Magyar Business Podcast Mentorált terjeszkedés lépésről-lépésre

IRATKOZZ FEL A STRATÉGIAI HÍRLEVELŪNKRE!

Stratégiai Vállalkozás Fejlesztő tippek, heti rendszerességgel *Garantálom, hogy ilyet még nem kaptál

2025. július 7.

Ünnepek Áruháza és Santai / Forray Niki

Te milyen vezető vagy válság idején?

Forray Niki az elmúlt másfél évben pontosan ezt élte át. 30 éves vállalkozói tapasztalattal a háta mögött hirtelen szembesült azzal, hogy 50%-kal omlott össze a cégének forgalma — egyik napról a másikra.

És nem egy, hanem három nagy beszállító ment csődbe, egymást követően. Ehhez jött a Temu brutális árversenye, a geopolitikai feszültségek, az infláció, a magyar piac beszűkülése.

Mi maradt? Egy szó: újratervezés.

Forray Niki őszintén beszél arról, hogy:

miért vallottak veszteséget 2024-ben (először a cég történetében),
miért kellett feltennie magának a kérdést: egyáltalán akarom-e még ezt csinálni?
hogyan gondolkodik stratégiáról, kockázatkezelésről, vezetői rezilienciáról,
hogyan használja az önismeretet és a csapatépítési módszereket túlélésre és hosszú távú építkezésre.

Kiderül, hogy nem elég a régi SWOT-elemzés. Ma már risk management az alap. És hogy egy jó vezető először saját magát teszi rendbe — különben a cég sem fog talpra állni.

Ha úgy érzed, hogy turbulens időkben vállalkozni maga a hullámvasút, akkor ez az epizód neked szól.Tanulj más hibájából, vedd át, ami működik — és készülj fel arra, ami jön.

Miért a vezető személyes állapota határozza meg a cég túlélését?

Amikor a világ kiszámíthatatlanná válik, a vezető belső stabilitása lesz a legfontosabb stratégiai eszköz.

Forray Niki ezt saját bőrén tapasztalta meg, amikor sorra omlottak össze a kulcsbeszállítói.

"Szerintem az én állapot az így nagyon fontos, és kezdett kiáltuk még egy harmadik könyvet, és az egy magyar írónőnek a könyvét... a Visszapattanás Művészete... szerintem szükségünk lesz rá, nagyon nagy fokú rugalmasságra, rezilenciára."

Válság idején nem lesz tökéletes stratégia, nem lesz tökéletes terv. Egy dolgod marad: hogyan reagálsz te magad, és hogyan reagál a csapatod.

Ezért Niki nemcsak pénzügyi és üzleti könyveket olvasott, hanem olyan anyagokat is, amelyek abban segítenek: hogyan tartsd meg a belső egyensúlyodat, amikor minden darabokra hullik.

A személyes állapot hatása ugyanis közvetlenül megjelenik a cégben.

"Amilyen állapotban én, mint vállalkozó vagyok, olyan lesz az egész vállalkozásom. Belőlünk fakad az egész."

Niki ezt a szemléletet tudatosan építette be a mindennapokba, és ezzel adott keretet a csapatának is, hogy egyáltalán tudjanak működni az extrém körülmények között.

Aki ma nem dolgozik saját rezilienciáján — annak a cégében is pánik és kapkodás lesz.

Hogyan omlott össze egyik napról a másikra Forray Niki üzletének 50%-a?

Ha azt gondolod, hogy több évtizedes, stabil beszállítói háttérrel biztonságban vagy, és a piac kiszámítható, gondold újra. Forray Niki példája azt mutatja, hogy még a legjobban felépített üzleti modell is pillanatok alatt meginoghat.

Az elmúlt másfél év egyik legnagyobb kihívása nem a belső működésből vagy a hazai piaci versenyből jött, hanem onnan, ahonnan talán a legkevésbé számítana az ember: a kulcsbeszállítói láncból.

Három, egymást követő súlyos krízis rengette meg Niki cégét — olyan mélységben, amit korábban ő maga sem tartott volna elképzelhetőnek.

„Az én másfelemben arról szólt, hogy ezek a nagy amerikai cégek szép sorban csődbe mentek.”

Az első sokk akkor érkezett, amikor a Party City, egy több mint 100 éves, nagymúltú amerikai cég csődöt jelentett. Ez nem akármilyen partner volt — a forgalmazott termékválaszték 50%-át tőlük szerezte be a cég.

A legnehezebb azonban nem is a csőd ténye volt, hanem a teljes információs sötétség:

„A management nem kommunikált semmit... több mint egy év bizonytalanságban éltünk.”

A második ütés az Amscan bedőlése volt — az USA egyik legnagyobb party-termék gyártója. Ezzel újabb hatalmas rés keletkezett a portfólióban.

A harmadik csapás sem váratott sokat magára: a 35. legnagyobb beszállító szintén válságba került, felvásárlás és kényszerű fúzió következett.

„Felvásárolták őket, fúziónálniuk kellett.”

Ez a sorozatos beszállítói válság különösen fájdalmas volt, mert Niki a kezdetektől nagyon tudatosan építette fel a partneri körét. Számára mindig kiemelten fontos volt, hogy olyan beszállítókkal dolgozzon, akik a fenntarthatósági értékrendet is képviselik:

„Kínával soha nem kereskedtem... fontos volt nekem indulás óta a környezet. Az egyik legfontosabb termékvonal például olyan latex léggömbökből állt, amelyek: 100%-ban környezetbarátok voltak.”

Mindez egyik napról a másikra omlott össze. A cég forgalma 50%-kal zuhant. Ehhez képest már az is komoly eredmény volt, hogy 15-20%-os szinten sikerült stabilizálni a helyzetet — de ehhez teljes újratervezésre volt szükség.

És mindehhez jött még a Temu agresszív nyomása, amely új dimenziót adott a kihívásoknak. De a legfontosabb tanulság, amit Niki mindebből levont, ma minden vállalkozó számára megszívlelendő:

„Itt most már szerintem risk management irányba kell elvinnie mindenkinek a kérdést.”

A világ ma már nem a régi játékszabályok szerint működik. Aki nem épít be tudatos kockázatkezelési mechanizmusokat a vállalkozásába, könnyen lehet, hogy nem éli túl a következő hullámot.

Miért nem elég ma már egy SWOT-elemzés?

Az elmúlt másfél év válságai után Forray Niki számára egyértelművé vált: ami korábban elég volt stratégiai gondolkodásnak, ma már édeskevés.

Az a tempó és mélységű változás, amit a piacon tapasztalt, teljes szemléletváltást követel meg minden vezetőtől. Niki a pénzügyi vezetőjével közösen értékelte a helyzetet, és az derült ki: a klasszikus SWOT-elemzés már nem nyújt valódi védelmet.

A SWOT felméri az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és veszélyeket — de ez statikus nézőpont. Egy olyan környezetben, ahol egyik napról a másikra omolhatnak össze piacok, beszállítói láncok, partnerek, folyamatos, dinamikus kockázatkezelésre van szükség.

„Azt érzem, hogy az, hogy most itt SWOT-ozgatunk... az már édes kevés. Itt most már szerintem risk management irányba kell elvinnie mindenkinek a kérdést.”

Mit jelent ez a gyakorlatban? Azt, hogy már nem az az első kérdés, hogy mik az aktuális erősségeid és gyengeségeid, hanem hogy hogyan véded ki a következő, előre nem látott csapást.

A változó geopolitikai helyzet, a Temu típusú modellek piacromboló hatása, a globális gazdasági bizonytalanság, a szabályozási környezet kiszámíthatatlansága — mindezek permanens bizonytalanságot teremtenek.

Aki ebben a közegben ma még csak SWOT-elemzésben gondolkodik, az gyakorlatilag védtelen marad. Forray Niki számára ez azt jelenti, hogy háromhavonta újra kell tervezni, frissíteni a forgatókönyveket, kockázatelemzést végezni.

„Három havonta tervezni az ember újra.”

Nem trendekre kell reagálni, hanem folyamatosan finomhangolt védelmi és alkalmazkodási mechanizmusokat kell beépíteni.

És ehhez az is kell, hogy a vezető személyesen is felkészült legyen — hiszen, ahogy Niki is mondja: az én állapotom meghatározza a cég állapotát is.

A modern vezetői gondolkodás ma már nem trendfigyelésről szól, hanem kockázatmenedzsmentről, rugalmasságról és vezetői rezilienciáról.

Hogyan tarolja le a Temu a magyar piacot — és miért igazságtalan a verseny?

A Temu megjelenése radikális hatást gyakorolt a magyar piacon is — különösen az olyan iparágakban, mint amilyenben Niki is dolgozik.

Míg korábban létezett egy világosan felépített, több lépcsős értékesítési lánc — gyártó, európai disztribútor, magyar nagykereskedő, viszonteladó, végfelhasználó —, addig a Temu brutálisan lerövidítette ezt a láncot.

A kínai platform közvetlenül árasztja el a magyar piacot túlkínálattal, extrém alacsony áron, helyi raktárról, gyors szállítással.

„A Temu az nagy probléma, nagyon sok konferencián kerül elő, mint kihívás. És nem csak a mi águnkban. Ismerek más kereskedőket is, főleg online kereskedőket is, akiknek most nem könnyű a helyzet.”

De a probléma nemcsak az árverseny. A helyi vállalkozók olyan szabályozási környezetben működnek, amelyet a kínai termékek importjánál gyakran nem érvényesítenek.

Míg a hazai szereplőknek a legszigorúbb környezetvédelmi és biztonsági előírásoknak kell megfelelniük — például olyan papírtányért gyártatni, amelyből a gyermek is biztonságosan ehet —, addig a Temun érkező árukra gyakran ezek a szabályok nem vonatkoznak vagy nem ellenőrzik őket szigorúan.

„Nem lehet semmi műanyag, nagyon környezetbarát irányba kellett elvinnünk a teljes termékválasztékunkat. Például amikor én egy papírtányért legyártatok, annak olyan bevonatának kell lennie, amiből a gyermek enni tud. Biztos vagyok benne, hogy a kínaiak azért erre nem figyelnek oda.”

Ráadásul a vevői szokások is látványosan változnak. A Temu marketinggépezete olyan erős, hogy a vásárlók jelentős része már nem is gondolkodik a hagyományos csatornákban.

„A barátnőm ment a kisgyerekével egy születésnapra. Minden föl volt díszítve — de rogyásig —, és az anyuka mindent megrendelt a Temun.”

A minőség? Nem mindig megfelelő — de a vásárlók egy része hajlandó ezzel együtt élni, ha cserébe lényegesen olcsóbban vásárolhat.

És hogy mindez hogyan lehetséges logisztikailag, még az iparági szereplők sem értik teljesen.

„Lehetetlenség, hogy egy pár dolláros termék ingyen szállítással, légi úton megérkezzen Budapestre, mondjuk tizenakárhány nap alatt.”

A verseny tehát igazságtalan: míg a hazai szereplők minden szabályt betartanak és hosszú, költséges láncon keresztül jutnak el a vásárlókhoz, a Temu szabályozatlanul, állami támogatással, közvetlenül nyomul be a piacra.

Ez az a közeg, amelyben ma a magyar vállalkozóknak helyt kell állniuk — ha pedig nincs gyors alkalmazkodás, akkor bizony elveszítik a versenyt.

Miért nincs esélyed ma “visszafelé kozmetikázni” a céged számait?

Amikor válságban vagy, sok cégvezető ösztönösen kozmetikázni próbálja a céges eredményeket — különösen, ha banki hitelek vagy befektetők felé kell szép mérleget felmutatni.

De Forray Niki ezt a játszmát nem vállalta. Őszintén felvállalta a veszteséget, még ha az fájdalmas is volt.

„Nem sikerült kihoznunk profitosra a tavalyi évet... Első olyan évünk, ahol mínuszt csináltunk.”

A döntés tudatos volt. Bár a könyvelési lehetőségek adottak lennének, Niki nem akarta mesterségesen javítani az eredményeket:

„Felszokott merülni az a kérdés, hogyha mondjuk valakinek bankhitele van, akkor nem árt, ha szép eredményt produkál az év végén... És így a Gáborral mondtuk, hogy figyelj, mínusz 16 millió — ez van, bevállaljuk.”

Ezzel a hozzáállással erős üzenetet küldött a csapatának is: a valóságot kell kezelni, nem a kirakatot építeni. Nem titkolta azt sem, hogy ez vezetői szinten is mély önvizsgálatra késztette:

„Ha most nagy lenne az egóm, akkor tupíroznám, fésülgetném, és pozitívvá tenném. De megmondom őszintén... kíváncsi voltál, mi van velünk, úgyhogy akkor elmondom ezt is.”

A döntés mögött az is állt, hogy Niki felismerte: a helyzet már nem a hagyományos vezetői rutinokkal kezelhető.Nem az számít, hogy szép mérleget mutassanak fel, hanem az, hogy a cég túléljen és alkalmazkodjon egy folyamatosan változó környezethez.

Ezért a következő lépésként már a kiszállás lehetőségét is elkezdte komolyan mérlegelni.

Az, hogy egy 30 éve működő vállalkozó ilyen őszintén és nyíltan beszél a veszteségről, a lehetséges stratégiaváltásról vagy akár a piacról való kivonulásról, komoly vezetői érettségről árulkodik.

Mai környezetben pedig pontosan ez az attitűd az, ami hosszú távon is fenntarthatóvá tehet egy vállalkozást.

Miért kell ma már háromhavonta újraépítened a stratégiádat?

A régi világban elegendő volt éves, esetleg kétéves stratégiai ciklusokban gondolkodni. Ez ma, a jelenlegi turbulens környezetben, teljesen irreális.

Forray Niki saját példáján keresztül mutatta meg: a piaci realitások már nem teszik lehetővé a hosszú távra kitartó, statikus tervezést. Folyamatos, háromhavonta frissülő stratégiai gondolkodásra van szükség.

„Három havonta tervezni az ember újra.”

Miért van erre szükség?Mert a külső környezet szinte hetente hoz új, előre nem látható tényezőket: beszállítói csődök, szabályozási változások, a kínai modellek nyomulása, a globális inflációs helyzet, geopolitikai kockázatok.

Ezért ma már nem elég, ha a vezető csak a klasszikus, stabil alapokra épít. Rugalmas, adaptív vezetői attitűd kell, aki képes gyorsan reagálni — és akinek a csapata is képes vele együtt gyorsan mozdulni.

„A hosszú távú víziót, a stratégiát, azokat a következő nagy mérföldköveket ezeket mindig újra kell tervezni rosszabb esetben, jobb esetben csak finomra kell hangolni.”

Niki szerint a probléma gyökere az, hogy sok vezető még mindig túlzottan befelé néz. Ahelyett, hogy a külső környezetre dinamikusan reagálna, ragaszkodik a régi mintákhoz.

Pedig ma már nem az a kérdés, hogy építed-e a cégedet, hanem az, hogy milyen gyorsan vagy képes újraépíteni azt, amikor a külső környezet ezt kikényszeríti.

Ehhez pedig egy teljes szemléletváltás kell — már nem az éves pénzügyi tervek a legfontosabbak, hanem hogy a csapat mennyire képes együtt mozogni a változó környezettel.

Aki erre nem képes, az lemarad. Aki igen — az még a mostani időkben is piaci előnyhöz juthat.

Miért kell a vezetői önismeret a válságban is a középpontban legyen?

A válság idején nemcsak a stratégián, hanem a vezető személyes önismeretén is múlik a cég túlélése. Forray Niki elmondta, hogy ő maga is újra fel kellett tegye a kérdést — egyáltalán akarja-e még ezt csinálni.

A mostani időszakban ugyanis már nemcsak a piaci tényezők a kihívások, hanem az is, hogy a vezető képes-e belső stabilitást teremteni a folyamatos külső bizonytalanságban.

"Akarom én ezt csinálni? Mint amikor vállalkozást indítasz, ugyanígy a vállalkozás folytatásánál is az, hogy ki vagyok, mit tudok, mik az erősségeim, mik a gyengeségeim, egyáltalán mi a motivációm, megvan-e még bennem az a szenvedély, vagy esetleg kiégtem.”

Ez a kérdés nemcsak elméleti. Niki nyíltan elmondta, hogy volt olyan pillanat, amikor fontolgatta, hogy akár ki is szállna a vállalkozásból.

„Én lehet, hogy az egészet elengedném. Egyrészt már 30 év után nem mondom, hogy kiégtem, de lehet, hogy már nyugdíjaznám magamat.”

Az is kiderült, hogy a vezetői ego milyen könnyen rossz irányba viheti a döntéseket.

„Beszéltem egy barátommal, és mondom, figyelj, én lehet, hogy az egészet elengedném... És olyan érdekes volt a válasza, hogy neki az egója nem engedné meg elengedni. Hitelt venne föl, még tovább, tovább, tovább.”

A kulcs tehát nem a külső kényszer, hanem az, hogy a vezető tudatosan feltegye magának a kérdést: valóban akarja-e folytatni, és ha igen, milyen feltételekkel.

Nem véletlen, hogy Niki azt is kiemelte: önismeret nélkül egy vállalkozás könnyen öncélú, fenntarthatatlan erőlködéssé válhat.

Ehhez az önismereti folyamathoz pedig számára fontos eszközök voltak azok a könyvek és módszerek, amelyek segítettek a saját belső állapotát is tudatosan vizsgálni — mert tudta: ha ő nincs rendben, a cég sem lesz.

Miért nem tanítja meg az iskola azt, amire a vállalkozói életben a legnagyobb szükség van?

A beszélgetés egyik legérdekesebb része az volt, amikor Niki és Attila arról beszélgettek: mennyi mindent kell ma felnőttként megtanulni, amit az iskolában sosem tanítottak meg — pedig alap lenne minden vállalkozónak.

Az önismerettől kezdve a pénzügyi tudatosságig, a kommunikációtól a konfliktuskezelésig, mind olyan készségek, amelyekre a cégvezetésben minden nap szükség van — de ezek megszerzése ma is szinte kizárólag autodidakta módon történik.

„Sokszor beszélgetjük mi is a barátainkkal, milyen jó lenne, hogyha az iskolában pici gyerekeknek oktatnának akár olyan dolgokat, amivel megismerik önmagukat, pszichológia, megismerik a kis társaikat, a kapcsolataikat.”

A gond az, hogy ezek a készségek nélkül a vezető is, és a munkatársak is gyakran csak későn — felnőttként — szembesülnek a saját működésükkel.Ekkor pedig már sokszor komoly károkat is szenvedhet a cég vagy a csapat.

„És mindezt felnőtt fejjel tanuljuk... Ugyanez a pénzügyek is. Azt sem tanítják, hogy hogyan gazdálkodj okosan, és hogyan kezeld a pénzt.”

A vállalkozói élet viszont kegyetlenül gyorsan visszajelez: ha nincs pénzügyi tudatosság, nincs konfliktuskezelési képesség, nincs vezetői önismeret, akkor a legjobb üzleti terv is megbukik a gyakorlatban.

Ezért is hangsúlyozta Niki, hogy felnőttként folyamatosan tanulni kell ezeket a soft skilleket.

„Felnőtt korunkban vagy akár vállalkozóként megyünk el kommunikációs tanfolyamra, konfliktuskezelés tanfolyamra, előadói tanfolyamra, storytelling tanfolyamra... hogy egyáltalán ki tudjuk fejezni akár a munkatársaink előtt magunkat.”

A mai világban tehát egy sikeres vezető nemcsak a szakmai tudására kell építsen, hanem arra is, hogy folyamatosan fejleszti saját önismeretét, pénzügyi intelligenciáját és emberi kapcsolódási képességeit.

Enélkül nincs hosszú távú, fenntartható vállalkozás — ezt a tapasztalatot Niki saját bőrén is megtanulta.

Miért nem mindegy, hogy a cégben dolgozol — vagy a cégeden?

A szemléletváltás, amit Forray Niki a vállalkozásában tudatosan megvalósított: nem a cégben akart dolgozni, hanem a cégén.

Ez a különbség sok vállalkozónak életmentő lehet, főleg válság idején. Ha a vezető túl mélyen ragad bele a napi operatív feladatokba, nem marad ideje és energiája arra, hogy stratégiai szinten vezesse a céget — pont akkor, amikor a legnagyobb szükség lenne rá.

„Pont mielőtt beszélgettünk a felvétel elindítása előtt mutattam meg neked ezt a könyvet, hogy most vettem meg... És nagyon kíváncsi vagyok, hogy ki is vagyok. És tényleg én mindig a szívem útját követtem, azzal nálam nem volt gond. És egy idő után kifejezetten a vállalkozáson kezdtem el dolgozni.”

Ennek a szemléletnek köszönhetően ma már a cége önjáró — ez nem véletlen, hanem tudatos vezetői munka eredménye.

„Ezért is tudom évek óta teljesen távolról menedzselni. Ezért önjáró a cég. Van egy kiváló csapatom, és tőlük önjáró.”

De ez a működés csak akkor lehet sikeres, ha a vezető megfelelő csapatot épít maga köré, és nem fél átadni a feladatokat. Ehhez pedig elengedhetetlen, hogy a vezető önismerettel rendelkezzen, tudja, hogy mi az ő valódi erőssége, és mikor kell stratégiai szinten irányítani, nem pedig mindenben maga dönteni.

„Az a különbség szerintem az, hogy a céget építed, vagy benne dolgozol.”

Aki tehát ma még a cégében van nyakig — operatív feladatokban ég, folyamatos tűzoltásban él — az válság idején szinte biztosan ellehetetlenül.

Aki viszont képes a cégén dolgozni, tudatosan építi a csapatát és saját vezetői szerepét — annak van esélye stratégiai szintű túlélésre és fejlődésre is.

Ez ma a vállalkozói világ egyik legfontosabb vezetői kihívása.

Miért a személyiségre kell építeni a cég működését — nem csak a szakmai tudásra?

A személyiség, a hozzáállás és az attitűd mennyire meghatározza a vállalkozás sikerét.

Ma, amikor a környezet folyamatosan változik, nem elég csak a hard skillre — a szakmai tudásra — építeni. A cég hosszú távú sikerét az emberi oldal tartja egyben: ki milyen személyiség, hogyan viselkedik, hogyan működik csapatban.

„Elég, mint a szimpatikus nagyon sokszor azért van, mert olyan, mint én. Annyira hasonlóak vagyunk. De én azt mondom, hogy úristen, csak olyat föl ne vegyek, mint amilyen én vagyok.”

Ez a felismerés segít abban is, hogy a cégben valódi diverzitás jöjjön létre: különböző gondolkodásmódok, különböző erősségek. Egy csapat így tudja csak kiegyensúlyozni egymást.

„Mert akkor ötletekből tele lesz a padlás, és senki nem fogja megcsinálni és megvalósítani.”

A személyiségre épített cégszervezés ezért nem luxus, hanem versenyelőny. Forray Niki ezt tudatosan is alkalmazza a kiválasztási folyamatokban:

„Mi használjuk nemcsak a DISC-tesztet, de a Profile XT tesztet is kiválasztásnál, és a csapatépítés során is.”

Attila ehhez hozzá is tette, hogy a modern cégépítés egyik kulcsa a feladatok személyiség-alapú kiosztása — nem csak a végzettség, nem csak a tapasztalat alapján.

„Van egy olyan képletem, hogy A plusz B egyenlő P. Attitude plus Behavior equals profit.”

Ez a szemlélet a jövő vállalkozásépítésének alapja. Egy erős cég nem attól lesz erős, hogy milyen tanfolyamokat végzett el a vezetője, hanem attól, hogy mennyire jó emberekből épül fel a csapata, akik a helyükön vannak, a személyiségükhöz passzoló feladatokkal.

Aki ma ezt nem veszi komolyan, az hosszú távon elengedi a piaci versenyt.Aki viszont tudatosan építi a csapatát a személyiség és a hozzáállás alapján, annak van esélye egy válságálló, erős cég felépítésére — még a mai, kiszámíthatatlan világban is.

Amit ez a történet tanít

A Forray Niki-vel készült beszélgetésből egy dolog világosan kiderült: válság idején nem a stratégia, nem az üzleti modell, még csak nem is a piac a legfontosabb tényező — hanem Te. A Te személyes állapotod, hozzáállásod, rugalmasságod.

Ha a vezető nincs rendben, ha a vezető nem meri feltenni magának a legkeményebb kérdéseket, akkor bármilyen jó cég is van mögötte, előbb-utóbb szétesik.

Ha viszont képes vagy szembenézni a helyzettel — akár kimondani, hogy veszteséget termeltél, akár újragondolni az egész működésedet —, akkor még ilyen időszakokban is lehetőséged van erősebben kijönni a válságból.

Forray Niki példája:

50%-os forgalomkiesés,
beszállítók csődjei,
Temu árversenye,
mínuszos év vége — és mégis talpon maradt a cég.

De ami még ennél is fontosabb: közben fel merte tenni magának a legfontosabb kérdést: „Akarom én ezt még csinálni? Itt a pont, amikor új stratégiát, új utat kell építeni?”

Nem minden vezető hajlandó ezt kimondani. Nem mindenki képes a saját egóját félretenni — sokan inkább eljátsszák a „minden rendben” szerepet.

Csakhogy ez nem működik egy ilyen gyorsan változó világban.

❌ Ma már nem elég SWOT-ozgatni.

✅ Ma risk management kell.

❌ Ma nem elég régi minták szerint vezetni.

✅ Ma önismeret kell.

❌ Ma nem elég jó szakembernek lenni.

✅ Ma erős, hiteles vezetőnek kell lenni.

És ha ezt a gondolkodásmódot beépíted a saját cégedbe, akkor nemcsak túlélni fogsz — hanem hosszú távon is erős, fenntartható vállalkozást tudsz építeni.

🎧 Hallgasd meg a teljes beszélgetést Forray Niki-vel a Magyar Business Podcastben — hogy még több konkrét példát, személyes tapasztalatot, és vállalkozói tanulságot vihess el magadnak ebből az őszinte, mély beszélgetésből.

💬 Te mit viszel magaddal Niki történetéből? Oszd meg és küldd el egy vállalkozó ismerősödnek!

Forray Nikiről

Niki már 30 éve vállalkozó, 1993-ban alapította az első vállalkozását, ami egy Betéti Társaság volt. Később létrehozott még egy Bt.-t, 2000-ben pedig összeolvadt a kettő és azóta Kft.-ként működnek, melynek neve Balloon World Hungary Kft., weboldaluk pedig az Ünnepek Áruháza és a Balloon World Hungary nevet viseli.

A Santai irányzat még egész fiatal, tavaly előtt decemberben indult el.

Egy 20 fős csapattal dolgozik együtt, akiket nagyon becsül és akiknek köszönheti, hogy évi 280 napot külföldön tölthet.

Ez azért lehetséges, mert rengeteg munkával közel 20 évébe telt, hogy önjáróvá fejlessze a céget, ezáltal megteremtette magának a lehetőséget, hogy sok időt tölthessen utazással, külföldi tartózkodással.