Magyar Business Podcast Mentorált terjeszkedés lépésről-lépésre

IRATKOZZ FEL A STRATÉGIAI HÍRLEVELŪNKRE!

Stratégiai Vállalkozás Fejlesztő tippek, heti rendszerességgel *Garantálom, hogy ilyet még nem kaptál

2022. március 10.

RI Consulting / Szmola Roland

A szakember, aki nem megmondja, hanem megmutatja

Mi történik egy céggel, ha végre valaki nem a tüneteket kezeli, hanem a rendszerszintű viselkedést?

Szmola Roland pontosan ezzel foglalkozik – és nem PowerPointban, hanem a valóságban. Nem tréninget tart, hanem megújítja a gondolkodást a cégekben. Nem „megmondja” a megoldást, hanem rávezeti a vezetőket és a csapatokat, hogy maguk dolgozzák ki – és vállalják is.

Roland az a szakember, akit akkor hívnak, amikor már nem lehet tovább mismásolni. Nem csak a vezetőkkel dolgozik. Nem csak a csapattal. Az egész céggel. Kultúrával. Rendszerrel. Gondolkodással. És ha kell, feszültséggel is. Mert ez a munka nem finomkodás – hanem egy közös ráébresztés, hogy a "majd valahogy lesz" szemlélet nem működik.

„A legtöbb cég nem a versenytársai miatt bukik el, hanem a kimondatlan dolgoktól belülről.” – mondja Roland.

És pontosan ezekre tapint rá, amikor belép egy vállalathoz: milyen a bizalom szintje? Létezik-e valódi felhatalmazás? Tudnak-e beszélgetni a döntésekről, vagy csak körbeudvarolják egymást?

A beszélgetésben Zsapka Andrea, Somogyi Balázs és Fóris Attila a megszokott éleslátással kérdeznek rá arra, mi az a szemlélet és módszertan, amivel Roland újra mozgásba hozza a cég belső motorját – az embereket.

Nem pusztán vezetőket képez, hanem a teljes szervezeti működést fejleszti.

Roland módszertana több mint tanácsadás: aktív beavatkozás a vállalati dinamika mélyrétegeibe.

Fókuszban a párbeszéd, az autonómia, a felelősségvállalás – és az ezekből születő, valódi együttműködés. Ahogy ő fogalmaz: „Nem egyes vezetőkkel dolgozom, hanem a közös működés logikáján. A szándék és a rendszer között van a csapat.”

Ez nem egy egyszerű inspirációs beszélgetés. Ez egy figyelemfelkeltés ahhoz, hogyan ébreszd fel a saját céged – még akkor is, ha most éppen csak "üzemel".

A delegációs póker - a vezetői önféltés rendszere

„Amikor delegálsz, fel akarsz hatalmazni valakit, akkor nem nagyon van meg az eszköztára a vezetőknek. Én 90 százalékot szoktam mondani ebben a dologban, hogy nagyon-nagyon kevésnek van eszköztára.”

Szmola Roland szerint a delegáció nem egy fekete-fehér történés, hanem egy 7 szintből álló dinamikus játék, amit érdemes tudatosan játszani. A gond ott kezdődik, amikor a vezetők nem tudják, milyen eszköztár kell a felhatalmazáshoz, és csak játszanak a hatalommal.

„A delegációs pókernek van egy olyan szintje, amikor te fel akarsz valakit hatalmazni, a döntést nem adhatod be neki, de nagyon el akarod adni neki, hogy ez milyen jó lesz neked. De az emberek nem hülyék, észreveszik.”

Ez a gondolkodás radikálisan más, mint amit megszoktunk. Itt nem utasítunk, hanem kooperálunk. Nem csak felelősséget adunk, hanem fejlődési lehetőséget is. Roland világossá teszi, hogy a delegálás nem arról szól, hogy valamit ledobunk más vállára – hanem arról, hogy közösen értelmezzük, ki mire kész, mit vállal és miért.

„Ha te fel akarsz fegyverezni valakit arra, hogy képes legyen valamire, ez is egy párbeszéd. Azt kell tudni mondani, hogy én szeretném, hogy erre legyél képes. Te mire érzed magadat képesnek? Te mit szeretnél? Mire szeretnél képesnek lenni? Kettő között távolság van. Akkor ezt valahogy át kell beszélnünk. Szeretnénk ebben közelíteni? Fog ez változni?”

A delegációs póker hét szintje ebben segít. Nem csak abban, hogy hol tart az adott munkatárs, hanem abban is, hogy a vezető tudja, mikor mit kell mondani, adni, kérdezni. Például: „Főnök, én többet szeretnék, jobban szeretném ezt magam dönteni” – ez egy tök jó válasz. Ahogy az is, hogy „Főnök, én nem akarok erről dönteni, úgyhogy bocsi, ezt ne pakold át az én vállamra.”

Ez a módszer működik. Roland tapasztalata szerint, amikor vezetők elkezdik alkalmazni, már egy hét múlva eredményeket látnak.

„Nem volt még olyan vezető, aki azt mondta volna, hogy ne lett volna haszna – akár már a hétköznapi munkájában.”

A kulcs: merd megbeszélni, merd tisztázni. Ne várd, hogy magától beérik.

A legjobb tanács, amit senki nem akar meghallani

A beszélgetés végén elhangzik egy kérdés, ami szinte provokatív:

„Milyen tanácsot adnál egy vállalkozásnak, hogy elkerülje, hogy titeket felhívjanak?”

Szmola Roland nem kertel. Nem az a fajta tanácsadó, aki misztifikálja a szakmát. Épp ellenkezőleg: az a célja, hogy minél kevesebbszer legyen szükség rá.

„Szerintem két dolgot kell csinálni. Az egyik: gyűjts információt. Olvass, hallgass, kérdezz. Ma már nem kell pénzért venni a tudást, elérhető – csak akarni kell.”

Roland azt is hangsúlyozza, hogy nemcsak tanulni kell, hanem kérdezni is. És nem a Google-től. Hanem emberektől. Tapasztaltakról. Akik már elrontották.

„Kérdezd meg mástól, hogy mi nem működött jól. Telefonálj. 5 perc alatt rengeteg tanulság kijön egy beszélgetésből.”

A másik tanács? Mérj. Állíts fel hipotézist, és nézd meg, működik-e. Ez a vállalkozói agy egyik legfontosabb izma – a visszamérés képessége.

„Nem kell milliméterre pontosan, de rácsekkolok: jól vagyok? Jól működünk? Értem, mi történik?”

Ez az a fajta praktikus hozzáállás, amit Roland minden szinten képvisel: ne agyald túl, ne játssz szerepeket, nézd meg, mi történik valójában.

A legfontosabb üzenet? A tanácsadás nem csodaszer, hanem tükör. És ha jól kérdezel, mérsz és gondolkozol, lehet, hogy pont ezt a tanácsadást is elkerülheted.

„Ha ezt a kettőt csinálod – tájékozódsz és mérsz – akkor már félig nyert ügyed van. És amit nem értesz, abban is jobban tudsz kérdezni.”

A csapat nem a főnök mögött áll – hanem a rendszerben mozog

Sok vezető fejében él egy romantikus kép: a „jó vezető” előtt ott sorakozik fel a csapata, támogatják, követik, együtt mennek előre. Csakhogy a valóságban a csapat nem mögötted áll. Hanem egy rendszerben mozog – és reagál arra, amit a rendszer megenged, ösztönöz vagy épp akadályoz.

„Ha valakit fel akarsz fegyverezni, hogy képes legyen valamire, akkor ehhez be kell tudni vállalni, hogy ez egy párbeszéd. Meg kell kérdezni: te mire érzed magad képesnek? Mire szeretnél képes lenni?” – Szmola Roland

Roland szerint a vezetők ott rontják el, hogy egyéni problémákat akarnak egyéni megoldásokkal kezelni, miközben a rendszer generálja a helyzeteket.

Például:

A „motiválatlan kolléga” nem motiválatlan, csak nem kap visszajelzést.
A „felelősséget kerülő projektmenedzser” nem kerül semmit, csak sosem volt egyértelmű a döntési köre.
A „konfliktuskerülő csapat” nem magától lett ilyen, hanem mert senki nem modellálta a nyílt kommunikációt.

A csapat viselkedése a rendszer tükre. És ezt a tükröt kell felmutatni.

„A döntések nem csak a főnök dolga. A csapatban kell, hogy megszülessen a képesség, hogy beszéljünk róla, ki mit vállal, ki mit nem.” – Szmola Roland

Ezért van az, hogy Roland nem vezetőfejlesztőként gondol magára, hanem rendszerbeavatkozóként. Nem „tréninget tart”, hanem beül a megbeszélésekre, figyeli, hogyan működnek együtt, és visszatükrözi, amit lát.

Ahol kell, belenyúl, konfrontál, kérdez. És közben elindít valamit, amit a PowerPoint nem tud: a gondolkodás átalakulását.

A csapat működését nem a vezető személyisége, hanem a rendszer logikája határozza meg. És ha ez a logika nem tudatos, akkor majd lesz helyette egy véletlenszerű, elhallgatásokkal teli dinamikarendszer. Csak abból nem lesz fejlődés.

„Nem egyes vezetőkkel dolgozom, hanem a közös működés logikáján.” – Szmola Roland

A kérdés tehát nem az, hogy ki a jó főnök, hanem az, hogy mit tud a csapat magáról, egymásról – és a rendszerről, amiben működnek.

Tudásmegosztás kontra tudásféltés – A magyar paradoxon

„Én szerintem mi féltjük a tudásunkat.”

Szmola Roland így fogalmaz, amikor Fóris Attila arról kérdezi, miért van munkaerőhiány a digitális és agilis szakmákban. A válasz nem technológiai, hanem kulturális.

Nem arról van szó, hogy ne lenne elég információ vagy lehetőség – hanem arról, hogy nem osztjuk meg egymással azt, amit már tudunk.

A beszélgetés egyik legerősebb gondolata, hogy a magyar vállalkozói közeg egyszerre fejlődik gyorsan és zár be magába. A tudás átadását sokan még mindig versenyhátránynak látják, nem közösségi befektetésnek. Roland szerint ez nem mindig volt így, de mára beleégett a kultúrába:

„Valamiért mi mindig pénzre akarjuk váltani a tudásunkat, méghozzá azonnal.”

A skandináv vagy amerikai hozzáállás – „pay it forward” – egyelőre ritka Magyarországon. Nálunk még mindig gyanús, ha valaki csak úgy segíteni akar.

„Amikor akarsz valakinek segíteni, akkor még úgy néznek rád, mintha űrlakó lennél” – mondja Fóris Attila.

Ez a mentalitásváltás kulcs lenne ahhoz, hogy a vállalkozások hosszabb távon tudjanak skálázódni. Mert amit ma tudásként zárunk el mások elől, az holnap a saját növekedésünk gátja lesz.

Roland így folytatja:

„Nem azt hisszük, hogy attól leszünk gazdagabbak, ha másokat fejlesztünk. Hanem attól, ha megtartjuk magunknak. Ez a gondolkodás nem fenntartható.”

És valóban: a piac már nem csak a termékekért, hanem a működéskultúráért is fizet. Azok a cégek, ahol belső mentorálás, tanítás és tudásmegosztás folyik, gyorsabban fejlődnek – és vonzóbbak a tehetségeknek is.

A tanulság? Nem elég jól dolgozni – meg is kell tanulni tanítani.

A fejlődés ára – Ki vállalja be a kényelmetlenséget?

„Az a baj, hogy meg kell fizetni az árat. És nem mindenki akarja megfizetni.” – Szmola Roland nem szépít, és nem csomagol: a szervezeti fejlődés nem ott kezdődik, hogy motivációs posztokat olvasunk LinkedInen, hanem ott, hogy valaki végre beleáll abba, amit eddig senki sem akart kimondani.

A legtöbb cégnél nem a stratégia hiányzik, hanem az őszinte beszélgetés bátorsága. Mert tudják, hogy fájni fog. Mert tudják, hogy valaki majd nem fog jól kijönni belőle. És ezért inkább nem bolygatják – csak épp nem haladnak sehova.

Roland a beszélgetésben ezt a dilemmát nevezi nevén:

„Vannak olyan helyek, ahol ezek a döntések születnek, de az oda vezető úton túl sok árat kell fizetni. És azok, akik jól gondolkodnak, nem mennek el ezekbe a balhé-szituációkba.”

Vagyis: pont azok nem jutnak el hatalmi pozícióba, akik képesek lennének emberként gondolkodni – mert túl sok a feszültség.

Ez a gondolkodás már túlmutat a cégvezetésen. Ez társadalmi szintű kérdés: ki vállalja a konfliktust a jövőért? Roland szerint:

„Nagyon szeretném, hogy tíz éven belül akár politikai, akár nemzetközi együttműködéseken keresztül is hatással tudjak lenni – de az első lépés az, hogy legyenek többen, akik így gondolkodnak.”

A tanulság brutálisan egyszerű: ha nincs, aki a kellemetlenséget felvállalja, akkor a rendszer sosem fog megváltozni. A változás ára a feszültség – és a feszültséggel való munka.

„Nem a stratégián múlik. A szándék és a rendszer között van a csapat.”

És ez a csapat akkor lesz erős, ha van benne legalább egy ember, aki kimondja: „ezt eddig szarul csináltuk – változtassunk.”

Introvertált vezetők, extrovertált elvárások – Ki való igazán főnöknek?

„Nem mindenkinek való vezetés – ezzel teljesen egyetértek.”

Mondja Szmola Roland, és ezzel fejbe veri azt az évtizedes vállalati dogmát, hogy minden jó szakemberből vezetőt kell csinálni. Miért hisszük még mindig, hogy aki csendesebb, az nem lehet jó vezető?

A podcastben erről egy őszinte, személyes szál is megnyílik. Roland például kimondja:

„Alapvetően egy introvertált típusú ember vagyok. De kiálltam színpadra énekelni, operaházban szerepeltem, nagy csapatokat vezetek. Előtte meg utána is rosszul érzem magam. De megtanultam kompenzálni.”

Ez nem „motivációs rizsa”. Ez annak az embernek a mondata, aki valóban tettekkel írta felül a személyisége korlátait.

És itt jön a lényeg: nem az a kérdés, hogy milyen vagy alapból – hanem az, hogy döntesz-e úgy, hogy képes leszel rá. Mert a vezetés nem személyiségteszt, hanem felelősségvállalás.

Roland szerint:

„Ha úgy döntesz, hogy vezető akarsz lenni, akkor nem oké, hogy szuszogva a sarokból akarsz irányítani. Akkor vállald azt is, hogy kiállsz, kommunikálsz, döntést hozol. Ha meg nem, akkor nincs ezzel baj – de akkor ne játszd el, hogy igen.”

A beszélgetésben előkerül az is, hogy sok vezető azért nem mer fejleszteni, mert fél attól, hogy nem lesz elég karizmatikus. Andrea és Attila szerint ez az elvárás is torzít:

„A főnök nem egyenlő azzal, hogy te vagy a legjobb szónok. Lehet, hogy valaki csendes, de hatékony.”

És épp ez a lényeg: a vezetés nem „színpadi szerep”, hanem belső szándék. És ha ez megvan – akkor a képességek tanulhatók. Még az introvertáltságon is lehet dolgozni. De ehhez dönteni kell:

„Főnök akarsz lenni, vagy nem? Ha igen, vállald a felelősséget. Ha nem, ne vállald el.”

Ez a fajta tisztázás sok cégben hiányzik. Ehelyett beletolják a vezetői szerepbe azt is, aki nem akarja. Aztán jön a frusztráció, a kiégés, a kudarc. Roland módszere pont itt kezd hatni: segít kimondani azt, amit a rendszerben mindenki érez, de senki nem mond ki.

Nem az a gond, hogy jön egy tanácsadó – hanem hogy mérik-e, amit csinál

„Szerintem két dolgot kell csinálni, ami nagyon fontos: gyűjts információt és mérj.” – mondja Szmola Roland.

És ezzel két olyan alapelvet vág az asztalra, amit a legtöbb cég még mindig csak kampányszerűen alkalmaz.

Sokan azt hiszik, a tanácsadás lényege az, hogy „jön egy okos ember, megmondja, mit kell tenni”. Csakhogy Roland szerint ez pont fordítva van. Az igazi tanácsadó hipotézist állít, majd mér, hogy mi működött. És erre a cégnek is készen kell állnia.

„Ugyanúgy kell mérni azt is, amit a tanácsadó mondott. Hogy mit mondott, hogyan implementáltuk, és milyen hatása lett egy év, két év, három év múlva.” – teszi hozzá Fóris Attila is, megerősítve Roland szemléletét.

Ez nem a szokásos „hasraütésre működünk” vállalati rutin. Itt minden feltételezés mögé adatot és visszamérést raknak. A cél nem a látványos prezentáció, hanem a fenntartható fejlődés. Mert amit nem mérsz, azon nem is tudsz javítani.

Roland rámutat: a tudás ott van mindenki számára elérhetően – csak nem élünk vele.

„Nem kell pénzért információ. Olvass, hallgass, tapasztalj. Most már bármit megtalálsz, ha tényleg keresed.”

De itt is kulcskérdés, hogy mire használod.

Sok cégvezető azt hiszi, ha egyszer igénybe vett egy tanácsadót, akkor az „végigcsinálja helyette”. Holott a legfontosabb szakasz utána jön: mérni, mi változott ténylegesen. Milyen szokások épültek be? Milyen viselkedés lett máshogy?

És persze ott a másik oldal:

„Az ember nem szereti, ha gyűlik az ideje – a legtöbb legalábbis. Ha felhívsz valakit egy problémával, mondd azt: 5 perced van?”

Ez a fajta tudatosság, fókusz és méréspontosság különbözteti meg a „tanácsadást” a bullshit-szolgáltatástól.

Roland szemléletében a tanácsadás nem „külső mentés”, hanem belső ébresztés – amit vissza is kell tudni mérni.

Merre tart a világ? – és miért nem lesz elég, ha csak működtetjük a cégünket

„Most bevallom őszintén: erre a kérdésre csak azt tudom válaszolni, hogy van bennem egy érzés. Nem tudnám megmondani a tutit.”

Mondja Szmola Roland arra a kérdésre, hogy szerinte merre tart a világ. Ez az őszinteség nem gyengeség, hanem éleslátás, és nagyon is jellemzi azt a fajta gondolkodást, amit ő képvisel.

A podcast vége felé a beszélgetés kilép a szokásos üzleti keretek közül, és globális, társadalmi szintre emeli a problémák elemzését. Az AI, a digitális világ térnyerése nem sci-fi – hanem már most is befolyásolja a vállalati működést. Nem lehet úgy gondolkodni cégekről, hogy közben nem gondolkodunk a jövőről.

„Amikor a lányom ahelyett, hogy a homokozóban túrkálna, egy avatart nyomogat a telefonon – na, az egy fura érzés.” – mondja Roland.

Ez nem nosztalgia. Ez egy nagyon is releváns figyelmeztetés: ha csak működtetjük a gépet, és nem kérdezünk rá az irányra, el fogunk csúszni.

Zsapka Andrea hozzáteszi:

„Most Fülöp-szigeteken már vannak ilyenek, akik csak játszanak, keresnek pénzt, aztán vissza is forgatják újabb eszközökre. Ez egy csapdaszerű rendszer.”

És tényleg: az új technológiák nem csak lehetőségek, hanem súlyos felelősségek is.

Roland elmondja: szerinte a probléma nem az új technológiákkal van, hanem azzal, hogy nincs hozzájuk felelősségi keretrendszer. Nem injekcióztuk be a rendszerbe azt az emberi dimenziót – önreflexiót, önfegyelmet, etikát – amire égető szükség lesz, ha nem akarunk társadalmi szinten elsodródni.

A kérdés, amit feltesz: ki építi majd azt a szociális hálót, ami az AI okozta munkahely-vesztést tompítja? Ki fogja integrálni azokat, akik nem tanulták meg használni az új világot?

Ez már nem csak üzlet. Ez kultúra, gondolkodás, társadalmi felelősség. És Roland szerint pont ezért nem elég céget vezetni – gondolkodni is kell.

Mesterséges intelligencia – lehetőség vagy társadalmi időzített bomba?

„Én az AI-t nagyon szeretem.”

Indít Szmola Roland egy meglepően pozitív állítással. De gyorsan hozzáteszi:

csak akkor, ha jól használjuk. Mert nem az a kérdés, hogy az AI átvesz-e feladatokat – hanem az, hogy mit kezdünk a felszabaduló emberi kapacitással.

Roland nem fél az új technológiától. Sőt: lehetőséget lát benne arra, hogy az emberek végre értékesebb dolgokra koncentráljanak.

„Az ember arra hivatott, hogy alkosson, ne adminisztráljon.” – mondja.

Ha az AI leveszi a rutint a vállunkról, akkor nyerhetünk. Ha viszont csak költséget akarunk optimalizálni vele, elveszítünk mindent.

A valódi kihívás nem technológiai – hanem társadalmi. Mi történik azokkal az emberekkel, akik kiszorulnak? Ki nyújtja feléjük a kezet? Roland itt nem csak egyéni, hanem rendszerszintű felelősséget feszeget: ki építi ki azt a hálót, ami képes megtartani őket? És egyáltalán: melyik cég lesz az, aki nemcsak a nyereséget, hanem a hatásait is méri?

„Az AI által termelt pénzt vissza kéne forgatni abba, ami nem explicit módon termel pénzt – de társadalmilag értékes.” – mondja Roland.

Ez nem utópia, hanem üzleti fenntarthatóság.

És mi a helyzet a cégekkel? Roland szerint az AI már most begyűrűzik a szervezetekbe – és aki nem foglalkozik vele, az lemarad. Nem azért, mert „menő”, hanem mert szisztematikusan átalakítja a működést: gyorsabban jönnek az adatok, máshogy működik az információáramlás, és új típusú döntési logikák jelennek meg.

A cégek legnagyobb fékje mégis az ember. Pontosabban az, hogy nem értjük a saját működésünket, így nem is tudjuk, hogyan illeszkedjünk az új rendszerekhez. És amíg ez így van, nem az AI-tól kell félni – hanem a saját tanulási lustaságunktól.

A tudás akkor ér valamit, ha megosztják

„Mi magyarok túl gyorsan akarjuk pénzre váltani a tudást. Az első évben már Mercedes kell.”

Mondja Roland, és ezzel egy fájdalmasan pontos képet rajzol a hazai vállalkozói kultúráról.

A podcast végén a beszélgetés egy egyre filozofikusabb, de nagyon is valós problémát kezd feszegetni: miért nem osztjuk meg a tudásunkat? Miért hisszük, hogy azzal veszítünk, ha más is fejlődik?

Roland szerint ez a gondolkodás a legnagyobb gátja a fejlődésnek. Mert ha nem tanítjuk meg a következő réteget – akár a cégen belül, akár azon kívül –, akkor magunk alatt vágjuk a fát. A piac kinőtte a szakembereit, és nem azért, mert nincs tehetség. Hanem mert a tapasztalat „be van zárva” a seniorok fejébe, és onnan csak pénzért hajlandók kiengedni.

„Nem hiszünk benne, hogy attól leszünk gazdagabbak, ha másokat is fejlesztünk. Pedig hosszú távon csak így működik.” – mondja Roland.

Ez az epizód nemcsak a delegálásról, vagy az AI-ról szólt. Hanem arról, hogy hogyan lehet egy cég valóban működő közösség – ahol van tudásáramlás, párbeszéd, autonómia, és felelősség.

A kérdés nem az, hogy van-e elég jó embered. Hanem az, hogy tudsz-e olyan közeget építeni, ahol azok a jó emberek maradni akarnak. És ez az, ami igazán nehéz.

Ez a gondolkodásmód teljes kultúraváltást igényel. Olyan rendszert, ahol a hibákból tanulunk, nem retorzió követi őket. Ahol a vezető nem kontrollál, hanem fejleszt. Ahol a tudás nem fegyver, hanem alap.

Roland abban hisz, hogy ez megtanulható. Hogy a bizalom, a transzparencia és az együttműködés nem „puha dolgok”, hanem versenyelőnyök.

Tanulság & CTA

Ez az epizód nem egy motivációs mese volt. Hanem egy üzleti ébresztő.

Ha azt érzed, hogy a céged "üzemel", de nem működik, hogy a döntések lassan születnek, hogy a csapat csak végrehajtóként működik, de nem gondolkodik – akkor ne PowerPointot rendelj. Hanem egy őszinte helyzetfelmérést. És kezdjetek el beszélgetni. Tényleg beszélgetni.

Amit Szmola Roland képvisel, az nem egy módszertan, hanem egy szemléletváltás: a belső feszültségeket nem elfojtani kell, hanem felszínre hozni, érteni, megérteni – és abból tanulni.

A szervezeti kultúrát nem „lekommunikálni” kell, hanem együtt felépíteni. A döntések nem akkor lesznek jók, ha felülről jönnek, hanem ha belülről születnek.

Ez az epizód emlékeztet rá, hogy a működő cégek nem azért működnek, mert tökéletesek – hanem mert hajlandóak tanulni. Mert van bennük bátorság kérdezni. És mert van mellettük valaki, aki nem kész válaszokat ad, hanem segít megtalálni azokat.

🎧 Hallgasd meg az epizódot, oszd meg, kommentelj – és iratkozz fel a hírlevelünkre. Mert nem az a cél, hogy túléljünk. Hanem hogy jól működjünk.

Kulcsszófelhő:vállalkozás stratégia,vállalkozás fejlesztés,hosszútávú cég stabilitás,vállalkozási problémák megoldása,stratégiai gondolkodás,vállalkozás skálázás,stratégiai tervezés,vállalkozás méretnövekedése,csapatfejlesztés,szervezeti működés,AI és üzlet

Szmola Rolandról

“A karrieremet olyan multinacionális vállalatoknál kezdtem, mint az ecoB International GmbH. és az E.ON. Utóbbinál eleinte a Digitális Transzformáció csapat vezetője voltam, ahol azzal foglalkoztam, hogy hogyan lehet a lean folyamatszervezést a szolgáltatóiparban is kamatoztatni.

2017 Q1-ben kért fel az E-ON CFO-ja az agilis projektre. 2018-ban vezettük be Magyaroszágon, majd a többi országban is. Ez a projekt 2020-ban fejeződött be, éppen abban az évben, amikor úgy döntöttem, hogy kipróbálom magam a piacon, mint magántanácsadó. Ekkor már ismertem alapítótársamat Zsolt Janovszki -ot, aki szintén agilitással és lean menedzsmenttel foglalkozott. Már az első találkozáskor rájöttünk, hogy nagyon hasonlóak az alapértékeink, így 2020-ban együtt megalapítottuk a RI Consultingot.

Egy év alatt már 20 fősre bővült a csapat és tavalyhoz képest a cégcsoport megötszörözte az árbevételét. A célom az, hogy a magyar vállalkozókat olyan agilis tanácsokkal és egyszerűen implementálható szervezetfejlesztési tippekkel ismertessem meg, amelyekkel a nyugati vállalkozásokhoz hasonló növekedési és fejlődési pályára tudnak lépni.”