Nem a beosztás tesz vezetővé, hanem az, hogy hatással vagy másokra.

"Aki nem akar vezető lenni, az ne is legyen. Aki viszont akar, az tanulja meg rendesen." 

Szmola Roland kijelentése nem üres provokáció. Tapasztalatból beszél. Cégeknél dolgozik, amikor már mindenki fáradt a mismásolásban. Amikor a külső csillogás alatt repedezik a rendszer. Amikor a vezető elér a felismerésig: "valami nem működik, de nem tudom megfogni".

Ebben a blogban megnézzük, mi az a három alapvető tévhit, ami tönkrevágja a vezetők hatásgyakorlását. Megmutatjuk, hogyan működik Szmola Roland módszere a gyakorlatban, és miért más, mint egy szokványos tanácsadás.

"A pozícióval jön a tekintély" – a legveszélyesebb hazugság

Rengeteg vezető azt hiszi, hogy ha egyszer megkapta a címet, onnantól automatikusan tekintélye is van. Ez nem igaz. A pozíció csak kötelezettséget ad – a tekintélyt viszont fel kell építeni.

"Nem mindenkinek való vezetés" – mondja Szmola Roland.

Aki kerüli a konfrontációt, aki nem tud őszintén visszajelzést adni, aki nem meri kimondani, ha valami nem működik, az egy idő után teljesen elveszti a hitelességét. Mert a csapat pontosan érzi: "itt nincs irány".

A vezetői hitelesség nem státusz kérdése. Hanem cselekvésé. Egy vezető akkor válik igazán hitelessé, ha következetes, ha képes kimondani a kellemetlen igazságokat, ha a döntései mögött vállalja a felelősséget. A csapatok nem tökéletes vezetőt várnak, hanem olyat, akiben lehet bízni. És ez csak a tettekből derül ki.

Gyakori hiba, hogy a vezetők saját bizonytalanságukat próbálják meg elrejteni egyfajta szerepjáték mögé – a mindentudó, hibátlan vezető képe mögé. Ez azonban épp az ellenkező hatást váltja ki. Az emberek inkább követnek valakit, aki bevallja, ha hibázott, mint olyat, aki mindig "tökéletesnek" próbál látszani.

"Majd a csapat megoldja" – a felelősség átruházása nem delegálás

Sok vezető abba menekül, hogy kiad feladatokat, de valódi hatalmat nem ad – csak elvárja az eredményt. Ez nem delegálás, hanem a felelősség kimosása. A munkatársak pedig érzik ezt. És nem vállalják be a saját döntésüket, mert érzik, hogy "valaki úgyis utólag lecsap majd rájuk". A rendszer nem bízik senkiben, ezért mindenki taktikázik.

A megoldás?

Valódi delegálási kultúra, ahol az emberek nemcsak megkapják a felelősséget, hanem értik is, hogy meddig tart a mozgásterük.

Ez nem megy egyik napról a másikra. Ki kell alakítani egy olyan környezetet, ahol lehet hibázni – és tanulni belőle. Ahol nem a hibát keresik, hanem a megoldást. Ahol a vezető nem a mikromenedzselés révén akar kontrollt, hanem a bizalomra épít.

És ehhez beszélgetni kell. Tisztázni kell a mozgásteret.

Hol van az a pont, ahol a döntés már valóban az övé? 

És hol az, ahol még támogatásra van szüksége? A delegálás nem egyirányú utasítás, hanem párbeszéd – újra és újra.

Szmola Roland gyakran használ facilitált csoportos beszélgetéseket is, ahol a vezetők és a csapattagok közösen térképezik fel a felelősségi határokat. Ilyenkor sokszor derül ki, hogy a vezető valójában soha nem mondta ki világosan, mire adott felhatalmazást – csak feltételezte, hogy az egyértelmű.

"A rendszer jó, csak az emberekkel van baj" – tévhit a javából

Ha egy csapat nem működik, a legtöbb vezető azt gondolja: "rossz embereket vettem fel". Pedig sokszor nem az emberekkel van baj, hanem a rendszerrel. A kultúrával. A kimondatlan szabályokkal. Az elvárások és a döntések átláthatatlanságával.

"A probléma nem az emberekben van. Hanem a rendszerben. A struktúrában. A dinamikában." – Szmola Roland

A jó emberek is el tudnak fáradni egy rosszul működő rendszerben. És a kiváló szakemberek is „taktikázni” kezdenek, ha nem érzik magukat biztonságban. Ilyenkor jön a belső csend, a „megjátszás” – mindenki teszi a dolgát, csak épp nincs lendület.

A kulcs a rendszer újragondolása.

A struktúra, a kommunikáció, a döntési mechanizmusok és az elvárások összehangolása. Ez nem csak szervezési feladat – hanem szemléletváltás. És pontosan ebben segít Szmola Roland: újrarendezni a gondolkodást, nem csak a folyamatokat.

Roland gyakran mesél esettanulmányokat olyan cégekről, ahol a változás nem a szervezeti ábra átrajzolásával, hanem egy-egy egyszerű, de mély párbeszéddel indult. Például: "Mi az, amit nem merünk megbeszélni?" vagy "Hol veszítjük el egymást nap mint nap?"

Szmola Roland módszertana: nem megmondja, hanem aktivizálja a szervezetet

Ez nem egy előadás. Nem egy PowerPoint. Ez valódi beavatkozás. Roland nem egyes vezetőkkel dolgozik, hanem a szervezeti működés logikáján. Arra ébreszti rá a vezetőket, hogy a gondolkodásuk módján múlik minden.

A folyamat során a vezető nem csak új eszközöket kap – hanem új szemüveget is. Megtanulja máshogy nézni a szervezetét, a döntéseit, az embereit. Ez a fajta transzformáció nem gyors, de mély és tartós. Mert nem egy-egy probléma tüneti kezeléséről van szó, hanem a rendszer újrahuzalozásáról.

Ezért van, hogy a Csoportos Workshopon résztvevő cégek nem csak stratégiát visznek haza – hanem újfajta működést.

Roland egyik ügyfele például arról számolt be, hogy egyetlen workshop után megváltozott a vezetőségi értekezletek dinamikája: a hallgatás helyett megszólalás, a kifogások helyett megoldáskeresés lett a norma. Ez nem varázslat – hanem rendszerértés.

Zárógondolat: a vezetés tanulható – de nem kényelmes

Vezetőként nem az a dolgunk, hogy mindent tudjunk. Hanem az, hogy kérdezzünk. Figyeljünk. És folyamatosan tanuljunk. Nem a tökéletes válasz, hanem a folyamatos fejlődés az, ami előrevisz.

Aki ebbe bele mer állni, az megtapasztalja, hogy a vezetés nem egyéni csúcsteljesítmény, hanem csapatjáték. És ehhez érdemes megtanulni a szabályokat.

Ha szeretnéd megtapasztalni, milyen egy ilyen szemléletváltás, jelentkezz a Cégre Szabott Workshopra, ahol mélységi diagnózist kapsz a saját szervezetedről.

Kulcsszófelhő:vállalkozás fejlesztés, stratégiai gondolkodás, vállalkozás stratégia, vezetésfejlesztés, szervezeti kultúra, vezetői képességek, hatékonyságnövelés, csapatműködés, szervezeti dinamika, cégvezetés