Magyar Business Podcast Mentorált terjeszkedés lépésről-lépésre
2023. október 2.
A plasztik végjátéka – és ami utána jött
Jáger László, a Benefit Barcode Inc. alapítója. Ő az a típusú vállalkozó, aki még a 80-as években képeslapokat árult, majd a 90-es évek reklámpiaci robbanásából, MLM-ből, direkt marketingből, plasztikkártyás lojalitásrendszerekből épített fel egy stabil üzleti modellt.
Majd jött a technológia, vele együtt az okostelefonok és a piac, ami egyszerűen elkezdte lesöpörni a fizikait a digitális javára.
És nem, nem az történt, hogy összeomlott a vállalkozás. Hanem az, hogy újra kellett építeni – nulláról.
A Benefit Barcode ma egy többmillió dolláros technológiai platform, amely digitális rajongói termékekkel, virtuális kedvezménykártyákkal, hibrid lojalitásmegoldásokkal dolgozik – nemcsak szakszervezeteknek, hanem influenszereknek, alapítványoknak, sztároknak.
A magyar piac ehhez már rég szűk. Ezért a cég Kaliforniából skáláz globálisan.
Ebben az epizódban László arról mesél, hogyan hozott meg egy visszafordíthatatlan döntést: mindent feltett az új rendszerre, és ezzel lehetővé tette, hogy a cég egy teljesen új szintre lépjen. Megmutatja, mi történik akkor, amikor valaki kész elengedni a múltat, hogy valódi növekedés indulhasson el.
„A siker kulcsa? Hozd magad olyan helyzetbe, ahonnan nincs visszaút.”
Egy vállalkozó őszinte visszatekintése arra, hogyan ölte meg a technológia a régi modellt – és mit tett, hogy ne csak túléljen, hanem újra építsen valami működőt.
Nincs tovább: amikor a piac nemet mond a régi működésre
„40 évesen büszkén tettem az asztalra a 200 plasztikkártyás referenciakupacot – a húszéves vevőm meg annyit mondott: ezért halnak meg a teknősök.”
Ez volt az a pillanat, amikor László számára végérvényesen világossá vált: vége a régi játéknak. Amit addig stabil üzleti modellnek hitt, hirtelen szimbóluma lett a környezetszennyezésnek, a túlhaladott gondolkodásnak, a „régi világnak”.
A probléma nem a termék volt. Nem is az ügyfélkör.
A technológiai fejlődés, az okostelefonok elterjedése és a generációváltás úgy söpörte el a plasztikalapú lojalitásrendszereket, mint a papírtérképeket a Google Maps. A partnerek már mást kértek. Olyat, amire a cég nem volt felkészülve.
És László feltett egy egyszerű kérdést:
„Mi van akkor, ha nem én vagyok lemaradva, hanem az egész rendszerem?”
Elkezdtek visszajelzéseket gyűjteni. Figyelték, mit kérnek a partnerek, milyen funkciók hiányoznak, hol akad el a konverzió. A lista nőtt. A türelem fogyott. A plasztikkártya hegyek már nem bizonyították az értéket – inkább nevetségessé tették az egészet a fiatalabb célcsoport szemében.
És itt jön a vállalkozói fordulópont: nem hagyta veszni az egészet.Inkább elkezdett fejleszteni.
150 milliós árajánlatot kaptak az első IT-fejlesztésre, ami akkor még értelmezhetetlen összegnek tűnt. De nem álltak meg. Ma már 2 millió dollárnál tart a beruházás, és László szerint még félmillió kell, mire teljes lesz a rendszer.
Ez az, amikor a technológia nemcsak új lehetőség, hanem kényszer. A kérdés már nem az, hogy érdemes-e váltani.Hanem az, hogy ha nem teszed meg – meddig élsz túl a régi rendszereddel.
A fordulópont: amikor a plasztik már nem menő, hanem ciki
Jáger László vállalkozói útja évtizedekig egyetlen dologra épült: a fizikai jelenlétre. Konkrétan: a plasztikkártyákra. Több mint 15 éven keresztül működött ez a modell.
László és csapata lojalitás- és tagsági rendszereket épített közösségeknek, szakszervezeteknek, alapítványoknak, egyesületeknek. Mindenki plasztikkártyát akart – ez volt a hozzáférés eszköze, a lojalitás szimbóluma, a fizikai bizalom tárgya.
Egy idő után viszont egyre kevesebben értették, miért kéne még mindig műanyagot nyomtatni.
„Amikor 40 évesen kitettem egy 20 éves ifjú hölgy elé, egy kupac kártyát, mit mondott? Jézus Mária, hát ezért halnak meg a teknősök az óceánban.”
Ez a pillanat sok mindent elindított benne. Nemcsak egy vélemény volt, hanem egy korszakhatár. Egyértelmű jele annak, hogy a világ — és ezzel együtt az ügyfelek elvárásai — visszafordíthatatlanul megváltoztak.
A technológia, az okostelefonok, az új generációk gondolkodása elkezdte kiszorítani a fizikai eszközöket. Már nem volt vagány, ha valaki 40 kártyát hurcolt magával. Környezetszennyező. Idejétmúlt.
„...ahogy haladt elő a technika, és azokat lehetett digitalizálni, rájöttünk, hogy előre kell menekülni.”
Ez nem egy tudatos, hosszú távra felépített stratégia volt eleinte. Inkább egy kényszerhelyzet: ha nem reagálnak, egyszerűen eltűnnek a piacról. A régi ügyfelek is változtak. Már a tárgyalásokon sem úgy reagáltak, mint korábban.
Egyre többször kapták meg azt, hogy: „ez már nem elég”.
A vállalkozói reflex ilyenkor az, hogy gyűjtöd az igényeket, és azt mondod: „ma még nincs, de holnap lehet.” És amikor ez a „nincs még” lista már hosszabb, mint az „amit tudunk” lista – ott valami radikálisan új kell.
És itt jött a valódi fordulat: komoly IT-fejlesztésbe kezdtek. Kértek ajánlatokat, eleinte 150 millió forintos összeggel szembesültek, ami akkoriban döbbenetesnek tűnt.
Ő maga is elismeri: ha előre tudták volna, mekkora falat lesz ez az egész, lehet, hogy el sem kezdik.
„Ha akkor tudtuk volna... lehet, hogy kétszer meggondoljuk, hogy belevágunk.”
Mégis belevágtak. Mert László szerint a siker kulcsa pont az:
Hozd magad olyan helyzetbe, hogy nincs mögötted visszafelé út, és akkor vagy sikerre jutsz, vagy elbuksz — de visszafelé nem fogsz tudni menni.
A régi rendszer nem egyik napról a másikra szűnt meg. De az ügyfelek reakciói, a piaci visszajelzések és az új generációk igényei együtt brutálisan jelezték: ideje váltani.
Miért túl kicsi a magyar piac? A globális skálázás kényszere
A Benefit Barcode Inc. nem véletlenül tette át működése súlypontját Magyarországról Kaliforniába.
László kimondja: a magyar piac egyszerűen nem elég. Nem azért, mert ne lenne benne érték. Hanem mert földrajzilag, demográfiailag, fogyasztói szokások szempontjából korlátos. Ez pedig egy digitális platform számára, amely skálázódásra épít, halálos ítélet lehet.
„Ez a magyar piac túl kicsi… a befektetőink látták, tudták az üzleti tervünkben, és ez van leírva, hogy a magyar piacról azt nem tudjuk kitermelni...”
A platformjuk célja az, hogy végtelen számú felhasználót ki tudjon szolgálni. Ez egy olyan rendszer, amelyet alapjaiban úgy építettek fel, hogy az nemzetközi terhelést bírjon. Magyarországon viszont nem a minőséggel, hanem a mennyiséggel van a baj.
Ez nem vélemény. Ez matek. És László nem áll meg az elmélet szintjén – konkrét példákkal világít rá a különbségre.
Elmesél egy történetet, amikor egykori állami vezetőként találkozott egy jelentős pozícióban lévő magyar döntéshozóval, aki egy európai találkozóra utazott Londonba. Ott szembesült azzal, hogy Magyarország teljes piaca kevesebb bevételt jelent, mint egyetlen londoni kerület.
„Magyarország közbevételen nem ér el ennyit, mint a Londonnak egy kerülete.”
És ez nemcsak elméleti hasonlat. Ez konkrét üzleti realitás. Egy platform, amelyet milliók használhatnának, egyszerűen nem maradhat meg egy 10 milliós piacon belül.
Ezért kellett másfelé nyitni. Ezért lett a cél az, hogy több nyelven működjön a rendszer: angolul, németül, szlovákul. Valamint, hogy új nyelvek is készüljenek: spanyol, francia, hogy elérjék azt az 1 milliárd embert, akinek ezek a nyelvek az elsődleges kommunikációs csatornái.
„A magyar nyelv az csak 15 millió embert tud megszólítani… érthetően, nyelvekkel kell dolgoznunk... most éppen németül, angolul és szlovákkal működik a rendszer, de éppen most készítjük a spanyolt és a franciát…”
Ez üzleti racionalitás. A rendszer ma 1 millió magyar felhasználót kezel, de az év végére ezt szeretnék 10 millióra növelni, jövőre pedig 100 millió globális felhasználóra céloznak.
És hogy miért épp Kalifornia lett a bázis?
„Kalifornia a világ negyedik legnagyobb GDP országa lenne, ha külön ország lenne.”
Ez a gondolkodás az, ami elválasztja a helyi vállalkozót a nemzetközi vállalkozótól. És László már nem helyi pályán játszik.
A célpiac nemcsak bővült, hanem teljesen új szintre lépett. Nem keresi többé a helyét Magyarországon. Inkább skáláz globálisan.
Hibrid rendszerek: amikor a váltás nem döntés, hanem túlélési stratégia
A digitális átállás a legtöbb vállalkozás számára vagy „igen” vagy „nem” kérdése. Jáger Lászlóék esetében azonban nem volt ilyen egyszerű a válasz.
A partnerek ugyanis – különösen a szakszervezeti és idősebb célcsoportban – még mindig ragaszkodtak a fizikai plasztikkártyákhoz.
„A partnereink akkor annyira benne voltak a plastik világban, hogy ők azt mondták, ha most azon átérünk a virtuálisra, elpártolnak tőlünk...”
Nem lehetett egyszerűen azt mondani, hogy: „innentől nincs plastik”. Ehelyett egy sokkal nehezebb – és sokkal drágább – utat választottak: hibrid rendszert építettek.
„...nem azt mondtuk, hogy lesöpörtük a plastikot, és jött a virtuális, hanem egy hibrid megoldást kellett létrehozni...”
Ez azt jelentette, hogy a rendszer képes volt a plasztikkártyák digitális verzióját is kezelni, ha valaki erre váltott. És fordítva is, tehát ha valaki virtuálisan regisztrált, de később mégis fizikai kártyát akart, azt is le tudták gyártani és postázni.
Különösen szemléletes az Országos Vérellátó Szolgálat példája, amely az egyik legnagyobb hazai partnerük. Náluk egy verifikált rendszer működik, ahol a véradók virtuális kártyát kapnak az applikációban, amely fél évig érvényes. Ha nem mennek vért adni fél éven belül, akkor a rendszer automatikusan inaktiválja a kedvezményre való jogosultságot:
Ez nem csupán digitalizálás. Ez már automatizált kontroll, ami fizikailag lehetetlen lenne.
De a rendszer tovább ment: azok számára, akik továbbra is kérik, plasztikkártyát is biztosítanak – de csak kérésre. Az arány drámaian csökkent:
„Az elején kb. 10% kérte a plasztikot, most 1%.”
Ez volt a lényeg: nem elvenni, hanem átterelni. Időt adni, de közben mégis a jövő felé haladni. És ez az átmenet volt az egyik legnagyobb kihívás a cég életében.
Nemcsak anyagilag. Technológiai komplexitásban is. A rendszernek kezelnie kellett egyszerre a fizikai és digitális elemeket, szinkronban tartani őket, biztosítani az élményt – és közben nem veszíteni el a régieket.
És ez még csak a kártyákról szólt.
A hibrid gondolkodás tovább fejlődött a merch termékekre is – erről majd a következő blokkban.
De már itt is látszik: a Benefit Barcode stratégiája nem pusztán az volt, hogy digitalizáljon. Hanem hogy mindenkit magával vigyen. Akár plasztikkal, akár appal, akár bögrével.
A merch új világa: amikor nem kell legyártanod, hogy eladd
Jáger László vállalkozásának egyik legnagyobb ugrása az volt, amikor a lojalitásrendszerek világából átléptek a merchandise piacra – de nem a szokványos módon.
Nem fizikai termékek tömegével, raktárkészlettel vagy logisztikával. Hanem teljesen új megközelítéssel: virtuális merch-csel.
A kulcs: digitális birtoklás élménye. És ennek a váltásnak a gyökere egy egyszerű megfigyelésből indult: a rajongók nem azért vásárolják meg a bögrét vagy a pólót, mert használni akarják, hanem mert érzelmi kapcsolatot akarnak kifejezni a művésszel, sportolóval vagy influenszerrel.
„Ez az első mörcs, amit megvettem… egy úszónőnek a bögréje. Ezt a bögrét én 3000 forintért vettem… ugyanez a bögre bármelyik boltban 500 forint fehéren.”
A szorzó nem az anyagban van. Az élményben van.
Ezért hoztak létre egy olyan rendszert, amelyben a rajongó egy bögre vagy póló megvásárlásával nemcsak egy terméket kap, hanem digitális hozzáférést, kedvezményeket, és egy olyan augmented reality (kiterjesztett valóság) élményt is, ahol a sztár és a rajongó együtt jelenik meg a virtuális terméken.
„Itt van mondjuk egy sztár, itt van a kód… a rajongó ráfotozza a saját szelfijét a bögrére...”
Majd készül belőle egy digitális fotó, amely megosztható, posztolható, sőt: valós környezetbe is beilleszthető a mobilkamerán keresztül.
A Benefit Barcode platform így forradalmasítja a merch-piacot: nem kell legyártani a terméket ahhoz, hogy valaki „birtokolja”. A sztár vagy influenszer csak feltölti a grafikát, kiválasztja a terméktípusokat (póló, sapka, bögre, kártya), és a rajongó eldönti: virtuálisan vagy fizikailag szeretné.
„Van egy ilyen pont az opciók közül, hogy csak virtuálisan kérem, vagy materiálisan is.”
A rendszer természetesen lehetőséget biztosít arra is, hogy a termék fizikailag is legyártásra kerüljön — de: csak akkor kapod meg, ha kéred.
Ez nemcsak költséghatékony, hanem környezetbarát is. Ezzel a megoldással a sztár és a rajongó is csökkentheti az ökológiai lábnyomát, miközben nem csorbul az élmény.
„Most nincs szükség a materiális termékre, csak azért, hogy az ember elbüszkélkedhessen a birtoklásával...”
És itt jön a kulcsmomentum: ezek a virtuális termékek benefit bar kóddal vannak ellátva, azaz a vásárláshoz kedvezmények is társulnak – akár egy teljes kedvezményrendszert is aktiválhatnak vele, anélkül, hogy a fizikai terméket magukkal vinnék.
Ez a gondolkodás új kategóriát teremt:
nem digitális termék, hanem digitális élménytárgy,
nem webshop, hanem rajongói ökoszisztéma,
nem merch, hanem identitásplatform.
És mind emögött valós piac áll:
„35 milliárd dolláros az amerikai merchandise piac, a materiális merchandise piac... azt gondoljuk, hogy a 10 százaléka minimum fel fogja kínálni, később virtuálisan is...”
A Benefit Barcode pontosan erre a 10%-ra céloz – de globálisan. Egy új korszakban, ahol a fizikai termék már nem kell ahhoz, hogy kapcsolat legyen a művész és a közönsége között.
A technológia ára: amit a felhasználó nem lát, de a cég megfizet
A Benefit Barcode sikertörténetének egyik legkevésbé látványos, mégis legmeghatározóbb része: az informatikai háttérrendszer.
Egy olyan technológiai struktúra, aminek nincsen „hőse” a felhasználó szemében, mégis minden egyes funkció mögött komoly pénz és rengeteg munka áll.
„Beszéltünk az informatikai költségekről… most nem tudom a nézőket mennyire fogom eltántorítani…”
És azonnal egy konkrét példát hoz: a programnyelvek frissítése. A cég rendszere PHP-alapokon fut, és amikor a PHP verzióváltása megérkezett, a háttérrendszert teljes egészében hozzá kellett igazítani.
Ez nem valamilyen fejlesztés vagy új funkció volt – hanem pusztán kompatibilitási kényszer.
„A Google vagy valamelyik beszállítónk… kitalálta, hogy innentől kezdve a PHP 7.4-es vagy korábbi változat nem támogatott, csak a 8-as verzió…”
Ez a váltás két hónap munkát igényelt, és csak a színfalak mögött történt. Semmi látványos, semmi új szolgáltatás. Mégis kb. 10 milliót égettünk el arra, hogy megfeleljünk a következő szintű kompatibilitásnak.
És hogy mit lát ebből a felhasználó? Pont semmit.
De ez nem jelenti azt, hogy nem kellett volna megcsinálni. Sőt. Ez épp az a fejlesztés, ami nélkül a rendszer egyszerűen leállt volna.
„Mi ennek a hozadéka? Nem hozadéka van, hanem az, hogy nem állt meg a rendszer.”
Ez az a vállalkozói realitás, amit kívülről senki sem lát. A befektető talán csak azt érzékeli, hogy „elment 10 millió”, de nem lát terméket, nincs új gomb az appban, nincs sajtóhír.
Pedig ez a fejlesztés az, ami életben tartja a platformot.
És ez csak egy a sok közül. László elismeri: a technológiai költségek sokkal nagyobbak, mint ahogy bármelyikük gondolta volna.
De közben pontosan tudják: ez a cég védelmi vonala is egyben. Mert ha valaki ma akarná leutánozni a Benefit Barcode-ot, akkor legalább ugyanennyi időt és pénzt bele kellene tennie – akkor is, ha végtelen erőforrással indul.
„Ha valakinek végtelen pénze van, akkor is minimum két év kell, hogy oda eljusson, mint mi… és ez lesz a mi versenyelőnyünk.”
Ez a stratégia nem a látványos gyors nyereményekről szól. Ez infrastruktúra-építés. Olyan rendszer, amelyben minden apró technológiai döntés később milliós megtérülés lehet – vagy teljes bukás.
És ez az egyik legfontosabb vállalkozói realitás a digitális korszakban: hogy amit építesz, azt nem mindig fogják látni. De ha jól építed, egyszer csak nem lehet majd kikerülni.
Visszavonulás vagy továbbépítés? A vállalkozó, aki nem akar örökre dolgozni
Jáger László nem az a típusú vállalkozó, aki a „majd egyszer nyugdíjba megyek” mondattal áltatja magát. De nem is az, aki életfogytiglan saját maga akarja vezetni a cégét.
Tudatosan készül arra az időszakra, amikor már nem ő viszi a hátán a vállalkozást.
„Nem az van, hogy üzleti életben örök életre fogok dolgozni… egy ügyes vállalkozó nem egy munkahelyet épít magának, ahol élete végéig dolgozhat.”
Ez a gondolkodásmód jól mutatja, hogy László nemcsak a rendszert akarja skálázni, hanem a saját szerepét is újradefiniálja.
Egy olyan világban, ahol egy nemzetközi technológiai platform napi működtetése folyamatos, több idősávos jelenlétet igényel, az emberi erőforrás is hamar eléri a határát.
Konkrét példán keresztül is érzékelteti ezt: amikor Los Angelesben tartózkodik, ottani idő szerint reggel háromkor kel, hogy Magyarországon még elérje a munkaidőt. Így tud online dolgozni a csapattal és a partnerekkel:
„Én reggel háromkor kelek Los Angelesben, mert akkor Magyarországon dél van, és tudok dolgozni online a kollégákkal…”
Ez pedig azt jelenti, hogy este nyolckor már ágyban kell lennie – vagyis az éjszakai élet kimarad, ahogy ő maga is megfogalmazza:
„Jönnek a barátok este nyolckor, hogy menjünk bulizni, mondom: most fekszem le. Miért? Mert háromkor kelek.”
Ez az életmód nem hosszú távú megoldás. Ez egy intenzív átmeneti időszak, amit vállalt annak érdekében, hogy a platform nemzetközi jelenlétét személyesen segítse elindítani.
Ugyanez a mintázat figyelhető meg Magyarországon is: napközben dolgozik az itthoni projekteken, majd este, amikor az amerikai időzóna beindul, újra kezdődik a munkanapja:
„Most, ha veled való beszélgetés után, akkor egy kis szusszanás, és kezdődik az amerikai munkaidő…”
A cél az, hogy a napi működtetést emberek, robotok, mesterséges intelligencia vagy legalább chatbotok vegyék át részben vagy egészben.
„Szeretné elérni azt, hogy ezt vagy emberek, vagy robotok, mesterséges intelligencia, vagy legalább chatbotok csinálják a munka egy részét.”
De ezt is reálisan kezeli. Jelenleg még sok a manuális munka, a vezetői jelenlét nélkülözhetetlen, és hiába építettek már ki amerikai jelenlétet is – még nem lehet hátradőlni.
És bár a platform valóban multinacionális szinten működik, a személyes jelenlét, a delegálás, az ellenőrzés továbbra is kulcskérdés:
„Ezzel nem kevesebb lett a munkám, hanem több. Most még a tárgyalunk ázsiai piacnyitásáról, hát akkor mi lesz?”
Ez a mondat jól összefoglalja a vállalkozói realitást: a siker nem egyenlő a kevesebb munkával – legalábbis az építési szakaszban biztosan nem.
László viszont készül arra, hogy ha eljön az idő, léphessen hátra. De csak akkor, ha már működik nélküle is.
Miért épp a sztárok? A piaci logika a celebek mögött
A Benefit Barcode Inc. stratégiájának egyik látványos, mégis mélyen átgondolt eleme, hogy a terméket nem a hagyományos üzleti célcsoportoknak pozicionálják, hanem influenszereknek, sztároknak, alapítványoknak és sportolóknak.
Ez elsőre talán trendvadászatnak tűnhet, de Jáger László szavai alapján kiderül: komoly piaci gondolkodás áll mögötte.
A döntés egyik alapja, hogy ezek a szereplők már rendelkeznek saját közösségekkel. És ezek a közösségek nemcsak követők, hanem lojalitással rendelkező fogyasztók.
Ők nem véletlenül figyelnek az adott influenszerre – érzelmileg kötődnek hozzá. És ez pontosan az, amit a Benefit Barcode monetizál.
„Mi azt mondtuk, hogy kezdjük el egy olyan szférában, ahol egy ember több tízezer embert tud elérni… Influenszerek, sztárok, alapítványok…”
Ez a hozzáférés pedig nemcsak figyelmet jelent, hanem aktív elköteleződést. Egy influenszer merch-termékének megvásárlása nemcsak vásárlás, hanem egyfajta identitás kifejezése is.
„Az emberek azért veszik meg ezeket a termékeket, hogy kifejezzék: ők támogatják azt az értéket, amit a sztár képvisel.”
De itt nem áll meg a rendszer. A sztárok nemcsak passzívan felpakolják a logójukat egy termékre – hanem egy komplett rendszert kapnak a kezükbe, ahol:
saját grafikai anyagaikat tölthetik fel,
kiválaszthatják, milyen terméktípusokon szeretnék megjeleníteni azt (pl. bögre, póló, kártya),
és eldönthetik: fizikai vagy virtuális formában érhető-e el a termék a követőiknek.
„Nem az van, hogy a sztár gyárt, raktároz, kiszállít, hanem csak feltölti a grafikát, kiválasztja a terméket, és onnantól megy minden automatikusan.”
És a rendszer nem csak az influenszerek igényeire szabott – a rajongók számára is egyedi élményt ad.
Például az augmented reality (kiterjesztett valóság) segítségével a rajongó saját szelfijét kombinálhatja a sztár termékével.
„Az influenszer kap egy QR kódot, amit ha a rajongó a terméken beolvas, megjelenik a virtuális bögre a saját szelfijével.”
Ez az élmény nemcsak különleges, hanem gyakorlatilag megismételhetetlen más platformokon. A Benefit Barcode ezzel olyan ökoszisztémát hoz létre, ahol:
a sztár nemcsak terméket értékesít, hanem élményt ad,
a rajongó nemcsak vásárol, hanem részesévé válik a brandnek,
a rendszer pedig összekapcsolja a vásárlást, az élményt, a lojalitást és a kedvezményeket.
László szerint ez a logika egyszerre növeli az elköteleződést, és piaci szempontból is skálázhatóbb, mint a B2B szféra:
„Ha egyetlen influenszer 50 000 embert elér, az többet ér, mint 100 kisvállalkozás.”
Ez nemcsak gyorsabb növekedést tesz lehetővé, hanem költséghatékonyabb is. Nem kell minden egyes vásárlót külön megszólítani. Elég megnyerni a közösség központi figuráját, és rajta keresztül a követőket is eléri a rendszer.
Ezért nem cél a tömegek direkt elérése.
A cél: belépni a közösségekbe, amiket már mások felépítettek. A rendszer így nem új érdeklődőket keres – hanem a már meglévő lojalitást fordítja vásárlássá.
Mi közünk a Revoluthoz? – A párhuzam, amit nem mindenki ért elsőre
A beszélgetés egyik legérdekesebb, elsőre talán meglepő pontja, amikor Jáger László saját rendszerét a Revoluthoz hasonlítja. De ez nem nagyzolás – nem is technológiai párhuzam a klasszikus fintech értelemben.
Sokkal inkább üzleti modell szinten értendő. A lényeg: egy applikáció, ami mögött komplex rendszer fut, de az ügyfél csak a legegyszerűbb élményt érzékeli.
„Sokan nem értik még, hogy ez egy applikáció… de a Revolut is egy applikáció.”
A hasonlóság ott kezdődik, hogy egy egyszerű, letölthető alkalmazás mögött brutálisan összetett infrastruktúra dolgozik.
„A Revolut mögött is kell, hogy bank legyen, licensz, központi banki engedély, transzparens háttérrendszer, devizakonverzió, több számla…”
És ugyanez a logika működik a Benefit Barcode esetében is. A felhasználó csak annyit lát, hogy van egy applikáció, van egy kártyája (akár digitális, akár fizikai), és ezzel vásárolhat, kedvezményeket kap, élményeket érhet el.
De ami valójában a háttérben fut, az ennél jóval összetettebb:
regisztrációk különböző kedvezményrendszerekbe,
jogosultságkezelés (pl. van-e érvényes tagsága, véradás után jár-e a kedvezmény),
digitális birtoklás ellenőrzése (pl. tényleg megvette-e a virtuális merch-terméket),
augmented reality technológia integráció,
„Egyik se látszik, de mind kell, hogy működjön, különben nem megy.”
Ezért hasonlítja a saját rendszerét a Revoluthoz. Mert egy applikáció önmagában nem érték.
Az érték a mögötte lévő rendszer. A logika. A skálázhatóság. A biztonság. A megbízhatóság. És az, hogy a felhasználó ebből semmit nem lát, csak az élményt.
„Mi vagyunk a Revolut a merch piacon.”
Ez az állítás nem azt jelenti, hogy pénzügyi szolgáltatást nyújtanak. Hanem azt, hogy ugyanúgy újradefiniálják a kategóriát. Ahogy a Revolut megváltoztatta a bankolás élményét – úgy a Benefit Barcode célja, hogy megváltoztassa a rajongói lojalitás, a kedvezményprogramok és a merchandise termékek világát.
A különbség csak az, hogy a Revolut már ismert – a Benefit Barcode még épül. De a szemlélet, a cél, és az ügyfélélmény-központú gondolkodás ugyanarra az architektúrára épül.
És ez stratégiai szempontból fontos: nem egy terméket fejlesztenek, hanem egy kategóriát. És a kategória jövője a rendszer szintű gondolkodásban van – nem az egyedi funkciókban.
Nincs visszaút – a vállalkozás, ami mindent feltett egy lapra
Jáger László valójában ez a teljes vállalkozói mentalitását összefoglalja egy mondatban:
„Hozd magad olyan helyzetbe, hogy nincs mögötted visszafelé út, és akkor vagy sikerre jutsz, vagy elbuksz – de visszafelé nem fogsz tudni menni.”
Ez a cég valódi működésének leírása. A Benefit Barcode nem mellékprojektként indult. Nem „próbaüzemként”. Hanem úgy, hogy az egész korábbi modelljüket felfalták a fejlesztési költségek.
A cég teljes nyereségét beletették az új platformba. És ezzel tudatosan megszüntették a visszafordulás lehetőségét.
„...az elmúlt 5-6 év fejlesztése elvitte a korábbi 10-15 év összes nyereségét.”
Ez a lépés – bármennyire kockázatos – stratégia volt. Mert ha marad még B-terv, ha marad még biztonsági háló, ha megmarad a régi rendszer, akkor nem lett volna elég erős motiváció a teljes váltásra.
Épp ezért működik. Mert amikor már nem lehetett visszafordulni, csak előre menni, akkor minden döntés, minden energia, minden kreativitás az új platform felépítését szolgálta. Ez a vállalkozói „égetés”: felégeted magad mögött a hidakat, hogy biztosan előre haladj.
És ez nemcsak technológiai értelemben igaz. Érzelmi, piaci és vezetői szinten is.
A régi ügyfelek elpártoltak volna, ha nem kapják meg a megszokott dolgokat – ezért hibrid rendszert fejlesztettek. A fejlesztés költségei időről időre túl nagynak tűntek, de továbbmentek. A piac kicsi volt, a visszajelzések kemények – ezért országot és piacot váltottak.
És most itt tartanak: egy olyan rendszerrel, ami már több nyelven működik, milliós felhasználóbázisa van, és készen áll arra, hogy globális szinten skálázzák.
A „nincs visszaút” nem veszély, hanem stratégia. Nem félelmet kelt, hanem fókuszt ad.
És ezt a gondolkodást László nemcsak magának szánja. Ez üzleti tanács is minden vállalkozónak:
„Ha nincs visszafelé út, akkor nem gondolkodsz azon, hogy lehetséges-e. Megcsinálod.”
Amit ez a történet tanít
Ez az epizód nem arról szólt, hogyan „legyél sikeres” vagy „csinálj startupot”. Hanem arról, hogy mit jelent vállalkozónak lenni egy olyan világban, ahol minden gyorsabban változik, mint ahogy dönteni tudsz.
Jáger László története tükör mindazoknak, akik érzik, hogy a régi modell már nem elég, de még nem látják a következőt.
Itt nincs megúszás. Nincs kompromisszum.
Ha még mindig plasztikkártyát árulsz, de a vevő már applikációt akar – lépned kell.
Ha a piac kicsi, és nem tud eltartani, akkor vagy kilépsz nemzetközibe, vagy bezársz.
Ha a rendszered nem tud skálázódni, akkor nem üzlet, csak elfoglaltság.
„Egy ügyes vállalkozó nem egy munkahelyet épít magának, ahol élete végéig dolgozhat.”
Ez nem a „dolgozz kevesebbet” tanács. Ez a „gondolkozz máshogy” üzenet. Építs rendszert. Delegálj. Automatizálj. Tervezz kilépéssel.
A Benefit Barcode sztorija arról szól, hogyan lehet egy lojalitáskártyás modellből globális platformot építeni úgy, hogy közben nem veszted el a régieket, de megnyered az újakat. Ez stratégia. Ez vízió. Ez vállalkozás a jövő nyelvén.
🎧 Hallgasd meg most az epizódot, ha te is érzed, hogy új szintre kell lépned, de nem tudod, hogyan nézzen ki az új rendszered
💬 Te mit viszel magaddal László történetéből? Oszd meg és küldd el egy vállalkozó ismerősödnek!
Jáger Lászlóról
"A kollégáimmal már 20 éve vagyunk jelen a magyar piacon, több száz cégnek, illetve nonprofit szervezetnek segítettünk saját arculatú ügyfél-, valamint tag-, illetve támogatói kártyák kibocsátásában – akkor még plasztik alapon.
Azonban amennyire „menő” volt évtizedekkel ezelőtt az, ha mondjuk egy szakszervezet a papír alapú tagkártyát plasztik kártyára cserélte, manapság már ez retrónak tűnik: egyrészt már egyre többen a mobiljukban tárolják a kártyáikat, másrészt a plasztik szó ma már szinte egyet jelent a környezetszennyezéssel.
Ezért is döntöttünk új évekkel ezelőtt, hogy elindulunk a virtualizáció irányába, de – egyedülálló módon – úgy, hogy egy hibrid rendszert hozunk létre: a plasztik kártyákból is lehet virtuálisat csinálni, vagy fordítva.
Azonban azt már előre láttuk, hogy csak a magyar piac nem képes kitermelni a fejlesztéshez szükséges több száz millió forintot, ezért úgy döntöttünk, hogy az új platformunkat, már a nemzetközi piacra fogjuk felépíteni."
Benefit Barcode Inc. a neten
A beszélgetés alapján készült cikkek
Olvasd el a Recap cikkeket
Ropogós olvasnivalók
Kövess minket a kedvenc podcast lejátszódon
