is, akiket nem ismersz, viszont segíthetnek neked. Jusson eszedbe, hogy Sara beszélt áruházi eladókkal és gyártulajdonosokkal. Neked ki segíthetne az ötletek formálásában? A második oszlopba azt szeretnénk, ha leírnád, hogy hol születnek a legjobb ötleteid? Ez lehet a természetben vagy egy kávézóban, ahol érzed a körülötted lévő emberek energiáját, vagy egy bármilyen más, számodra kedvesen helyen. Bárhol, bármikor és bárhogyan, a lényeg a következő: az ötlet nem fog megkeresni! Olyan terekbe, helyekre és lelkiállapotokba kell helyezned magadat, ahol megtalálhatod és formálhatod az ötletedet. Mikor megvan ez a ki és hol lista - megvan a cselekvési terved! Kezdj el beszélgetni az első oszlopban szereplő emberekkel, és tölts időt a másik oszlopban szereplő helyeken. Mindig gondolkodj folyamatban! Első lépésként: készítsd fel az elméd, hogy megtaláld a nagyszerű ötletet! Második lépés: végezd el a kutatást, fejleszd a tudásodat, gyűjts be minél több információt! Harmadik lépés: csináld meg! Tedd meg az első, majd a második, majd a harmadik lépést, hogy az ötletet közelebb vidd a valósághoz! Felhasznált források: Sara Blakely a neten Sara Blakely a Wikipédián Spanx honlap Sara Blakely története Sara Blakely fénykép forrása Szerző: Fóris Attila Szerkesztő és narrátor: Szűcs György Áron

5 perc olvasást igényel. Olyan fogalmakról lesz benne szó, mint: személyes ügy és az elutasításból nyerhető ötletek + egy újabb hasznos gyakorlat. Akárcsak az előző leckében is, itt is fontos lesz a személyes élmény. Ugyanis Tristan Walker abból indult ki, hogy nincs olyan borotva, amely a színesbőrű emberek igényeit venné figyelembe. Az ő történetén keresztül ismerjük meg azt a kitartó és önmagában és termékében bízó vállalkozót, aki nem adta fel. Rést találva a piacon, sikeressé tett egy olyan terméket, amit előtte már használtak. Ő hitt abban, hogy olyan ügyet old meg, amit más korábban még nem kezelt. Sok befektetőt megkeresett, akik csak elutasították. Nem látták az ötletben levő lehetőséget. Nem érezték a sajátjuknak azt a gondot, amit csak ő látott. Fontos, hogy tudd, kihez fordulsz! Olyan befektetőt keress meg, aki már ismeri a piacot, akinek nem ismeretlen a probléma. Persze az elutasítás sosem kellemes, de ne csak arra koncentrálj, hanem gondolj arra is, hogy vajon miért utasítanak el? Tristan Walker készíti a Bevel borotvát és egyéb egészségügyi és szépségápolási termékeket, amelyek kifejezetten színes bőrű emberek számára lettek kitalálva. Egy alkalommal Ben Horowitz (az Andreessen Horowitz / Iconic kockázati tőketársaság vezetője) meghívta Tristant, hogy gondolkodjanak közösen az ötletén. Ekkor még kezdő volt. Abban az időben hagyta el a Twitter termékvezetői állását azért, hogy saját céget alapítson. Az előtte álló út, valójában számára is, ismeretlen volt. Így emlékezik vissza: Ben Horowitz azt mondta: gyere és töltsünk el hat, kilenc hónapot azzal, hogy kitaláljuk, mit szeretnél csinálni. Mind a kilenc hónapot ott töltöttem és közben bankot akartam építeni, a teherszállítást szerettem volna átalakítani, tenni akartam valamit az elhízás ellen az országban, a világban; majd csak egyszerűen elkeserített a borotválkozás Az ötlet ismét egy hétköznapi problémából indult el hódító útjára Megkerestem egy régi, nyugdíjas vezetőt egy CPG cégtől, aki azt mondta: Tristan, nézd meg a 100-120 évvel ezelőtti fekete férfiak fotóit. Egyiküknek sem volt borotvadudor vagy borotválkozási irritáció az arcán. Először azt hittem ez egy trükk. Felkerestem a Flickr oldalát, és beírtam ezeket az általános kifejezéseket, mint például, harlem renaissance, black in the 1920’s, és hasonlókat. Végignéztem legalább 1200 fotót, de nem találtam olyat sem, akinek az arca nem lett volna tisztára borotválva. És ez, az általuk használt eszközökhöz volt köthető. Ebben biztos voltam. 1904-ben ezt az egész iparágat egy King Gillette nevű úriember építette. Volt egy csodálatos ötlete. Azt mondta, hogy a borbélyok többszáz éve nagy hatékonysággal használják ezt az egyenes borotvának nevezett dolgot. Azonban, ha nem vagy jólképzett, elég nehéz használni egy egyenes borotvát otthon. Ezért Gillettnek támadt egy ötlete, és így szólt: Mi lenne, ha egyetlen pengét is biztonságosan, a borotva fejében el tudna helyezni, fogantyút rögzítene hozzá, amit az emberek haza tudnak vinni és használni tudnak, különösebb szakképesítés nélkül… Ezzel indult be az általunk is ismert borotvaipar. 20 évvel később elveszítik a szabadalmat. Sokan azzal érvelnek, hogy ma már csak a szabadalmi oltalomnak köszönhetjük, hogy két-, három-, négy-, öt-, hatpengés borotváink vannak. De valójában ezeknek kisebb a népszerűségük, ha külföldre utazunk, az egyetlen penge még mindig népszerűbb, mint a multi. Tristan fogta és újratervezte az egypengéjű borotvát, méghozzá úgy, hogy az kifejezetten a durva vagy göndör szőrzetre legyen optimalizálva. Bevelnek nevezte el, és ez lett a Walker & Company terméke, valamint az első lépés a nagy tervében. Egy olyan egészségügyi és szépségápolási vállalatot képzelt el, amely nagy márkákkal veszi fel a versenyt, mint például a Procter & Gamble vagy a Nivea. De mi történik akkor, ha a nagyszerű ötletedet csak fehér férfiakból álló befektetői csoport előtt kell bemutatnod? Hát, az izgalmas, mert már az első gondolataim ezek voltak: nem fog működni, nem hiszem, hogy ez skálázható és így tovább. Szörnyű érzés volt számomra beleugrani a Bevel dologba, mert már volt egy fogyasztói csoport, amelyik nem akarta. Mert van egy már biztosan létező iparág, amelyet a többpengés borotva ural, milliárdos és milliárdos üzlettel. Tristan úgy hitte az ötlete már megvan, mostantól csak befektetőket kell hozzá találnia és így elindult felkutatni, meggyőzni őket. Az út azonban rögös volt. Volt egy prezentációm, azt hiszem 14 dia volt benne, ahol a ProActiv -ról, és az arcbőrről beszéltem (bőrpír, irritáció, pattanás), mint egy jó analógiáról arra, amit mi próbálunk megoldani. Felsoroltam, hogy mik a különbségek a Gillette és a Bevel, a Neutrogena és a ProActiv között. Ekkor az egyik befektető rám nézett és azt mondta nekem: Tristan, nem vagyok benne biztos, hogy a borotválkozással vagy az irritációval kapcsolatos dolgok olyan mélyreható és nagy problémát jelentenek az emberek számára, mint amit maga gondol erről Ez meglepte, hiszen hitt a termékében, és meglepődött azon, hogy más nem látja benne a lehetőséget. Ebben az esetben a meglepetés talán egy szép kifejezés, mivel ő így emlékezett vissza: Úgy éreztem, hogy valahol értem, amit mondasz, de csak annyit kellett volna tenned, hogy felhívsz 10 fekete férfit, és közülük nyolc azt mondta volna, hogy ez egy állandó dolog, amivel foglalkozni kell. Megtehetted volna ugyanezt nőkkel is, és ezeket az arányokat kaptad volna ott is. Tristan továbbment, nem törődött bele a kezdeti kudarcba és végül talált befektetőket, és elindította a Bevel borotvát. Öt évvel később 2018-ban a Procter and Gamble felvásárolta a céget. Mondhatnánk, hogy Tristan mindezt az elutasítások ellenére tette, de a sok elutasítás és NEM válasz, valójában segítették. Sőt, minden bizonnyal minden egyes elutasítás, amit a befektetőktől kapott egy ajándék volt számára. A legsikeresebb vállalkozók ugyanis minden egyes nemre odafigyelnek. És az elutasításokból erőt, hitet merítenek. Másrészt pedig, ha azért mondanak nemet, mert egy ötlet túl kockázatos, az rámutathat a legnagyobb veszélyre, ami a legnagyobb valószínűséggel megbuktathat. Figyelj ezekre a nemekre, és így egyfajta jelet kapsz arról, hogy milyen csapdákat érdemes kikerülni. Ha azt mondják, hogy nem, mert egy ötlet túl kicsi, akkor kérdezd meg magadtól: Mit tudok én a piacról, amit ők nem? Miért vagyok olyan biztos benne, hogy nekem van igazam? Hogyan javíthatnám az esélyeimet? Másként fogalmazva: Ne fogadj el nemleges választ! Vedd kérdésnek! Kérdezd meg magadtól: mit tanulhatsz ebből a nemből? Törekedj arra, hogy megértsd, hogy miért mondtak nemet! Továbbmenve, íme egy gyakorlat, amellyel elmélyítheted azt, amit minden egyes nemből tanulhatsz. Remekül használható, amikor épp egy új ötleten dolgozol. Fogj egy darab papírt. A dolgok fizikai, és nem csak digitális úton történő elvégzése támogathatja egy új szokás kialakítását. Tartsd függőlegesen és hajtsd össze háromba, így 3 oszlopod lesz. 1. Az első oszlopba, az oszlop tetejére írd azt, hogy: Mit mondtak? Mit tudok? Mit fogok tenni? Ez lesz a nemek listája. Szeretnénk, ha átgondolnál minden egyes kérdést, amit mostanában hallottál. Írd le őket egyenként! Az első oszlopba írd be, hogy az illető miért mondott neked nemet. Például lehet, hogy azért mondtak nemet, mert az ötleted túl kicsi, túl hiányos. 2. Most gondolj arra, hogy te mit tudsz, amit ők nem. Miért gondolod, hogy mégis neked van igazad? Talán tudod, hogy a piac nagyobb és jövedelmezőbb, mint ők gondolják? Talán tudod, hogy azt tervezed, hogy teszteled és tökéletesíted az ötletedet, mielőtt széles körben elindulsz? Írd ezt a 2. oszlopba a mit tudok rész alá. De a feladat ezzel még nem ér véget. Nemcsak a nem cáfolatáról van szó, hanem arról is, hogy tanuljunk belőle. 3. Oszlopba írd be, hogy mit fogsz tenni. Lehet, hogy egy olyan diát kell hozzáadnod a bemutatkozó anyagodhoz, amely egyértelműen foglalkozik a problémával. Vagy talán felül kell vizsgálnod vagy újra kell gondolnod a tervedet, hogy elkerüld a leselkedő csapdát. Idővel folyamatosan bővítsd ezt a listát, és a 3. oszlop lesz a cselekvési terved! Referenciák: Tristan Walker a neten Tristan Walker a Wikipédián Walker and Company honlap Tristan Walker története Tristan Walker fénykép forrás Szerző: Fóris Attila Szerkesztő és narrátor: Szűcs György Áron

A mai anyagot 5 perc átolvasni. Olyan fogalmak vannak benne, mint: személyesség, élmény, és ötletek beépítése a vízióba. Ahogy az már a címből is látszik, olyasmit akarunk ma mérhetővé tenni, aminek nincs konkrét mértékegysége. Más szóval, azt is mondhatnánk, hogy a vállalkozói lét egyik legintuitívabb igazsága lesz ma boncolgatva. Ahhoz, hogy skálázni tudjatok, először olyan dolgokat kell tennetek, amelyek egyáltalán nem skálázhatóak. Első hallásra ez most még egy kicsit kusza, de mindjárt megmagyarázzuk. Brian Chesky és az AirBnB társalapítói, éppen csak elkezdik a pályafutásukat és hamarosan váratlan tanácsokat kapnak. A szenvedélyes visszajelzések azt jelzik, hogy a terméked valóban fontos valakinek Paul barátja egyszerűen azt tanácsolja neki, hogy menjen el a leendő szállásadókhoz és kezdjen el velük beszélgetni. Beszéljenek arról, hogy ki, mikor, hol járt iskolába. Készítsen velük személyes interjúkat. Kopogtasson be hozzájuk, mutatkozzon be és kérdezze meg tőlük, mi az, amire ők úgy gondolják, hogy szükség lehet, ahhoz, hogy jobban menjen az üzlet. Mondják el véleményeiket, észrevételeiket. Barátja tanácsára – aki meghökkenve hallgatta azt, hogy a cég székhelye San Francisco -ban van, de a házigazdák első köre New Yorkban – Brian és társai elindultak, hogy házigazdáról-házigazdákra járva felmérjék az igényeket és visszajelzéseket kapjanak. A kiadó ingatlanok és a tulajok felmérésekor, egy vicces történet is szárnyra kapott, ami úgy szólt, hogy: amikor iPhone-t vásároltál, Steve Jobs nem jött el hozzád, hogy a kanapédon aludjon, de én igen. A személyes visszajelzések és adatok gyűjtése érdekes módon alakult. Egy idő után Brian nem a jelenre volt kíváncsi, hanem a jövőre. Az álmokra! Hogy hogyan lehet még jobb, mi az a szint, amit elképzeltek maguknak a lehetséges ügyfelek. És itt jön a képbe az, amit leegyszerűsítve skálázásnak nevezünk. A legnagyobb és leginnovatívabb ugrást akkor teheted meg, amikor még kicsi vagy. Mert egy többmilliós felhasználót magáénak tudó üzletnek nincs módja arra, hogy személyesen keresse meg ügyfeleit és tegye fel nekik a kérdést, miszerint mit tehetek én személy szerint mindazért, hogy jobbá tegyem magam és vállalkozásomat? A terepmunka a kezdeti időkben igazán kifizetődő volt. Az Airbnb értéke akkoriban 31 milliárd dollárra nőtt, mielőtt a Covid lecsapott (a válság a vállalat alkalmazottainak 25%-ba került, és a cég értékének közel 50%-os veszteséget kellett lenyelnie). De egy válság mindig lehetőséget is szül. A világjárvány a terepmunka második hullámát indította el az Airbnb számára, amikor a vesztegzár korszak virtuális élményeit kínálta. Azt szeretnénk, ha mindebből kirajzolódna az a kép, miszerint semmi sem teremt nagyobb hosszú távú értéket, mint a kezdeti időkben végzett terepmunka. Az az idő, amit valós időben töltesz el az ügyfelekkel, amikor valóban meghallgatod őket, hogy mire van szükségük, mit szeretnének, és mit szeretnek. Ők mindent elárulnak, amit tudnod kell ahhoz, hogy a termék piaci illeszkedése megfelelő legyen. A korai időkben nagy a kísértés, hogy azt mondjuk magunkban: ezt nem tehetem meg, ez nem fog működni. Meg kell tanulnod különbséget tenni a (személyesen végzett) kézzel készített munka között, amely megakadályozza a skálázást, és az automatizált munka között, amely lehetővé teszi a skálázást. Aranyszabály: mindig megéri közvetlenül a korai ügyfelektől visszajelzést kérni! Fontos, hogy a visszajelzések személyesen hozzád jussanak el. Ezeket az értékeléseket pedig be kell építened a rendszerbe! Persze a legegyszerűbb az lenne, ha mindenki kitöltene egy Google kérdőívet. De ez nem személyes! Nem ajánlott ezt használni, főleg akkor, amikor még csak egy vállalkozás elején tartasz. Az Airbnb esetén például az egyik házigazda összefoglalta azt, hogy mi az mit szeret benne és mi az, amin változtatna. Konkrét ötletekkel állt elő, amit később Brian nemcsak hogy meghallgatott, hanem be is beépített a fejlődő vállalkozásába. Mert ez mutatott rá a korai hiányosságokra. Itt találkozott a kérdéssel, hogy: vajon jó úton haladok? Egy másik fontos szempont: Tudd, merre indulsz! Milyen irányba tart az ötleted! Hogy és hol látod a termékedet öt vagy esetleg tíz év múlva! Így rögtön jobban látod azt is, hogy ebbe a vízióba belefér-e az ötlet, amit kaptál. Be tudod-e a kapott ötletet építeni? Ha nem, akkor tedd fel a kérdést, hogy mikor? Legyen egy távlati képed. Ennek a képnek legyenek sarkai, határai. Ezzel eldöntöd, hogy te eddig akarsz menni és ebbe mikor és hogyan tudsz beépíteni különböző, személyes kapcsolatokon át kapott visszajelzéseket! És végül a mai, pofonegyszerű feladat, amihez mindössze pár percre lesz szükséged. Beszélj egy ügyfeleddel! Válassz olyat, aki esetleg éppen a boltodban van, vagy most írt egy értékelést neked, vagy már vonalban van. Három egyszerű dolgot kérdezz meg tőle: Milyen problémát old meg számára a terméked? Mi az az egy dolog, amit szeretne, ha megváltoztatnál rajta? És, mi lenne az az egy dolog, amit ha megtehetnél vagy hozzáadhatnál, ami miatt szívesen mesélne róla minden ismerősének? Az ügyfelekkel való beszélgetés nem egy bonyolult dolog, de mélyreható következményei vannak, főleg akkor, ha sikerül szokást csinálnod belőle! Találkozzunk holnap is! Referenciák: Brian Chesky a neten Brian Chesky a Wikipédián AirBnB honlap Brian Chesky története Brian Chesky fénykép forrása Szerző: Fóris Attila Szerkesztő és narrátor: Szűcs György Áron

A mostani történetet 5 perc alatt tudod végigolvasni. Ahogy korábban is a végén egy gyakorlat lesz. Olyan fogalmakkal ismerkedünk, mint: a piaci rés és a gyors reagálás. Mai történetünk főszereplője Mark Cuban lesz, akinek a vagyonát a Forbes magazin 4,6 milliárd dollárra becsüli. Ki gondolná, hogy ő is, akárcsak sok korabeli srác újságkihordással kezdte? Karrierje során az egyik fontos tényező az volt, hogy rendkívül gyorsan lépett, amikor meglátott egy lehetőséget. A 70-es években a Pittsburgh Post Gazette és a Pittsburgh Press sztrájkba léptek. Ez a 70-es évek közepén létfontosságú részét képezte az információfogyasztásnak. Néhány ember számára egy újságsztrájk csak kellemetlenséget jelentett, Mark számára viszont egy lehetőséget hozott. Már serdülő korában érezte, hogy gyorsan kell cselekednie, ezért felhívta néhány barátját. Az az ötlete támadt, hogy gyorsan kell lépnie és a szomszédos városból kell megvenni az újságokat. Barátaival felvásárolták az összes lapot a 260 mérföldnyire levő Clevelandből, majd azt otthon Bittsurghben kezdték el árulni. Az üzlet jól indult, de egy idő után a szülei észrevették, hogy mivel foglalkozik és leállították, mondván túl fárasztó munka ez egy kiskorú számára (pedig ekkor már 25 dollárt keresett naponta a barátaival együtt). Ez egy korai példája volt annak a mintának, amelyet Mark egész fiatalkorában újra és újra megismételt. Próbálkozott még szemeteszsákok árusításával, diszkóórák szervezésével és hatalmas egyetemi partik rendezésével is. Mindegyik esetben Mark meglátta a lehetőséget, és nem vesztegette az idejét. Sok közülük bevált, de néhány nem. De mindvégig csiszolta a gyorsaságra való ösztönét. Voltak azonban olyan pillanatok, amikor a sebessége túl nagy volt mások számára. Az egyik ilyen személy éppen Mark egyik ex főnöke volt, amikor a nyolcvanas évek elején egy dallasi szoftverértékesítő cégnél dolgozott. Főnöke ugyanis nem értékelte sebességét, és amikor egy 15 ezer dolláros üzletet nyélbe ütött, a főnöke mégis kirúgta, mivel nem a cég játékszabályai szerint történt az értékesítés. Ebből a volt főnökből erőt merített és eldöntötte, hogy olyan nem lesz, mint ő. Egyfajta anti mentorának kiáltotta ki, aki nem volt képes gyors döntést hozni, egy olyan piacon amely minden percben változik. Nem tétovázott sokat, 1983-ban megalapítja saját vállalkozását, amelyet 7 évvel később jelentős profittal elad. Analóg adások, digitális érzék Korábbi egyetemi barátjával, Todd Wagnerrel elindítanak egy teljesen új üzletet, ami a mai streaming szolgáltatók őse volt. Az ötletet az adta, hogy ekkoriban jelent meg az internet. Igaz, hogy csak a lassú pár kilobájtos variáns, de ez már elég volt ahhoz, hogy Mark rádióadásokat vegyen fel. Magnóval kéredzkedett be a helyi rádiókhoz, hogy felvegye az adásaikat, amit később online értékesített. Kis késéssel, de leadta a korábban elhangzott műsorokat és erre vevők voltak az emberek. Érdemes persze tudni, hogy ekkoriban egy rádióadó csak meghatározott körzetben volt fogható. Az ötletével viszont, az adást az ország másik végén is hallani lehetett. Ez volt az internetes hangfelvételek kezdete. Nem várta meg, hogy a technológia készen álljon. Egyszerűen megcsinálta. Ez egy újabb példa volt arra, hogy Mark ragaszkodott az azonnali cselekvéshez, aminek köszönhetően mindenki mást megelőzött. Ahelyett, hogy megvárta volna, hogy a technológia vagy az infrastruktúra felzárkózzon az ötleteihez, Mark a MacGyver-féle megközelítést alkalmazta, és idő előtt megalkotta a jövőt. Ugyanezt tette egy másik céggel is a HDnet-tel, amely nagy felbontású videót kínált, évekkel azelőtt, hogy a ma ismert szolgáltatások felzárkóztak volna. Egyszóval olyasmit tett, amiben akkor nem sokan hittek, és mindezt rettentő gyorsan. Ez a gyorsaság persze hátrányokkal is járhat. Az ember óhatatlanul is beleugrik olyasmibe, ami nem jön össze. De ez egy tanulási folyamat el kell tűrni néhány hibát, a méretnövelés érdekében. Ha olyan lehetőséget látsz, amiben hiszel, hogy az idő számodra fog kedvezni, akkor cselekedj! Mai gyakorlat: Végül pedig lássuk a mai feladatot: felturbózzuk a teendőlistádat! Nézd meg a még elintézetlen feladatokat! Melyik jelzi közülük azt a potenciálisan hatalmas lehetőséget, amire azonnal ráugorhatnál. Határozd meg most, ne gondolkodj rajta túl sokáig! Ha megvan akkor jó lesz, ha az első 5 percben küldesz egy emailt, smst vagy azonnal telefonálsz! És, hirtelen máris minden mozgásba lendül! Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila Szerkesztette: Szűcs György

Kedves vállalkozók, olvasóink, hallgatóink! Köszönjük eddigi türelmeteket, és bízunk benne, hogy a folytatásban is velünk lesztek! Reméljük, hogy már az első tíz résszel is tudtunk segíteni. Igyekeztünk olyan szövegeket keresni, ami nemcsak gyakorlati tudást ad át, hanem a történetekben szereplő emberek példája támaszt is ad akkor, amikor cégeddel éppen egy nehéz döntés előtt állsz, vagy amikor annak a jövőjén gondolkozol. Ahogyan azt észrevettétek, olyan anyagokat szedtünk össze, ami mindenki számára érthető (a kisebb bakik miatt ezúton is elnézéseteket kérjük, igyekszünk folyamatosan jobbá válni). A szövegek - ahogy ígértük - olyan vállalatok és vállalkozások történetei, amelyeket mi egy helyre gyűjtöttünk össze számotokra. Mint láttátok, olyan hasznos fogalmak vannak bennük, mint: bátorság, ötletelés, tűzoltás, vállalati kultúra vagy példaképek. Az anyagok végén minden esetben találtatok és ezután is találni fogtok egyszerű gyakorlatokat. Ezekhez nincs is másra szükség, csak egy tollra és egy darab papírra és persze egy kis időre, no és némi gyakorlásra. Végül vegyük sorra, melyek voltak azok a témák, amelyekről eddig beszéltünk. személyes ügy, ötlet és, hogy mindez kikkel valósulhat meg – Sarah Blakley és a Spanx története egy újabb személyes ügy, amit mások nem vesznek észre, ezért sok esetben nem marad más hátra, mint az elutasításból kinyerhető ötletek – a Bevel sikertörténete, személyes tájékozódás, és a kapcsolat fontossága, az ügyfelek visszajelzéseinek komoly követése, meghallgatása - Brian Chesky az Airbnb alapítójának tanácsai, Eric Schmidt ossza meg gondolatait arról, milyen hibákból tanult, amit későbbi munkahelyén megtanult jól menedzselni – a Google és a gyors döntések világa, Linda Rottenbergnek sikerült egy olyan vállalkozót kiemelnie, akit korábban csak elutasítottak a befektetők – a patagon.com alapítójának merészsége, adatok, adatok és problémák – Selina Tobaccowala egyszerűsített gondolkodásmódja a kis és nagy problémák megoldására vonatkozóan, hogyan válasszuk meg a munkatársakat? Mi alapján lesz valakiből jó kolléga vagy menedzser? A Netflix saját maga által megalkotott, belső megoldások és kritériumrendszerek tanulságosak lehetnek minden vállalkozó számára, versenyt nyerni mindenki szeret. Az igazi siker viszont az lehet, amikor olyan ötlettel állunk elő, amiben igazán még versenytársunk sincs. Miénk az elsőbbség, mi határozzuk meg a szabályokat. A PayPal és Peter Thiel sztorija, a streaming előzményeit jól bemutató, a gyorsaságáról híres Mark Cuban története jól szemlélteti azt, hogy a lehetőségeket mindig meg kell ragadni. Anyagaink innen fognak folytatódni. Szó lesz még: kikapcsolódásról, ami megvéd a kiégéstől, tanulásról, türelemről, B tervekről, vagy arról, hogy ne csak tervezgess, hanem kísérletezz helyette. Ugyanitt beszélni fogunk még emberségről és vállalkozás kapcsolatáról is. Egyszóval minden olyan témát igyekszünk majd körbejárni, amely segíteni tud neked a méretnövekedésben! Folytathatjuk?

10 percnyi szöveget ajánlunk most olvasásra. Ahol olyan érdekes fogalmak lesznek, mint: újítás, és felvilágosult vendéglátás. Ma a hagyományos értelemben vett bölcsességről szeretnénk beszélni. És kicsit arról is, hogy miért kell bizonyos esetekben figyelmen kívül hagyni. Előtte viszont egy szó a hagyományos, bevett bölcsesség mellett: fontos. Ez evolúciós! Segít elkerülni a káros buktatókat, és gyakran nagyon hasznos. De ha túlságosan a hagyományos bölcsességre támaszkodsz, az elvakíthat és emiatt nem látod a megjelenő lehetőségeket. Hogy bemutassuk, mire gondolunk, megosztunk egy történetet Danny Meyerről, a legendás vendéglősről, aki ikonikus, csúcskategóriás New York-i éttermek tucatjait alapította, majd az áttörést jelentő Shake Shack láncot. De Danny története majdnem meg sem történt. Mielőtt étteremtulajdonos lett volna, teljesen más úton járt. Ügyvédnek tanult. Egy családi vacsora alkalmával (1980-as évek), egy beszélgetés folytán tudatosult benne, hogy igazából ő nem is szeretne ügyvéd lenni. Az asztalnál kérdés kérdést követett és ebben a pillanatban döbbent rá arra, hogy lehet, hogy jobb választás lenne vállalkozónak lennie. Mivel a beszélgetés egy olasz étteremben, az ügyvédi vizsgája előtti este volt, hirtelen az az ötlete támadt, hogy olyasmivel foglalkozna, amit szeret. Ugye ismerősen hangzik? Csak nem tetted meg! Ez a mondat sok nagyszerű vállalkozói történet előfutára. Mert sok alapítónak kell szembeszállnia azzal a bevett bölcsességgel, amely azt mondja: bizonyos dolgokat egyszerűen nem csinálsz! Két nappal a vacsora után jelentkezett a New York-i éttermi iskolába. Meggyőzte az egyik legjobb főiskolai barátját, hogy csatlakozzon hozzá. Azt gondolta: te leszel a pénzes fickó, én leszek a kajás. Nem szólt erről a szüleinek, ami nagy hiba volt, mert amikor két tanfolyam után megtudták miben mesterkedik, kidobatták. Azt mondták: a mi fiunk nem fog belemenni ebbe a ronda üzletbe. A szülők által akkoriban mindenhol elfogadott bölcsesség az volt, hogy egy magas társadalmi rangú fiú, nem való egy ronda éttermi bizniszbe. De Danny elhatározta, hogy folytatja! Elment az éttermi iskolába. Gyakornokoskodott. Elvállalt egy ebédvezetői állást. Aztán készen állt arra, hogy elindítsa első éttermét, a New York-i Union Square Cafét. És tudta, hogy ezzel újat fog teremteni, amivel sikeres lesz. Egész életemben élvezettel ettem éttermekben. Azt hiszem, sokkal többet tanultam az ételekről, mint amennyit tudtam előzőleg. Azt pedig pontosan tudtam, hogyan akarom, hogy bánjanak velem, és ez volt a nagy dolog. Danny éttermi tapasztalatai alapján úgy vélte, hogy az éttermekben egy dolog mindenek felett áll. Bár a közhiedelem szerint az étel volt a fő attrakció, Danny másként gondolta. Tudtam, milyen érzés, ha egy étteremben nem bánnak jól velem, és éppúgy megtanultam, mit ne tegyek, mint azt, hogy mit tegyek. A Union Square Cafe egy nagy zsákba gyűjtötte azokat a dizájnelemeket, ételelemeket, borelemeket, értékelemeket és mindenekelőtt a vendégszeretet elemeit, amelyeket a kedvenc éttermemben szerettem volna látni. Danny az érzéseket - és nem az ételt - tette vezérelvévé. Más éttermek az étlapra, az alapanyagokra, a borlapra vagy a hangulatra összpontosítottak. Tudta, hogy ezek a dolgok fontosak. De azt is hitte, hogy az ételek és a borok semmit sem jelentenek ahhoz képest, hogy a vendégek hogyan érzik magukat az élmény hatására. Az őrült kezdeti időkben minden döntését ez a meggyőződés vezérelte, hogy hogyan kell bánni az emberekkel. Empátiája a vendégek iránt kárpótolta kezdeti hibáiért. Kezdettől fogva megvolt benne az a képesség, hogy rájöjjön, hogyan érzik magukat az emberek, és kitalálja azt, mi kell hozzá. Akár étel, akár alkohol, akár koffein, akár a kedvenc asztaluk felidézése, bármi legyen is az, megvan benne a vágy és a képesség, hogy kitalálja, hogyan lehet elérni azt, hogy az emberek egy kicsit boldogabban távozzanak, mint ahogyan jöttek. És ez lett az étterem erőssége. A Union Square Cafe New York egyik legkedveltebb és leginnovatívabb étkezőhelyévé vált. De a következő évtizedben Danny híresen ellenállt a további helyek megnyitásának. Mélyen gyökerező meggyőződése, hogy a méretezésnek katasztrófa lenne a vége. Ez a bölcsesség a családja történetének egy sötét epizódjából eredt. Apukája két csődön ment keresztül. Gyerekkori emlékeiben ez úgy élt, hogy a hős, a barát és apa csak szenved. Úgy hitte, ha valami nagyba fog bele, akkor azzal megkockáztatja az eddigi eredményeit is. Később, miután apja meghalt, Danny elkezdte rendezgetni a saját bölcsességét. Rájött, hogy sok vállalkozás sikertelenül fejlődött, és hogy ő nem arra van ítélve, hogy megismételje apja hibáit. Volt egy ötlete egy második étteremre, a Gramercy Tavernre. Amikor Danny beleegyezett egy második étterem elindításába, alkut kötött önmagával. Az alku így szolt: akkor nyitok egy második éttermet, ha ez három dolognak megfelel: még jobb lesz, mint az első, az első még jobb lesz eközben, és a nyitás során valóban kiegyensúlyozottabb lesz az életem. Bármikor, amikor megduplázol valamit - akár egymillióról kétmillióra, akár csak egyről kettőre, mint ahogy Danny tette -, érezni fogod a növekedési fájdalmakat. Ez esetben az történt, hogy a három ígéretből egyik sem jött be. Az új étterem nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, miközben a korábbi is gyengélkedni kezdett és kiesett egy korábbi magas értékelési osztályból. A Gramercy Tavern küszködött. A Union Square Cafe lecsúszott. Danny félelmei a skálázódástól mégsem voltak annyira irracionálisak? Egy régi vendég elmondta neki, milyen rosszul esett az ebédje - nem azért, mert az étel rosszul volt elkészítve (ami igaz), hanem mert a személyzetből senki sem vette észre. És ez volt az a nap, amikor végre - amellett, hogy felmentette azt a bizonyos ügyvezetőt a munkája alól - kitalált egy nevet arra, ami igazán fontos volt számára, és úgy nevezte, hogy a: felvilágosult vendéglátás. Mi is az a felvilágosult vendégszeretet? Danny évek óta ösztönösen ezt tette. És ezt immár lehetett méretezni. Csak ki kellett kristályosodnia. Most már szavakkal és tettekkel is ki tudta fejezni ezt a munkatársainak. Volt egy megbeszélésünk a Gramercy Tavernben, és azt mondtam: srácok, ahelyett, hogy találgatnátok, mi az, ami fontos nekem, most azonnal elmondom nektek. Ezt még soha nem tettem meg korábban. Csak ott voltam, de nem tanítottam. És ez a mélypont valószínűleg a csúcspontjává vált annak, ami lehetővé tette számunkra, hogy idővel mindenféle vállalkozást tudjunk méretezni, ami nem az, hogy mit csinálsz, hanem az, hogy hogyan csinálod. Nem az a fontos, hogy mit szolgálsz fel, és hogyan teríted meg az asztalt, hanem az, hogy hogyan hozol döntéseket, és mik a prioritások Hogy a munkatársai könnyebben megemészthessék a képletét, Danny még egyszerűbbé tette azt. Bár a hagyománytisztelőknek talán nehéz lehet megemészteni, mivel szembemegy néhány nagyrabecsült, bevett bölcsességgel. Épp azon volt, hogy eltapossa a legtiszteletreméltóbb hagyományos bölcsességet. Tudjátok mit srácok? Ebben az üzletben az ügyfél a második helyen áll. És mellesleg a vásárlónak nem mindig van igaza, mert senkinek sincs mindig igaza! Azt mondta a munkatársainak, hogy az ügyfelet tegyék a második helyre. Egyesek szerint ez eretnekség. De az az elképzelés, hogy az ügyfélnek mindig igaza van, hosszú távon több megdöbbenést eredményezett, mint örömet. Nem ez volt az egyetlen szent tehén, amelyet Danny a megdöbbent munkatársai szeme láttára levágott. Folytatta, megismételve, hogy ebben az étteremben a személyzet az első. Az a feladatotok, hogy rendkívüli, váratlan dolgokat tegyetek egymásért, és megmutassátok egymásnak, milyen az, amikor nagyszerűek vagytok abban, amit csináltok… és hiszem, hogy ha ezt megteszitek egymásért, akkor a vendégeinknek nagy élményben lesz részük, amikor bejönnek, és ők a másodikok. A harmadik érdekelt fél, aki vendégszeretetet kap, az a közösség, amelyben üzleti tevékenységet folytatunk. A negyedik pedig a beszállítók, akikkel üzletet kötünk. És ötödikként, tulajdonképpen a befektetőinket tesszük az ötödik helyre. A félreértések elkerülése érdekében itt pontosítanunk kell kicsit. Danny nem azt mondja, hogy a befektetők rosszak. Inkább azt mondja, hogy átértékelhetjük, hogyan kezeljük a befektetőket, az alapítókat, az alkalmazottakat, a beszállítókat és a vevőket. A közöttük levő kapcsolatot úgy kell átgondolni, hogy az mindenki számára előnyös legyen. Ez nem egy lineáris egytől ötig tartó lista, ahol a befektetők csak a totemoszlop alján vannak, hanem ez valójában egy körforgás. És ha valahol megtörik a körforgás, akkor az egészet rontjuk el. Danny intuitív módon megértette a nagyszerű vendéglátás mozgatórugóját, az erényes körforgást. Attól a pillanattól kezdve, hogy megnyitotta első éttermét, elkötelezte magát a vendégek rendkívüli kiszolgálása mellett. Ehhez azonban szakítania kellett a hagyományos bölcsességgel, miszerint a vendégnek mindig igaza van. Van egy aranyszabály, amiről szeretünk megfeledkezni. Hogy a bizniszt azt számok építik, viszont a terméket az emberek hozzák létre. Az emberek hiába akarják azt hinni, hogy logikus döntést hoznak, amikor annak a döntésnek érzelmi az alapja. Az emberek nem logikai, hanem érzelmi döntéseket hoznak. Kinél mennyire befolyásolja a döntéseit az érzelmei? Ez általánosságban egy keverék. Legtöbbször nincs csak egy út. Ezért van az, hogy egyes emberek sokkal logikusabb döntéseket hoznak, míg mások viszont nem. De a lényeg az, hogy érzelmi alapon döntenek. Legyen az egy étterem vagy egy AIRBNB-s szállás (csak egy érdekesség, arról, hogy az AirBNB tulajdonosok sokszor játszanak el azzal a gondolattal, hogy vajon, milyen értékelést kapnának, akkor ha 11 csillagot adhatnának értékelésként) vagy más szolgáltatás. Nagyon fontos az, hogy eldöntsük, hogy milyen érzéseket akarunk kiváltani a klienseinkből! Például az Amazonnál az igazgatói tanácsban van egy szék, amelyik üres. Az a szék szeretnél emlékeztetni a tanácsot arra, hogy az a vevőnek van fenntartva és emlékezteti a döntéshozókat, hogy a vevőnek is van beleszólása a cég ügyeibe. Na és mi a helyzet veled? Melyik hagyományos bölcsességhez ragaszkodsz, amit el kellene engedned? Ha, még nem tudod, sebaj, hiszen a mai gyakorlat éppen ezt szeretné megvizsgálni. A mai gyakorlat: Szükséged lesz egy halom öntapadós cetlire és egy időzítőre. Állítsd be az időzítőt két percre, és írj le minden közhelyet, amit hallottál. Például, hogy a vevőnek mindig igaza van és így tovább, és így tovább. Írjatok egy-egy közhelyet öntapadós cetlire, és generáljatok annyi ötletet, amennyit csak tudtok. Ez a gyakorlat a mennyiségről szól. Amikor letelt a két perc, nézd meg az összes közhelyet, amit felírtál, felírtatok. Mindegyiknél kérdezd meg magadtól: mi lenne, ha ez nem lenne igaz? És válaszd ki a legérdekesebb választ. Most állíts be egy újabb kétperces időzítőt, és szerezz még több öntapadós cetlit. (Segít, ha ez a köteg más színű.) Ezúttal írd le mindazt, amit megváltoztatnál a vállalkozásodban, ha az a közhely... nem lenne igaz. Ismét egy ötletet jegyzetenként. Néhány nap gyakorlat többnyire azonnali cselekvésre való felhívással zárul. Ezúttal nem. A mai munka a kérdésfeltevés gyakorlatának kialakításáról szól. A hagyományos bölcsesség megkérdőjelezése annál könnyebb lesz, minél többször csinálod! Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila, Szerkesztő: Szűcs György

6 perc elolvasni a mai leckét. Fontosabb fogalmak: ötletek és ösztön. A gyakorlat pedig azt tanítja meg, hogyan tegyünk közöttük különbséget. Ma arról szeretnénk beszélni, hogy hogyan legyünk kíméletlenek. Nem úgy, ahogy elsőre hiszitek. Vállalkozóként ugyanis, sokszor könyörtelennek kell lenned, hogy megöld a saját rossz ötleteidet. Ez nem elírás, valójában ma a saját rossz ötleteiddel kell megbirkóznod. Ha te egy komoly, sokat próbált vállalkozó vagy, akkor már megtanultad, hogy nem minden ötlet válik be. És gyakorolnod kell, hogy a sikertelen ötleteket gyorsan elengedd! Hogy megmutassuk, mire gondolunk, egy történetet szeretnénk megosztani Mark Pincusszal, a Zynga közösségi játékcég alapítójával. A Zynga a Words with Friends, a Farmville, a Mafia Wars és még sok más játék mögött álló cég. Mielőtt Mark megalapította volna a Zynga-t, alapított egy szerencsétlen sorsú közösségi hálózatot, a Tribe-ot. Amint azt már sejtitek, nem ment neki túl jól. Engem az az ötlet izgatott, hogy egy helyi közösségi hálózatot nézzek, és azt mondjam, hogy az itt szereplő embereknek képük, profiljuk és hírnevük van. A harmincas éveim elején jártam, és arra gondoltam, hogy oké, mindannyian városi törzsekben élünk, kodifikáljuk ezt online. Hogy nézne ki, ha kapcsolatba léphetnénk a közösségeinkkel, és ezeket a közösségeinket használhatnánk lakás, állás, kanapé és autó keresésére? Bár kezdetben nemcsak a társadalom egy bizonyos rétegét célozta meg, bizonyos szubkultúrák körében népszerűvé vált. Ezek közül a leghíresebbek a Burning Man, a nevadai Black Rock sivatagban évente megrendezett találkozó rajongói voltak. A Tribe-nak (tribe = törzs), azonban nem sikerült olyanná válnia, ami a szélesebb közönség számára is vonzóvá válhatott volna. A barátnőmet akkoriban teljesen kikészítette a Tribe, és amikor ott volt, rengeteg kéretlen üzenetet és érdeklődést kapott, és ez kiborította, és azt mondta, hogy ez egyszerűen nem neki való! Azonban még ennek ellenére sem volt hajlandó átdolgozni az applikációt a mainstream vonzerő érdekében, így a hálózat sorsa rövid úton megpecsételődött. Másképpen fogalmazva: elég elképesztő, hogy 2003-ban elindította az első három közösségi hálózat egyikét, és sikerült vele elbuknia. Egy olyan időszakban, amikor minden működött, neki sikerült elhasalni. Talán túl keményen bánik magával? Az igaz, hogy 2003 a közösségi hálózatok számára a legjelentősebb év volt: MySpace, Tribe, LinkedIn, Hi5, majd pedig a facebook. Ezeknek ma már csak a fele létezik. A Tribe tanulsága, amely számomra átütő erejű volt, és még mindig kiemelkedik, hogy vállalkozóként az utazásunk része, hogy megtanuljuk, hogyan válasszuk el a győztes ösztönöket a vesztes ötletektől. Úgy gondolom, hogy ha jó vállalkozó vagy, akkor ökölszabályként feltételezheted, hogy az ösztöneid az esetek 95%-ában igazak, az ötleteid pedig az esetek 25%-ában lehetnek jók. Nem biztos, hogy amikor százalékos arányokat kell meghatározni olyan nehezen meghatározható dolgokban, mint az ösztönök és az ötletek ennyire pontosak lehetünk. De a vállalkozói lét alapvető része, hogy felismerjük a győztes ösztönöket. Abban pedig mindenképpen van igazság, hogy az ötleteid között nagyon magas halálozási arányra számíthatsz, még akkor is, ha az ösztönöd helyes. A Tribe esetében Mark három ösztönnel indult el, amelyekről külön-külön kiderült, hogy valóban helytállóak. Az ösztönét, hogy a valós nevekkel működő közösségi hálózatok óriásiak lesznek, a Facebook igazolta; a kisebb, hírnév által működtetett, alközösségi fórumok erejébe vetett hite a Redditben öltött formát; míg a LinkedIn egy jobb módot teremtett az álláskeresésre és a szakmai tehetség bemutatására. De az az ötlete, hogy mindezeket az ösztönöket egyetlen termékkel valósítsa meg, tévesnek bizonyult. Ezt így magyarázza: Kitartottam egy vesztes ötlet mellett, ami a következő volt: mi lenne, ha mindezeket a dolgokat összepürésítenénk? És ennek egy csomó összetevőjét rosszul értelmeztem, de makacsul kitartottam mellette. Lehetővé tettem, hogy bárki bárkivel kapcsolatba léphessen, és amit elrontottam, az az volt, hogy a tömegpiaci emberek nem érezték jól magukat, ha mindent meg kellett osztaniuk idegenekkel. Meg kellett volna szüntetnie a Tribe szélsőséges nyitottságát, a több mainstream felhasználó érdekében. De nem tudta rávenni magát a gyilkos csapásra. Azonban tanult a hibájából. Az a mentalitás alakult ki benne, amit a Zyngába már bevitt. Nem ragaszkodom semmilyen elképzeléshez, legyen az az enyém, a tiéd vagy valaki másé. Bármit kipróbálok, bármit megölök, és gyorsan megölöm. És nem fogom hagyni, hogy egy ötlet megölése megölje a győztes ösztönt. Ne hagyd, hogy egy ötlet megölése megölje a győztes ösztönt! Vállalkozóként vagy vezetőként vért, verejtéket, könnyeket, időt és pénzt teszel egy ötlet életre keltésébe. De egy ötlet csak akkor értékes, ha a végső célod felé visz. Ha nem, akkor csak holt teher. Későbbi vállalkozásánál, a Zynga-nál Mark kifejlesztett egy mélyreható adatgyűjtési gyakorlatot, amely lehetővé tette az ötletek gyors tesztelését - minden fázisban. Ezt a gondolkodásmódot tanultuk meg korábban. Emlékezzetek csak vissza arra az olvasmányra, aminek a címszavai ezek voltak: kísérletezni, nem pedig tervezni! Gyakorlat és idő kell hozzá. És természetesen adatokra is szükség van. De hamarosan képes leszel időben észrevenni azt, ha egy ötlet nem működik, és megtanulsz együtt élni azzal a kellemetlen érzéssel, hogy fel kell gyújtanod. Ez lehetővé teszi, hogy újra az eredeti ösztöneidre koncentrálj, és gyorsan kipróbálj valami újat. Ez végső soron oda visz, ahová el akarsz jutni! Marknak teljesen igaza van: a rossz ötleteket meg kell ölni! Viszont, amiről nem beszélnek és amire nagyobb hangsúlyt kell fektetni az, nemmás, minthogy nem vagyunk egyformák. Hiszen megint a koncepció jön a középpontba. Ha van egy ötleted és annak egyetlen egy variációját leteszteled és az nem működik, akkor csak azt az egy ötletet azzal az egy koncepcióval dobod ki az ablakon! Nem vagyunk egyformák. Van, aki nehezebben adja fel. Itt fontos, hogy ne az alapötletet támadjuk és dobjuk ki az ablakon, hanem a koncepciót. Ha akarunk egy edzőtermet építeni azt berendezni és kinyitni, akkor nem muszáj csak egyfajta csomagot árulni. Lehet alap, lehet gyengébb csomagokat kitalálni, lehet azt mondani, hogy ingyen jössz, ha minden nap ötször jössz be. Lehet, hogy a különböző koncepciók közül csak egy fog bejönni, a többi terv az kuka, de maga az ötlet, hogy nyitni kell egy konditermet az nem rossz. Fontos megkülönböztetni az alapötletet és a koncepciót. Hiszen a koncepció az az, amiből nagyon sok lehet. Lehet ezeket árnyalni, tesztelni. Találd meg azt, hogy mi az, ami a piacra jobban hat. Az viszont, hogy hány koncepciót fogunk letesztelni és milyen sorrendben az gondolati és attitűd függő. A képből is jól látszik, hogy mikor adja fel az ember. Hiszen butaság lenne, hogy egyetlen ötlet miatt elteljen 10 év, hogy az adott ötletnek az 500-dik verzióját is leteszteljük. Viszont az is hiba, ha az első ötletet, az első koncepcióval dobjuk ki az ablakon. Az, hogy az adott ötletnek hanyadik koncepcióját fogja kidobni az ember, az csakis az attitűdtől függ, semmi mástól. Kell ismernünk magunkat és azt, hogy hogyan gondolkodunk, mert ez fogja meghatározni az első lépeseinket. Itt jön képbe a személyiség, és a hozzáállásunk! Mai gyakorlat: A mai gyakorlat segít vizualizálni a különbséget az ösztöneid és az elképzeléseid között. Ha egyszer győztes ösztönünk támad, hajlamosak vagyunk ragaszkodni annak első megnyilvánulásához, anélkül, hogy megkérdeznénk, hogy ez a megnyilvánulás jó vagy rossz. Add meg magadnak a lehetőséget, hogy megtartsd a győztes ötleteket, és selejtezd a szörnyűeket. Vegyél egy üres papírlapot, és fordítsd az oldalára. Hosszában hajtsd össze a papírt, hogy egy szép, egyenes, vízszintes vonalad legyen. A vonal felett hagyj több helyet, mint alatta. A vonal feletti területet címkézd fel: ÖTLET. A vonal alá írd azt, hogy ÖSZTÖN. A vonal fölé írd le az ötletedet egy mondatban. Valamit, amin már régóta kínlódsz, csak még nem állt össze. A vonal alá írd le azt az ösztönös gondolatot, amely arra ösztönöz, hogy ezt az ötletet egyáltalán életben tartsd. Most jön a nehéz rész! Tartsd meg az ösztönöket; öld meg az ötletet! Rajzolj át rajta egy X-et! Talán több X-et is. Kapard ki! Légy könyörtelen! Lehet, hogy kezd majd nagyon jól esni ☺ Ha végeztél a halott, rossz ötlet kinyírásával... töltsd ki a körülötte lévő helyet új ötletekkel, amelyek kibővítik a kezdeti ösztönöd. Töltsd ki az egész helyet! Lehet, hogy ezek közül is kiderül, hogy néhány rossz - de ez nem baj. Mert jó eséllyel az egyik közülük nyerő. Felhasznált források: Szerző: Foris Attila Szerkesztő: Szűcs György

A mai szöveget 6 perc végigolvasni. Fontosabb fogalmak: egyszerűsítés, minimalizálás. Könnyen hangzik, de nem az. Az egyszerűség elve ördögien nehéz, különösen az, építők és vállalkozók számára. Ők ugyanis mindig késztetést éreznek arra, hogy még egy ötlettel többet adjanak termékükhöz vagy szolgáltatásukhoz. De az egyszerűség nem csak az esztétikáról szól, hanem a méretezésről, a skálázásról is. Hogy bemutassuk, mire gondolunk, szeretnénk megosztani egy történetet Kevin Systromtól, az Instagram társalapítójától. A történet évekkel az Instagram születése előtt játszódik. És mérföldekre a Szilícium-völgytől az olaszországi Firenzében. Kevin a Stanfordon tanult, és egy évet töltött külföldön. Lelkes fotós volt, és azzal a magasztos szándékkal ment Firenzébe, hogy saját művészetet hozzon létre. Egy nagyon drága fényképezőgéppel felszerelkezve érkezett. A profi fényképezőgéppel szeretett volna minden szépséget megörökíteni a városban. Nagyon elszánt volt. Azonban egykori professzora, Charlie lecserélte Kevin értékes profi felszerelését egy egyszerű, olcsó kínai fényképezőgépre, amit Holgának hívtak. Ha még nem láttál Holgát, akkor úgy kell elképzelni, mint egy játékkamerát. Műanyag lencséje van, és ha nem vigyázol, a fény beszivárog az oldalán. Azt mondta: meg kell tanulnod szeretni a tökéletlenséget Új játékszerével a kezében Kevin elmerült Firenze művészetében és kávézókultúrájában. Hamarosan megkedvelte a Holga egyszerűségét. Az analóg képek fekete fehérek voltak és sok esetben elmosódtak, alul exponáltak voltak. Azonban visszatérve tanítójához, az megmutatta neki, hogyan lehet élesebb, jobb vagy akár színes fotókat is összehozni az öreg, műanyag géppel. Innen már csak pár lépés és rövidesen kiderül, hogy hogyan is vezetett az út az Instagrammhoz. De előtte jöjjön még egy személyes visszaemlékezés: Szerintem a legjobb termékeket általában a múltadból származó személyes tapasztalatok alapján építed fel, és sosem tudhatod pontosan, hogy a múltad mely részei állnak majd össze egy nagy kirakóssá, és lesznek olyan termékek, amelyeket a világ számára akarsz létrehozni, de elkerülhetetlenül valami a múltadból felidéz egy emléket, és azt mondod magadban: tudod mit, ez tetszeni fog az embereknek! Kevin később társalapítója lett az Instagramnak, a fotómegosztó alkalmazásnak. Az alkalmazás, amely mindenki számára elérhetővé tette a Holga esztétikáját és vonzó egyszerűségét. Mára a számok magukért beszélnek. Többszáz millió felhasználó, akik ugyanannak az egyszerűségnek a bűvöletében élnek, amit először ő is megtapasztalt a kis fényképezőgéppel. De az út Firenzétől a Szilícium - völgyig nem volt éppen egyenes. Kevin a Google-nél és egy másik technológiai startupnál dolgozott, mielőtt belevágott volna a saját cégének megalapításába. Ő írta a kódot a BURBN nevű helyalapú játékhoz. A Mafia Wars egy rendkívül népszerű online játék volt, amelyet a Zynga hozott létre. A Burbn egy egyszerű alkalmazás volt. Néha az egyszerűség szándékos. Máskor pedig a korlátok kényszerítik ránk: az idő, az erőforrások, vagy Kevin esetében a saját képességei. Kevin és társalapítója, Mike Krieger találtak egy befektetőt, és kiépítették az alkalmazást. De nehezen tudtak felhasználói bázist építeni. A barátaiknak tetszett, de senki másnak nem. Visszagondolva meglepődtem, hogy bárki is adott nekünk pénzt, hogy ezen az ötleten dolgozzunk A növekedés stagnált, így megvizsgálták a lehetőségeiket. Meghatározták a Burbn három legnépszerűbb funkcióját, és úgy döntöttek, hogy csak az egyikre koncentrálnak. Ezek a funkciók a következők voltak: bejelentkezés a helyszíneken; látogatások koordinálása más felhasználókkal; és fényképek feltöltése, amikor bejelentkeztél valahova. Ahogy azt már valószínűleg kitaláltad: a fotókat választották. Azt hiszem, arról volt szó, hogy megpróbáltunk egy világos történetet elmesélni az embereknek, amikor bemutattuk nekik. Azt szoktam mondani, hogy a termékek, amelyek túl sok mindent csinálnak azt, hogyan magyarázod el? Például, ha egy barátodnak mesélsz egy új, menő szolgáltatásról, ami mindezeket a dolgokat csinálja, hogyan magyarázod el neki? Az egyik dolog, ami érdekes Kevin termékhez való hozzáállásában, az nemmás, minthogy megérti, hogy a felhasználókat, hogyan kell felcsigázni. De arra is szüksége van, hogy a felhasználók elmondják a barátaiknak. És, ha ezt nem tudják megtenni egyetlen mondatban, akkor nem valószínű, hogy egyáltalán megteszik. Így lett a Burbn, a bejelentkezési alkalmazásból Instagram, a fotóalkalmazás. Ő és Mike eldöntötték az alapszerkezetet. Azonosították az első hullámokat, amely elindítja őket az útjukon. Most már ideje volt keményen bankolni, hogy meglovagolják ezt a hullámot. Ezt az Instagram gyilkos alkalmazásával tették: a szűrőkkel. Bárkinek is adtuk oda, felcsillant a szemük, mert azt mondták: ó, mintha a fotóim sokkal jobbnak tűnnének. És ez volt az a pillanat, amikor rájöttünk, hogy van valamink A szűrők voltak az az egyszerű funkciók, amely megkülönböztette az Instagramot. De az Insta a gyönyörű fotók megosztását is egyszerűvé tette. És ez volt az igazi titka. Az Insta előtti más fotóalkalmazások nem hoztak létre hálózatot az alkalmazáson belül, és nem használták ki a közösségi hálózatokat. De ebben az esetben támaszkodtak ezekre a meglévő hálózatokra. Nem ez volt az első mobilalkalmazás, amely fotószűrőket kínált, de ez volt az első, amely zökkenőmentesen kapcsolódott a közösségi hálózatok ökoszisztémájához. Amit minden eddigi alkalmazásnál jobban csinált, az az volt, hogy kihasználta ezeket az új hálózatokat, hogy lehetővé tegye a hatalmas méreteket. Önmagában, offline módban is hasznos kis alkalmazásnak számított, azonban ahhoz, hogy sokan letöltsék, ahhoz látni kellett a fotókat, az emlékeket. És kiderült, hogy a négyzet alakú fotó, a keretek és az Instagramra mutató linkek voltak a névjegyek, amelyek gyakorlatilag azt mondták: ha tetszik, amit látsz, te is pontosan ezt a dolgot csinálhatod, töltsd le ezt az alkalmazást! Az Instagram egy instant siker volt. Az App Store első napján: 25 000 letöltés. Egy héten belül: 100,000. Tíz héten belül: 1 millió felhasználó. Az egyszerűség, valamint a külső erők hatásának kihasználása tette lehetővé az Instagram számára a skálázódást, a méretnövekedést! Ugyanezek az elvek nálad is működhetnek. De ezt a fegyelmet nehéz betartani. Ott van a vágy, hogy mindent megadj az ügyfeleidnek, amit csak tudsz. Minden csengő és sípszót, amiről tudod, hogy jobbá, könnyebbé teszi az életüket. De, ne feledd -különösen, amikor először építed a cégedet -, amikor először ugrottál le arról a metaforikus szikláról, a föld gyorsan közeledik feléd. Ha egyszerűnek tartod a dolgokat, akkor gyorsan megépítheted a gépet. Ezáltal fürgén és koncentráltan tudsz működni. Nincs elvesztegetett energia vagy idő. Gyorsabban piacra kerülsz, és gyorsabban tudsz alkalmazkodni, változni. Az Insta 2010. októberében lett alapítva. Azóta sok idő eltelt és ma már nem biztos, hogy egy egyszerűsítés ilyen átütő sikert tudna hozni. Mégis, ami nagy tanulsága a történetnek az az, a folyamatosság és az, hogy folyamatosan tudták emelni az applikációnak a felhasználhatóságát. Hiszen meg lehetett osztani az elsődleges képeket, utána pedig nagyon okosan abba az irányba építkeztek, hogy egy egész ökoszisztémát építsenek. Vagyis egy olyan platformot, ahol bárki csatlakozhat a platformra és játszhat, részt vehet a játékba, a csapathoz tud tartozni és az ott elért eredményeket meg tudja osztani másokkal is. Ez az igazi platformoknak az igazi előnye. Azóta nagyon sok ilyen platform létezik, ahol ökoszisztémákat foglalnak magukba, de sajnos a vállalkozók túlnyomó többsége elfelejti azt, hogy közösséget építeni mindenki tud. Ugye egyedül kiállsz a színpadra és elkezded a műsorod. De úgy kiállni a színpadra, hogy a nézőközönség közben szórakozzon is, órákon, napokon, heteken, éveken keresztül ez szinte lehetetlen. Ilyenkor jön az ökoszisztéma koncepció, amikor megengeded, hogy mások is részt vegyenek a műsorban. Felengeded őket a színpadra, mindezt úgy, hogy a te célközönségedet szórakoztassák. S innentől kezdve a folyamat szinte megállíthatatlan, persze csak addig, amíg bele nem törik a bicskánk. Mindennek a nagy előnye, hogy az ötlet egyszerű és a koncepció is és a folyamat is, ami meghozta az Instagramm sikerét, csak azért, mert szűrőket tudtál használni képekre. Ez borzasztóan egyszerű volt. Sőt nagyon sokan azt mondták, hogy szinte már triviális. Nagyon sokan azt mondták, hogy nem is fog működni, ugyanakkor az, hogy mindezt tudták skálázni, mindig egy kicsivel jobban egy kicsivel több képpel lehetett csatlakozni és ezeket a képeket meg lehetett osztani és ezáltal közösségekhez tartozni, ez egy nagyon jó lehetőséget adott ahhoz, hogy a platform teljesen kitudjon bontakozni. És, neked mi az utolsó termékkoncepciód? Gyakorlat: A mai gyakorlat tehát a küldetés egyszerűsítéséről szól, hogy kialakítsuk ezt a fókuszált gondolkodásmódot. Ez egy "töltsd ki az üres helyet" játék. Ha az Egyesült Államokban nőttél fel, talán a Mad Libs-re emlékeztet majd. Először is nyiss meg egy egyszerű szövegszerkesztő alkalmazást: egy Google-dokumentumot, a jegyzetek alkalmazásodat vagy egy Slack-üzenetet magadnak (egy üres papírlapon is működik). Most azt szeretnénk, ha a következőket írnád le, üres részekkel együtt: A termékem [üres]. Ez [üres funkció]. Segít [üres személytípus] [üres dolog] elvégzésében. Például: A termékem a.......Skálázás gondolkodásmódja. Napi, történet alapú leckéket nyújt a vállalkozásod méretnöveléséhez. Minden szinten segít az alapítóknak a vállalkozói gondolkodásmód kialakításában. Most próbáld ki Te is! Vegyél egy projektet, amit most fejlesztesz, vagy reméled, hogy hamarosan megvalósítasz. Válaszolj a kérdésekre: A termékem [ ]; [ ] lát el; segít [ személynek] [ dologban]. Itt a bökkenő: Próbáld ki, hogy meg tudod-e írni az is, vagy, a vagy és szavak használata nélkül. Ez megakadályozza, hogy olyan részleteket és funkciókat ragassz rá, amelyek összezavarják a leírásodat. Ne feledd, itt arról van szó, hogy elkülönítsed a termékednek a fő célját. Ha az első próbálkozás után túl nehézkesnek tűnik a magyarázatod, vizsgáld felül! Szabadulj meg a megereszkedő leírásoktól vagy a nehézkes jelzőktől. Ragaszkodj a termék lényegéhez! Miután egyszerűen és kielégítően kitöltötted az üres helyeket, teszteld a külvilággal. Válassz ki három barátot vagy rokont, akiken kipróbálhatod. Nézd meg, hogy ez a magyarázat megragad-e bennük. Ha már itt tartunk, oszd meg a csapat néhány tagjával is. Kérdezd meg tőlük, hogy ez reprezentálja-e azt, amit ők a termékeddel kapcsolatban értenek. Ha nem, kérd meg őket is, hogy futtassák le a gyakorlatot. Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György

Ma egy tízpercnyi olvasás után, olyan fogalmakkal ismerkedhetsz meg, mint: stratégiai türelem és a megfelelő pillanat. Ma az elefántról lesz szó, ami a szobában van. Egy olyan természetes feszültségről, amely a vállalkozói életben két kulcsfontosságú és két egyformán fontos igény között áll fenn: a türelem és a gyorsaság. Ezek lesznek mai témáink. Gyakran hallhattátok már, hogy a gyorsaság az egyik legfontosabb előnye egy induló vállalkozásnak - és nagyon sok döntés a gyorsaságra vezethető vissza. Ezért kell a dolgokat egyszerűen kezelni, ezért kell a termékeket korán kiadni, ezért kell a folyamatos iteráción (jelentése: fokozatos közelítés, pontosítás, méghozzá valamilyen eljárás egyre pontosabb értéket adó többszöri ismételgetésével) dolgozni. Mindezt azért, mert a gyorsaságot szinte mindennél jobban ajánljuk. De vannak olyan időszakok, amikor türelemre van szükség - stratégiai türelemre. Ami soha nem tévesztendő össze a lassúsággal. Hogy megmutassuk, mire gondolunk, szeretnénk megosztani egy történetet Tory Burchről. Amikor Tory először indította el a cégét, valami másra gondolt. Így emlékszik vissza: Nagyszerű karrierem volt, és egy csodálatos állást ajánlottak fel. Csakhogy mindeközben kiderült, hogy terhes vagyok a harmadik fiammal - és három négy év alatti fiam volt már eddig. Rájöttem, hogy nem leszek képes mindkettőt jól csinálni. Így hát meg kellett hoznom egy olyan nehéz döntést, amit a nőknek gyakran meg kell hozniuk. Feladtam a karriert, és otthonmaradó anya lettem, de tudtam, hogy nagyon szeretnék visszatérni a munka világába. Amikor tehát otthonmaradó anya lettem, négy évig tartott és azt pontosan tudtam, hogy szeretnék egy céget építeni. Annyi ötletem volt, és már nagyon untam, hogy olyan dolgokról beszélek, amelyek soha nem valósultak meg. Aztán elhatároztam, hogy el akarom indítani ezt az ötletet. Egy olyan céget, amely gyönyörű dolgokat tervez, amelyek nem kerülnek egy vagyonba. És ez azért volt, mert hiányzott valami a piacról. De azt is tudtam, hogy egy alapítványt akarok létrehozni nők számára, és ehhez nem volt pénzem. Így hát egy céget kellett létrehoznom, hogy ezt megtehessem. Később 9/11 után rászoktam, hogy nézzem a CNN-t, és ott volt ez a reklám egy kis rajzfilmfiguráról, aki egy startupról beszélt és arról, hogy kövesd az álmaidat, és építs vállalkozást. Valahányszor bekapcsoltam a CNN-t, mindig ez ment. Mintha óramű pontossággal működött volna. És nyolc hónappal 9/11 után azt mondtam, hogy oké, most tényleg belevágok. Volt egy ötletem, volt egy koncepcióm, és teljesen másképp csináltam, mint amit eddig tanácsoltak. Mielőtt továbbmennénk érdemes megfigyelni, hogy Tory úgy akart vállalkozást létrehozni, hogy előtte még egy alapítványt is bejegyeztet. Ezt úgy, hogy a befektetői előtt sem titkolta el. Elment pénzt gyűjteni, és alapvetően kinevették, és azt mondták neki, hogy soha ne mondja egy mondatban, azt hogy üzlet és társadalmi felelősségvállalás. Úgy néztek rá, mint egy hölgyre, aki jótékonykodni akar - vagy egy fiatalemberre, aki jótékonysági munkát akar végezni. Ez később egy kicsit határozottabbá tette. Egy karácsonyi konferencia után felhívja egyik befektetőjét, és azt mondja: Hé, épp most jöttem erről a nagyszerű konferenciáról, ahol azt mondták, hogy a jótett jót tesz az üzletnek Mire egykori befektetője megkérdezte, hogy ezzel, mire is szeretne utalni. Nem kertelt és ismét pénzt kért, ami annyira hatásosnak sikerült, hogy a korábban szkeptikus pénzember egy egyszeri csekket ígért. De a türelem minden stratégia esetében fontos. Valamint az, hogy sok befektető tud azonosulni egy jótékonysági szervezettel. Sokan hisznek benne, hogy jót tesz a szervezetüknek. A következő állomás egy viccnek vélt telefonhívásból érkezett. Az Oprah Show producerei voltak azok. Tory azt hitte, hogy a testvérei tréfálják meg ezzel, így amikor meghívást kapott a műsorba, azonnal igent mondott a bemutatóra, ahol előállhatott termékeivel. Mivel egyáltalán nem gondolta, hogy ez komoly, így igazán váratlanul érte, hogy a műsor valóban meg lesz tartva. Hogy a feszültséget jobban le lehessen írni, a show előtt Oprah megsúgta neki, hogy ne izguljon, hiszen a műsort csak 30 millió ember nézi ☺ Ez volt az első üzleti évünk, és szerencsére 15 évvel ezelőtt az e-kereskedelemmel indultunk. Az emberek azt mondták nekem, hogy soha senki nem fog online vásárolni. De Oprah csapata azt mondta, hogy erősítsük a weboldalunkat, és 8 millióan látogatták meg a weboldalt, mindezt még 2004-ben Volt egy üzleti tervük, amiben az állt, hogy öt üzletet nyitnak, talán öt üzletet öt év alatt, végül 17 lett belőle. Eközben mérlegelték azt is, hogy kivonuljanak Kínából, vagy azt, hogy mikor és hol lehetne újabb boltokat is nyitni az online kereskedelem mellé. Természetemnél fogva határozottan kockázatvállaló vagyok. De azért nem akarok nevetséges kockázatokat vállalni. Tehát okos kockázatokat akarunk vállalni. Ez az a feszültség, ami annyira fontos, hogy tudjuk, mikor van itt az ideje. Nem hiszem, hogy valaha is tudod, amíg nem történik meg, és nem teszed meg. De gyakran mondom, hogy nem bánjuk, ha várunk, mert általában nem maradunk le semmiről, például egy üzlet megnyitásáról. Ezt akkor tudjuk igazán megtenni, ha egyszer felmérjük, hogy ez egy nagyszerű üzlet lenne-e vagy sem. De attól függ, hogy mitől, mert az időzítés a lényeg. Tehát bizonyos dolgokkal nem lehet várni! A céget egy üzleti tervvel indítottuk el, amely egy nőknek szóló alapítvány létrehozására irányult. A vállalatot 2004-ben, az alapítványt pedig 2009-ben. Tíz évbe telt, mire elküldtem egy e-mailt a csapatunknak, hogy végre van hatásunk és méretünk, és megváltoztatjuk a nők életét De lássuk csak, mire is akartuk ezzel felhívni a figyelmeteket. Például arra, hogy Tory: gyorsított, amikor mások talán szünetet tartottak volna, és türelmet tanúsított, amikor mások talán teljes gőzzel mentek volna előre. Egy milliárd dolláros üzletet épített - és azt az alapítványt, amire mindig is vágyott, a türelem nem azt jelenti, hogy nem teszünk semmit. A türelem információgyűjtést, felkészülést és az infrastruktúra kiépítését jelenti, amely lehetővé teszi, hogy kirobbanj a kapun! Azt jelenti, hogy éberen figyeljük a pályát, és készenlétben maradunk. Kitartást igényel. A türelem egy stratégia, nem pedig kifogás a lassításra! És ne feledd, hogy ez nem türelem vagy sebesség kérdése. Vállalkozói életed során mindkettőre lesznek pillanatok. Csak rajtad múlik, hogy mikor és hol találkozol vele. Mire vársz most éberen? Mi az, ami után készen állsz elindulni? Vállalkozóként biztos ismered azt az érzést vagy azt az érzelmi helyzetet, amikor rákattan az agyad a saját bizniszedre és ilyenkor az agyad elkezdi kiönteni a sok ötletet. Mint, amikor arra gondolsz, hogy ezt is lehetne csinálni, azt is lehetne csinálni. Egy új bögre, egy új forma, egy új rendezvény és így tovább. Erre az időszakra érdemes úgy tekinteni, mint egy aranybányára. Ezek egy új extra “boostot” tudnak adni a termékednek, a cégednek. Viszont itt az időzítésra kell nagyon odafigyelni. Hogy, mikor és mire szánunk, időt, energiát és pénzt. Ezeket az ötleteket mindenképpen jegyzeteljük le! Tartsunk magunknál jegyzetfüzetet, noteszt, vagy bármilyen applikációt, amit szeretsz és valóban minden esetben mentsd el, jegyezd le, ezeket az ötleteket. Amikor félrevonulsz és a vállalkozásod jövőjét akarod meghatározni, akkor vedd elő ezeket a jegyzeteket, ötleteket. Ezeket a kincseidet vedd elő és nézd meg, melyik az, amelyiket be tudod építeni a saját bizniszedbe az elkövetkezendő 1, 2, 3 évben. Fontos az, hogy: Gyűjtsük össze ezeket az ötleteket, Amikor építjük a vállalkozásunkat és megtervezzük a jövőjét, akkor az idővonalára tudjuk ezt betervezni! Mai gyakorlat: A mai gyakorlat során egy új munkafolyamatot hozol létre, hogy némi stratégiai türelmet gyakorolj. Nyisd ki a laptopod, táblagéped. Menjen oda, ahol a fájljaid és dokumentumaidat tárolod. Hozz létre egy vadonatúj mappát, és címkézd fel úgy, hogy: Stratégiai türelem mappa. Most nyisd meg a mappát, és benne kezdj egy új dokumentumot. Írj le minden olyan projektet, ami a háttérben lapul. Bármit, amit még mindig meg akarsz valósítani, de az időzítés még nem megfelelő. (Lehet, hogy érdemes egy gyors kört tenni a régebbi fájlkönyvtáraidban, csak hogy felfrissítsed a memóriádat). A listán szereplő minden egyes projekt esetében kérdezd meg magadtól: milyen feltételeknek kellene megváltozniuk ahhoz, hogy ez a projekt előre haladhasson? Ezeket is írd le! Ezek lesznek azok a jelek, amelyeket kereshetsz, és amelyek jelzik, hogy itt az ideje újra átnézni egy projektet. Végül hozz létre magadnak egy negyedévente ismétlődő naptárjelzést, amely arra emlékeztet, hogy térj vissza ehhez a stratégiai türelem állományhoz. Lehet, hogy csábító lehet kihagyni ezt az utolsó lépést, de valójában ez a legfontosabb. Mert a stratégiai türelem fájl nem az a hely, ahol a projektek meghalnak. Háromhavonta térj vissza ehhez a dokumentumhoz, és vizsgáld felül az általad meghatározott feltételeket! Változott-e valami a környezetedben, ami miatt valamelyik projekt most éppen megfelelő lenne? Ha igen, porold le! Helyezd át a türelem mappából az aktív mappába, és láss hozzá! Felhasznált források: Készítette: Fóris Attila Szerkesztette: Szűcs György

A mai leckét 8 perc elolvasni. Fontosabb fogalmak: B terv, ami az A tervből született, és a tartalékok felhasználása. Ma olyasmiről fogunk beszélni, amivel minden vállalkozónak tisztában kell lennie. A híres B-tervről lesz szó. Ha a vállalkozói lét olyan, mint leugrani egy szikláról, és útközben repülőgépet építeni, akkor ez egyenértékű azzal, hogy a hátsó zsebedben tartasz egy ejtőernyőt - vagy van egy ötleted, hogyan készíthetsz egyet, ha szükséged van rá. Nos, egyetlen vállalkozó sem hiszi azt, hogy oké, ha ez nem jön össze, semmi gond! Van még 25 másik dolog, amivel foglalkozni akarok! Azért kezded el, mert van egy égető vágyad, egy olyan nagy ötleted, amit nem tudsz visszafogni, amíg meg nem valósítod. De a vállalkozói lét nem egy lineáris út - néha az első ötlet csak egy út a második és a harmadik ötlethez. Van úgy, hogy a B terv lesz az A terved, mert a túlélésed függ tőle. Hogy megmutassuk, ma mire gondolunk itt, egy történet Stewart Butterfieldről. Stewartot a Slack és a Flickr társalapítójaként ismerheted. De azt talán nem tudod, hogy mindkét internetet megváltoztató, rekordokat döntögető platform akkor jött létre, amikor Stewart első ötletei kudarcot vallottak. Keményen! A Flickr a Game Neverending nevű hatalmas játék kis részeként indult. A Slack pedig egy Glitch nevű játékként indult. Most pedig lássuk Stewarthot, akinek első ötletei a Glitch keletkezéséről szóltak. Az ötlet nagyjából ugyanaz volt, mint a Game Neverending esetében, kivéve, hogy a technológia sokkal jobb volt, így az emberek sokkal kreatívabbak lehettek, és nagyobb hűséggel játszhattak. Egy játékvilág harc nélkül, nagyon abszurd - valószínűleg túl igényes és túl intellektuális - Dr. Seuss és Monty Python és Borges találkozása. Már most látszik, hogy egy olyan korszakban, amikor a Farmville még csak most kezdett beindulni, ezt nem volt könnyű eladni az amerikai alkalmi játékosoknak Úgy tűnt, hogy a Glitch csapatának mindene megvan a sikerhez, és a tét ezúttal nagyobb volt. Stewart és csapata mélyen benne volt: négy évnyi fejlesztés, 45 alkalmazott, több tízezer játékos, 17 és fél millió dollár összegyűjtött pénz. A Glitchnek volt egy kis, elkötelezett rajongótábora. De a játék mégis kudarcot vallott. A játékosok 95% hamar elpártolt. A Glitch gyorsan veszített, sok pénzt. Stewartnak pályafutása során másodszor volt szüksége mentőövre. Az utolsó 18 hónap csak kísérletezések sorozata volt, hogy: mi lenne, ha ezt tennénk, mi lenne, ha azt próbálnánk ki? Talán csak ez a funkció hiányzik… Elég jók voltunk abban, hogy felhívjuk magunkra az emberek figyelmét, mert nagyobb volt a hírnevünk, több kapcsolatunk volt, így rengeteg cikket tudtunk írni magunkról. Mindig úgy tűnt, hogy a következő dolog lesz az, ami megmenti az egészet. Valamit, ami egyszerűen nem működött. Volt egy este, amikor elvesztettem a hitem. Stewart tudta, hogy mit mondanak neki a számok. Életében másodszor kellett bezárnia egy olyan terméket és csapatot, amelyet szeretett. Stewart még azelőtt leállította a Glitchet, hogy a pénz elfogyott volna. De talált egy sor kecses kilépési lehetőséget. Következett egy nehéz beszélgetés a vezetőséggel és a befektetőkkel, mert ők azt akarták, hogy folytassák. Nehéz beszélgetések voltak a társalapítókkal, akik szintén folytatni akarták. Megvoltak ezek a beszélgetések, aztán összehívták az összes tagot. A teremben, valószínüleg a feszültség miatt is, de nem tudta megtartani a gyűlést. Az első mondat közepén elsírta magát. Stewart és csapata mindent megtett, hogy új munkahelyet találjon az alkalmazottaknak. Búcsúpartit rendeztek a játékban résztvevő játékosoknak. A lehető legjobb módon testesítették meg a befejezést. És ez nem csak erkölcsös, emberi dolog, hanem okos, stratégiai dolog is. Azok az alkalmazottak, azok a befektetők, azok a felhasználók - gyakran vissza fognak térni. És ekkor Stewart szembesült a kérdéssel: mi legyen a következő lépés? Volt pénzük a bankban, és a megbízás, hogy készítsenek valamit, bármit, ami méretezhető. Hosszasan szemügyre vették a játékhoz kifejlesztett technológiákat, és feltették maguknak a kérdést: volt ott egyáltalán valami? Mégis mit építettek? Határozottan tudtuk, hogy továbbra is együtt akarunk dolgozni, és még mindig akadt egy kis pénzünk. A befektetők nem akarták vissza a pénzüket, mert - mondanom sem kell-, de miért vállalnának inkább kétharmados veszteséget, ha ebből még kijöhet valami? Még mindig volt 5 és fél millió dollár, vagy valami ilyesmi a bankban. Szóval nem kellett bezárnunk, és szerintem nagy a kísértés ilyenkor, hogy az utolsó dollárig menjünk, és reménykedjünk, hogy valami Üdvözlégy Mária megmenti az egészet. A korai leállás jó oldala az volt, hogy néhány hónapig nem csináltunk semmit. Néhány héten belül, azt hiszem, három héten belül úgy döntöttünk - és először a sok hülye ötletünk után -, de úgy döntöttünk, hogy ez a belső kommunikációs rendszer, amit a játékon dolgozva fejlesztettünk ki, lehetne akár egy termék is, és elkezdtük építeni A skálázható terméket egy belső használatra kifejlesztett kommunikációs eszközben találta meg, egy chat-alapú eszközben a távoli csapat számára, amely végül a Slack nevű termékké vált. És ez első pillantásra ellentmond valaminek, amiről tudjuk, hogy igaz: a legsikeresebb váltások valamennyire közel maradnak a vállalat eredeti küldetéséhez. Ez az a pont, ahol Stewart kivétel a szabály alól. Egy chat-alapú kommunikációs eszköz nagyon messze van attól az online játéktól, amit Stewart megalkotni indult. De akkor viszont ez egy olyan eszköz volt, amelyet már ők maguk is kifejlesztettek és használtak. Stewart csapata pontosan tudta, hogy a vállalatok miért fogadják el ezt az új eszközt: mert saját igényeiknek megfelelően hozták létre, hogy gyorsan, átláthatóan és tartósan kommunikáljanak. Bejött! Amikor először kezdték, és csak négyen voltak, a legtermészetesebb dolog, amit használhattak, az egy nagyon régi internetes protokoll volt, az IRC, egy internetes relay chat. Ez néhány évvel megelőzte a webet. És mivel olyan régi volt, hiányzott belőle egy csomó olyan funkció, ami ma már alapfelszereltségnek számít. Az egyik dolog, ami hiányzott belőle, az az üzenetek tárolása és továbbítása. Ezért építettek egy botot, amely naplózza az összes üzenetet, amit akkor küldünk, amikor offline van a felhasználó, hogy el tudja olvasni, amikor újra online lesz. És amikor ez megvolt, azt gondolták, hogy szuper kényelmes lenne, ha keresni tudnánk ezeket az üzeneteket. És mivel már megvoltak egy adatbázisban, könnyű volt rákeresni az appon belül. Nem volt neve. Csak a háttérben volt. De ahogy elkezdtek embereket felvenni, ők csatlakoztak, és rendelkeztek ezzel az archívummal mindenről, ami azelőtt történt, hogy oda kerültek volna. Ellentétben a legtöbb céggel, ahol felvesznek valakit, és egy üres postaládával kezdi a karrierjét. Teljesen ki vannak vágva a cég korai történelméből. De, ez volt a legnagyobb szoftverfejlesztési módszertan, amit lehetetlen megismételni, ami nem másolható. Ne gondolj arra, hogy mit csinálsz, ne legyen egód! Nincs elmélkedés, nincs olyan, hogy el tudom képzelni, hogy egy felhasználó ezt szeretné vagy azt. Az első lépés, hogy minimális számú percet fordítasz a számodra legaggasztóbb problémák kezelésére, és csak használod, teszteled. Mindannyian tudjuk, hogyan végződik ez a történet. Nehéz túlbecsülni a Slack szerepét számos vállalkozásban, és 2020 decemberében a Salesforce 27 milliárd dollárért vásárolta meg a Slack-et. Nem is olyan rossz egy B tervhez képest. Itt szeretnénk egy pillanatra gondolkodásbeli változást javasolni. A B-terv rossz hírt kelt, mert nem az, amire vállalkoztál, és csupán azért csinálod, mert az A terv nem működött. De vajon lehet-e ugyanolyan jó? A válasz egy határozott igen. Alakítsuk át magunkban azt, ahogyan gondolkodunk a tartalék tervekről. Ezek fordulópontok, éles bal és jobboldali fordulatok, és u-kanyarok, mert rájöttünk, hogy rossz irányba mentünk, vagy akár el is tévedtünk. Ezek a tartaléktervek tapasztalatból, adatokból és szükségszerűségből születnek. És ettől működnek! Vegyük észre, hogy Stewart nem vágta fel az üzletét, majd nem kezdett pizzafutárkodásba. Nem ebben voltak a képességei, nem ebben volt a szenvedélye - és biztosan nem erre kérte a csapatát. Stewart hosszasan és alaposan megvizsgálta, hogy mit építettek már fel, és milyen képességeik vannak. Nem teljesen új utat jelölt ki, hanem elgondolkodott egy pillanatra: mit látunk, mit tanultunk az utunkból? Mi az, amink van… És lehet, hogy ez veled is így van. Mindig kell, hogy legyen egy B terved - egy másik opciód. Mert nem számít, milyen erős az ötleted, a dolgok sosem alakulnak pontosan úgy, ahogyan eltervezted. Legfőbb szabály a startup életben, hogy akkor hal meg a startupod, amikor feladod. Fontos, ismét az attitűd, a hozzáállás. Ha az első terméked nem jön össze, látod, hogy a számok nem azt mondják, amit te akarsz, ha egyszerűen a piac visszajelzései rosszak, akkor csakis a hozzáállásodon múlik, hogy mit fogsz kezdeni a helyzettel. Fontos, hogy legyél nyitott a csapatod felé. Üljetek le, beszéljetek át, mi az, amin tudtok változtatni, hogy tudjátok újra jó irányba terelni a dolgokat. Valamit hozzátesztek egy már meglévő dologhoz, átalakítjátok, úgy változtattok rajta közösen, hogy az végül egy új és más termékké válik. A mai gyakorlat: A mai gyakorlat arról szól, hogy felfedezd a B-tervedet, függetlenül attól, hogy hol tartasz a méretnövekedés felé vezető utadon. Szóval vegyél elő egy tiszta lapot és valamit, amivel írhatsz. Játsszuk el a -Ha ez, akkor az - játékot. Először is gondolj egy konkrét termékre vagy szolgáltatásra, amelyet a vállalkozásod kínál, vagy amelyet éppen most készülsz bevezetni. Írd a lap legelejére. Alatta jegyezz fel öt lehetséges forgatókönyvet, olyan dolgokat, amelyek a közeljövőben történhetnek, és amelyek miatt a vállalkozásodnak váltania kell. Figyeljen arra, hogy ezek reálisak és konkrétak legyenek. Ne azt kérdezd mi történik, ha minden balul sül el, és az üzletem teljesen megbukik? Kérdezd meg mi történik, ha az értékesítés ebben a negyedévben lassú lesz? Vagy mi van, ha egy versenytárs kifejleszt egy rivális terméket, és elkezdi elvenni a piaci részesedésemet? Nem kell, hogy mind rossz forgatókönyv legyen! Lehet az is, hogy mi lesz, ha a következő hónapban drasztikusan megugrik az értékesítés? Mi lenne akkor, ha az Apple felveszi az alkalmazásomat az áruházába? Ha ezt az öt lehetséges forgatókönyvet leírtad, rajzolj egy nyilat az oldal alsó részére. Most minden egyes forgatókönyvhöz írj egy-egy lépést, amit válaszként megtehetsz. Például így: ha ez történik, akkor ezt tesszük! Ez segíteni fog abban, hogy kialakítsd a fürgeség gondolkodásmódját. Ha egy B-terv nem sikerül, ragadj meg egy másikat. Ha tetszik ez a gyakorlat, de egy kicsit több vizuális struktúrát szeretnél, akkor egy teljes döntési fát is készíthetsz. Rengeteg jó döntési fa szoftver és sablon létezik. Csak keress rá a Google-ben a döntési fa sablon kifejezésre, és találnia kell valamit, ami megfelel a számodra. Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György

Ezt a szöveget 10 perc elolvasni. Kulcsfogalmak lesznek: holttér, és perspektívák. Mindannyian ismerjük a holttér fogalmát (egy olyan terület, ahol a kilátás akadályozva van). Talán az autóvezetésből ismert leginkább ez a kifejezés. A vállalkozóknak is vannak vakfoltjaik. Hajlamosak vagyunk keményen nekirugaszkodni azoknak a dolgoknak, amiket ismerünk, és a jövőnek, amit látunk. De a vakfoltunk az, amit nem ismerünk - mert az kívül esik a megélt tapasztalataink körén. Ez azt jelentheti, hogy nem veszünk tudomást okos befektetésekről, praktikus megoldásokról vagy csodálatos álláskeresőkről. De akárcsak a vezetésnél, a saját vakfoltunkat is ellenőrizhetjük. És ezt úgy tudjuk ellenőrizni, ha sokszínű csapatokat veszünk fel. Hogy konkrétan, mire gondolunk? Íme egy történet Sallie Krawcheck-től. Sallie-t a Fortune magazin egyszer „az utolsó becsületes elemzőnek" nevezte. Az egyik legkevésbé (kognitívan) sokszínű helyen vágott át: a Wall Streeten. Annak ellenére emelkedett felfelé a ranglétrán, hogy sok mindentől idegenkedett, amit ott látott. És miután otthagyta, megalapította az Ellevestet, egy nőknek szóló befektetési platformot. Évekkel azelőtt, hogy betette volna a lábát a Wall Streetre, Sallie tartósan megtapasztalta azt, hogy csapdába esett egy olyan helyen, ahol mindenfajta sokféleséget könyörtelenül elnyomnak. Úgy emlékszik vissza a Wall Streeten eltöltött időkre, mint az iskolai éveire. Elnyomták. A suliban szemüveges volt és fogszabályzót is hordott. Kerülték az osztálytársai. Azonban hiába a párhuzam eredetileg nem a Wall Street-en akart dolgozni. Újságírás szakos voltam, és úgy gondoltam, ha megtanulok valamit az üzleti életről és a befektetésről, akkor lesz miről írnom. Szóval ez tűnt észszerűnek. Akkoriban a Salomon Brothers volt a legkeményebb, pisztolyforgatós, hazug pókerjátékos a Wall Street-i cégek közül Ez egy olyan vállalat volt, ami megfelel annak, amit ma toxikus vállalatnak neveznénk. Olyan légkör uralkodott benne, ahol nem voltak ritkák a szexuális zaklatások sem. A kultúra, amelyet Sallie leír, mérgező mind a nők, mind a férfiak számára. Ez a monokultúra veszélye; mindenkinek árt - de leginkább a kívülállóknak. És nőként Sallie határozottan kívülálló volt. Ezt nem tudta, amikor elvállalta a munkát, de gyorsan megtanulta a saját bőrén. !!! Szexualitást tartalmazó bekezdés következik. Az erre érzékenyek hagyják ki a következő idézetet, a hanganyagban pedig a következő 20 másodpercet!!! Minden nap bejöttem a munkába, és az asztalomon egy férfi nemi szervekről készült fénymásolat volt, ami egy dél-karolinai Charlestonból származó fiatal hölgy számára kissé rémisztő volt. Percekbe telik, mire rájön az ember, hogy mi ez! Most már nevet rajta az ember, de ez az érzés, hogy megaláznak valamiért, ami nem az én hibám az rossz! Nem én választottam, hogy nő legyek! Ezek az emberek megpróbálnak elüldözni innen csak a sport kedvéért. Hogyan jussak ezen keresztül? Mert az biztos, hogy nem fognak elüldözni innen. Ezt a mérgező környezetet éveken keresztül hagyták eluralkodni a cégen belül. Ez egy szélsőséges példája volt annak a kultúrának, amely a sokszínűség tragikus hiányából született. És ez nyomot hagyott Sallie-n. Nagyon hiszek a munkahelyi sokszínűség erejében. Ez részben azért van, mert egy olyan iparágban nőttem fel a Wall Streeten, amely önmagát meritokráciának nevezi, miközben hosszú-hosszú időn keresztül gyenge hozamot biztosított a részvényeseknek, és így is ugyanazt a tevékenységét folytatja (A meritkorácia jelentése: érdemuralom, az érdemek uralma; teljesítményelvű társadalmi rendszer, ahol a tudás és szellemi kiválóság befolyásolja az állam vezetését és az értelmiségnek hatalma van a közügyek irányításában; olyan társadalom amiben az egyén pozíciója a teljesítményétől függ; politikai rendszer, amelyben a kormányzás funkcióit az arra érdemesek töltik be) Hogy mindez még érdekesebb legyen: a pénzügyi válság után sem akartak változtatni a belső hierarchián. Ragaszkodtak a jól megszokott és már ismert rendszerhez. Egy olyan elvhez, ami már bizonyította azt, hogy nem tud rendesen működni. Csakhogy ez volt a kényelmesebb megoldás, így minden maradt később is a régiben. Ellenkező folyamatok kezdtek el működni. Nemhogy nagyobb teret adtak volna a munkavállalónak, hanem pont fordítva. A sokszínűség ellen irányult több lépés is. Ezek után Sallie rájött, hogy a Wall Street-i kapcsolatai ellenére, a saját hálózatát az alapoktól kell felépítenie. Arra törekedett, hogy ez a hálózat a lehető legváltozatosabb legyen - és olyan rendszereket vezetett be, amelyek biztosítják, hogy a sokszínűség erőteljesen fennmaradjon. Oké, tehát a hálózatok óriásiak. A hálózatépítést az üzleti siker első számú íratlan szabályaként említik, és a férfiak általában erősebb hálózatokkal rendelkeznek, mint a nők. Míg mi az üzletért versenyeztünk, addig ti (férfiak) a kereskedelemért versenyeztek. A hálózatokhoz való hozzáállásom alapja az volt, hogy megpróbálok annyi szívességet tenni, amennyit csak tudok. De nem arról van szó, hogy mit nyerhetek belőle. Hanem arról, hogy mit tudok adni, és adni, és adni, és adni, és adni mindenkinek. És éreztem, hogy ez később majd meg fog térülni. De volt egy másik aspektusa is a dolgoknak. Sokszor hiába törekszünk a sokszínűségre arra, hogy ne csak a saját céljainkat lássuk az üzletben, mégis belefutunk egy – egy csapdába. Így visszatekintve az időre, amit elpazaroltunk egy olyan termék kipróbálására, ami nem működött, úgy hiszem, hogy - részben - a saját előítéleteim miatt történtek. Úgy értem, az egyik előítéletem az volt, hogy a nőknek érzelmi blokkjaik vannak, ha pénzről van szó. Nekünk csak segítenünk kell nekik ezen keresztüljutni. Ez valójában egy nagyon lekezelő nézőpont volt részemről Az ügyfél megismerése időt vesz igénybe. Jelentősen felgyorsíthatja ezt a tanulást, ha gondoskodunk arról, hogy egy megbízható csapat a nézőpontok széles skálájával rendelkezzen. Sallienek pedig van egy gyönyörűen egyszerű stratégiája a nézőpontok sokszínűségének fenntartására. Jelenleg kétharmadrészt nők vagyunk a vállalatnál, 40%-ban színes bőrűek, a mérnöki csapatunk fele nő. Bármikor, amikor a sokszínűség ilyen szintjéről elmozdulunk, azt mondom, hogy egyszerűen leállunk, és mindenkit arra kényszerítünk, hogy biztosítsuk magunknak, hogy továbbra is egy sokszínű csapat legyünk Tehát csapatára úgy gondol, mint egy kirakós játékra - ha egyszer összeáll, a sokszínűség, akkor felszabadítja a lehetőségeket, és ez szétárad a vállalaton belül. Olyan ez, mint egy Rubik-kocka. Ami azt jelenti, hogy a sokszínűség az, ami a kognitív sokszínűséget is elősegítheti. Szeretnénk, ha észrevennétek valamit ezzel kapcsolatban. Az egyik az, hogy világosan megmondta, hogy a sokszínűség a csapatában része annak a titkos szósznak, amely segít a méretnövekedésben. A csapat és a vállalat erősebb - és az ügyfeleit is jobban kiszolgálják. Azt is érdemes megfigyelni, hogy a sokszínűség nem csak úgy megtörténik magától. És nem is fog. Mindannyian ahhoz vonzódunk, amit ismerünk: a hálózataink általában úgy néznek ki és úgy hangzanak, mint mi, és ugyanolyan szintű tapasztalattal rendelkeznek, mint mi. Mindannyiunknak aktívan küzdenünk kell ez ellen az elfogultság ellen, és bővítenünk kell a hálózatainkat, hogy olyan emberekkel dolgozzunk együtt, akik különböznek tőlünk, és olyan jelölteket keressünk, akik nem osztoznak a mi hátterünkben. Ez munkát igényel! De végül kifizetődő lesz! Talán láttad a Pénzcsináló című filmet Brad Pitt főszereplésével. Ahol a kérdés voltaképpen ugyanaz, mint Sallie esetében. Mégpedig az, hogy hogyan lehet különböző kategóriájú játékosokból egy ütős csapatot összeállítani. Ami tanulásgos lehet számunkra az nemmás, minthogy egyforma emberek, egyformán gondolkodnak. Emlékezzetek vissza arra a botrányra, ami a Szilikon – völgyben pattant ki akkor, amikor kiderült, hogy az egyik techóriás csak a Stanfordról vesz fel embereket. Ez egyenlő volt azzal, hogy fehér és magas státuszú, egyforma családi háttér, ami valahol egyforma gondolkodást is hozott. Ennek viszont van egy olyan hátránya, hogy bizonyos dolgokat nem látsz, mert a saját világnézeted az, ami ebben korlátoz. És éppen ezért jó, ha a csapatodat diverzifikálod. Például, ha te pirosnak érzed magad, akkor vegyél fel egy zöld embert, vagy egy sárgát, mert tőle fogsz majd eltérő szempontokat hallani. Minél színesebb a csapatod, annál színesebb a gondolkodás is. Több szempontból tudjátok elemezni ugyanazt a problémát. Diverzifikálni mindenképp érdemes, de ehhez bátorság kell. Persze sokkal könnyebb és kényelmesebb a megszokottat, a mainstream-et választani, mint valami egyedit kreálni, ami kitűnik a szürkék világából, de ne feledd, hogy ezzel a színes csapattal sokkal jobban fogod látni a közelgő problémákat és a megoldások is hamarabb fognak érkezni. Nézzetek körül! Legyetek őszinték azzal kapcsolatban, amit láttok. A csapatod és a hálózatod vajon ellenőrzi a vakfoltjait? Vagy éppen megerősíti? A mai gyakorlat ennek ellenőrzésére szolgál: Segít abban, hogy ezt a következetes értékelést beépítsed a gyakorlatba. A következő megbeszélésen szánj egy pillanatot arra, hogy végezz egy gyors felmérést. Legyen csak egy hosszú kérdés, és ez legyen egyszerű és bináris. Mint például ez: Tiszta asztal vagy rendetlen asztal? A következő megbeszélésen tegyél fel egy másik egyszerű kérdést: éjszakai bagoly vagy korán kelő madár? Ezt annyiszor futtathatod, ahányszor csak akarod, de itt van még néhány, amivel elindulhatsz: - Nagyvárosban, középvárosban, kisvárosban vagy vidéken nőtt fel? - Meleg helyen nőtt fel, vagy hidegebb éghajlaton? - Élt-e valaha más országban, mint amiben most él? - Több nyelven is folyékonyan beszél? - Optimistának vagy pesszimistának tartja magát? - Introvertált vagy extrovertált? - Egyedüli gyermek, legidősebb gyermek, középső gyermek vagy legfiatalabb? - Balkezes, jobbkezes vagy kétkezes? - Ha junk foodról van szó, mi a legnagyobb gyengéd: a sós és zsíros, vagy a cukros és édes? Folytasd tovább és megkérheted a csapattagokat is, hogy javasoljanak kérdéseket. Amikor a csapat sokszínűségével foglalkozol, természetesen a látható és hatásos dolgokkal kell kezdeni. Megvan a nemek közötti egyenlőség? Van faji és etnikai sokszínűség? Van-e életkori sokszínűség? Folyamatosan fel kell tenni a kérdést, hogyan tehetném színesebbé a csapatot? De sokféle, egymást keresztező körülmény és identitás alakít bennünket. Ez a gyakorlat egy módja annak, hogy felfedd a rejtett uniformitást, amiről talán nem is tudtál. Például lehet, hogy a csapatodban túlságosan sok az introvertált ember. Arra is módot ad, hogy feltárd a vélemények sokféleségét, amit eddig talán nem is vettél észre. Felhasznált források: https://www.ellevest.com/about-us Szerző: Fóris Attila Szerkesztette: Szűcs György

Ma egy olyan fogalomról szeretnénk beszélni, amelyet a vállalkozók néha kihagynak: az epikus vállalkozásról. A legtöbb vállalkozó remekül észreveszi a lehetőségeket, azokat a pillanatokat, amelyeket mások talán elszalasztottak. Sőt, úgy hisszük, hogy a vállalkozók gyakran hálásak a szerencséjükért, az időzítésükért és a lehetőségükért. De ez a hála néha útjában áll annak, hogy egy nagy lehetőségből valami még nagyobbat csináljunk. Ehhez kell egy jó adag önbizalom és bátorság, talán egy csipetnyi merészség is - de miért is vágtál bele ebbe, ha nem azért, hogy hősiessé tedd? Hogy megmutassuk, mire gondolunk, íme egy történet Will.i.am-től, a Black Eyed Peas frontemberétől, a Beats fejhallgató-óriás eredeti partnerétől és az i.am+ nevű viselhető fogyasztói technológiával foglalkozó cég alapítójától. Will története azonban még a Black Eyed Peas előtt kezdődik a középiskolában. Amikor Will még középiskolás volt, megalakított egy hip-hop csoportot, amelyből végül a The Black Eyed Peas lett. Az underground hip-hop színterén nyertek némi teret, olyan nagyobb előadók előtt nyitottak, mint Macy Gray, és rendszeresen játszottak az MTV-n is. Sajátos hangzásuk volt, és elkötelezett közönségük. Aztán jött egy stilisztikai váltás a mainstream felé. Mint minden vállalkozó, aki nagyobb közönséget vagy nagyobb lehetőséget lát, Will is úgy döntött, hogy változtat. Bár, ahogyan ő látja ez inkább volt egy lázadás története, mint egy fordulaté. Egy underground jazzes hip-hop bandaként indultunk, és a volt barátnőm egy underground lemezboltban dolgozott. Felháborodott ő is és a közösség is, amikor az MTV úgy döntött, hogy naponta hétszer játssza a dalunkat. Azt mondta nekem: pop/zenészek vagytok. Mire én visszakérdeztem: hogy érted azt, hogy pop vagyunk? Nem vagyunk pop. Ezt ő szurkálódásként használta. És igazából bántott, hogy ezt mondta. Azt válaszoltam neki: tudod mit? Csak hogy megmutassam nektek, elhagyom ezt a világot, és egy nagyobb közönségnek fogok játszani! Will fogta ezt a sértést, és lehetőséggé változtatta. A zenekara már sikeres volt, állandó MTV- és rádiójáték, turnék, sikoltozó rajongók, minden, ami csak kellett. De ő többet akart. Látott egy rést, hogy nagyobb lehetőséget teremtsen. Megváltoztatta a hangzását, és megváltoztatta a játékot. Emlékei szerint ez nehezebb volt, mint underground zenét csinálni. Korábban ugyanis olyan embereknek kellett zenét készíteni, akiknek tetszik az, amit te is szeretsz. Így pedig viszonylag egyszerű. Pontosan tudod, hogy mit akarnak hallani. De megpróbálni az élet más rétegeit - időseket, fiatalokat, muszlimokat, zsidókat, feketéket és fehéreket, férfiakat és nőket elérni na, ez az ami rohadt nehéz. Figyeljük meg, hogyan fogalmazza meg Will. Ez fontos felismerés a skálázásról. Ugyanis azt határozza el, hogy nemcsak saját magának szeretne zenét készíteni, hanem az egész világnak. Túl akart lépni azokon az embereken, akik már ismerték és kedvelték őt. A zenei világban ezt úgy hívják, hogy „poposodni”. De ez közvetlenül kapcsolódik az üzleti világhoz is. Az induló vállalkozásoknál ezt úgy hívjuk, hogy a „vonzerő megszerzése” vagy „a korai elfogadókon túli terjeszkedés”. És sokat tud még mesélni arról, hogy hogyan lehet úgy a mainstream felé haladni, hogy közben nem veszítjük el azt, ami miatt az emberek megszerettek minket. Tudta, hogy a szélesebb közönség eléréséhez többre lesz szükség, mint egy marketingfogás és a mesteri akkordok használata. Másfajta alapot kellett építenie a zenéje alá. Egy olyat, amely képes támogatni a masszív, összetett növekedést. Ezért mintákat keresett az előtte élt szupersztár mestereknél. És ez egy fontos tanulság mindenkinek, aki a méreteket keresi. Ahogy Will karrierje beindult, nem csak a nagyszerű zenéhez értett, hanem a nagyszerű lehetőségekhez is. És nem csak egyetlen lehetőségről beszélünk, hanem olyanokról is, amely hatalmas növekedési lehetőséget kínált. Ilyen volt például a 2011-es Super Bowl. Will zenekarát, a Black Eyed Peas-t lefoglalták a félidei show-ra. És ekkoriban kezdett kialakulni a kapcsolat közte és Marc Benioff között, aki Salesforce társ-vezérigazgatója, és történetesen éppen segített neki abban, hogy népszerűsítse egy új alkalmazásukat a Chattert. Will eközben egy új lehetőséget látott felvillanni. Belemászott a Super Bowl hírverési stratégiájába. Azonban erre vonatkozóan szigorúak a szabályok, így alkudozásba kezdett, hogy ha a banda teljes nevét ugyan nem is lehet felrajzolni, akkor legalább néhány betűt kellene a show alatt bemutatni. Az alkudozása eredményes lett. Nemcsak a banda rövidítése, de még egy nagy B (Beats) betűre is ráirányíthatta a nézők figyelmét, a fellépés alatt. A legtöbb zenész a Super Bowlt önmagában is nagy lehetőségnek tekinti. Felkészülnének a fellépésükre és fogadnák a tapsot. Will azonban nem egyetlen lehetőséget látott, hanem azt, hogy a lehetőségei megsokszorozódhatnak. A Super Bowl-t három márka: a Black Eyed Peas, a Beats és a Salesforce - javára használta fel. Will.i.am Super Bowl-sztorija megmutatja, hogyan lehet az utadba kerülő nagy lehetőségeket - amikért a legtöbb ember csak hálás lenne - valami még nagyobbá változtatni. Ez csak néhány apró példa Will vállalkozói életében. Az Intel innovációs igazgatója volt, ő írta a „Yes We Can” videó főcímdalát a 2008-as választások idején. És mindezeket a lehetőségeket arra használta fel, hogy valami másban is felpörgesse a hangerőt. Tudja azt, hogyha nagyszerű lehetőséget kapsz, légy hálás, igen - de ne elégedj meg vele. Keress további utakat: az ismerőseidet, a megszerzett tapasztalataidat, a kifejlesztett képességeidet, és használd mindezt arra, hogy valami még jobbat, fényesebbet, nagyobbat alkoss. Azáltal, hogy összekötötte a látszólag különböző részek közötti pontokat, Will képes volt minden egyes kapott lehetőségre megfelelő mennyiségű tőkeáttételt alkalmazni - és mindegyiket nagyobbá tette. Vállalkozóként neked mindig arra kell koncentrálnod, hogy az adott lehetőségből mindig a legnagyobb profitot tudd kihozni. Mert nem elég, hogy will.I.am a Super Bowl-on volt, de némi kreativitással reklámot is kreált és addig egyezkedett a szervezőkkel, hogy jobban ki tudta használni a helyzetet, így exponenciálisan térült meg a kreativitása és a befektetett energiája. A mai gyakorlat: Ennek az a célja, hogy egy epikus gondolkodásmódba helyezzen! Egy tiszta papírlappal kezdünk. A papír közepére rajzolj egy kört - ne túl nagyot. Ebbe a körbe írd bele egy olyan projekted nevét, amin éppen most dolgozol. Most rajzolj egy nagyobb koncentrikus kört köré. Ebbe a nagyobb körbe írj 3-5 módot arra, hogy hogyan tudnád felnagyítani az ötletedet. Ez lehet új partnerek bevonása, egy bevezető esemény megtervezése, vagy egy hírességgel való kapcsolat kihasználása. Talán egy olyan kiaknázatlan képesség kihasználása, amellyel Te vagy valaki a csapatából rendelkezik. Ha ez megvan, rajzolj egy harmadik, még nagyobb kört az első kettő köré. Ebben a körben határozz meg 3-5 új célcsoportot, akiket elérhetsz, ha sikeresen kihasználod ezeket a lehetőségeket. Tedd fel magadban a kérdést, milyen új felhasználói kategóriákat érhetnél el ezzel az új, epikusabb tervvel? Légy bátor, miközben ezt tervezed! Ne félj elképzelni a lehetetlent! El tudnád vinni ezt a Super Bowlra? Be tudnád vonni a SpaceX-et? Ismeri valaki a csapatodból Beyoncét? Természetesen nem fog minden ötlet megvalósulni. Talán a legtöbbjük nem. De, ha nekifogsz nagyobb léptékben gondolkodni, gyakran kiderül, hogy közelebb vagy a lehetőségekhez, mint gondolnád. Felhasznált források: Szerző: Fóris Attila Szerkesztő: Szűcs György