<< Vissza az epizódokhoz Benefit Barcode Inc. / Jáger László 2023. október 2. A plasztik végjátéka – és ami utána jött Jáger László , a Benefit Barcode Inc. alapítója. Ő az a típusú vállalkozó, aki még a 80-as években képeslapokat árult , majd a 90-es évek reklámpiaci robbanásából, MLM-ből, direkt marketingből, plasztikkártyás lojalitásrendszerekből épített fel egy stabil üzleti modellt. Majd jött a technológia, vele együtt az okostelefonok és a piac, ami egyszerűen elkezdte lesöpörni a fizikait a digitális javára . És nem, nem az történt, hogy összeomlott a vállalkozás. Hanem az, hogy újra kellett építeni – nulláról. A Benefit Barcode ma egy többmillió dolláros technológiai platform , amely digitális rajongói termékekkel, virtuális kedvezménykártyákkal, hibrid lojalitásmegoldásokkal dolgozik – nemcsak szakszervezeteknek, hanem influenszereknek, alapítványoknak, sztároknak. A magyar piac ehhez már rég szűk. Ezért a cég Kaliforniából skáláz globálisan . Ebben az epizódban László arról mesél, hogyan hozott meg egy visszafordíthatatlan döntést: mindent feltett az új rendszerre, és ezzel lehetővé tette, hogy a cég egy teljesen új szintre lépjen. Megmutatja, mi történik akkor, amikor valaki kész elengedni a múltat, hogy valódi növekedés indulhasson el. „A siker kulcsa? Hozd magad olyan helyzetbe, ahonnan nincs visszaút.” Egy vállalkozó őszinte visszatekintése arra, hogyan ölte meg a technológia a régi modellt – és mit tett, hogy ne csak túléljen, hanem újra építsen valami működőt. Nincs tovább: amikor a piac nemet mond a régi működésre „40 évesen büszkén tettem az asztalra a 200 plasztikkártyás referenciakupacot – a húszéves vevőm meg annyit mondott: ezért halnak meg a teknősök.” Ez volt az a pillanat, amikor László számára végérvényesen világossá vált: vége a régi játéknak. Amit addig stabil üzleti modellnek hitt, hirtelen szimbóluma lett a környezetszennyezésnek, a túlhaladott gondolkodásnak, a „régi világnak”. A probléma nem a termék volt. Nem is az ügyfélkör. A technológiai fejlődés, az okostelefonok elterjedése és a generációváltás úgy söpörte el a plasztikalapú lojalitásrendszereket, mint a papírtérképeket a Google Maps. A partnerek már mást kértek. Olyat, amire a cég nem volt felkészülve. És László feltett egy egyszerű kérdést: „Mi van akkor, ha nem én vagyok lemaradva, hanem az egész rendszerem?” Elkezdtek visszajelzéseket gyűjteni. Figyelték, mit kérnek a partnerek, milyen funkciók hiányoznak, hol akad el a konverzió . A lista nőtt. A türelem fogyott. A plasztikkártya hegyek már nem bizonyították az értéket – inkább nevetségessé tették az egészet a fiatalabb célcsoport szemében. És itt jön a vállalkozói fordulópont: nem hagyta veszni az egészet. Inkább elkezdett fejleszteni. 150 milliós árajánlatot kaptak az első IT-fejlesztésre, ami akkor még értelmezhetetlen összegnek tűnt . De nem álltak meg. Ma már 2 millió dollárnál tart a beruházás , és László szerint még félmillió kell, mire teljes lesz a rendszer. Ez az, amikor a technológia nemcsak új lehetőség, hanem kényszer . A kérdés már nem az, hogy érdemes-e váltani. Hanem az, hogy ha nem teszed meg – meddig élsz túl a régi rendszereddel. A fordulópont: amikor a plasztik már nem menő, hanem ciki Jáger László vállalkozói útja évtizedekig egyetlen dologra épült: a fizikai jelenlétre. Konkrétan: a plasztikkártyákra. Több mint 15 éven keresztül működött ez a modell. László és csapata lojalitás- és tagsági rendszereket épített közösségeknek, szakszervezeteknek, alapítványoknak, egyesületeknek . Mindenki plasztikkártyát akart – ez volt a hozzáférés eszköze, a lojalitás szimbóluma, a fizikai bizalom tárgya. Egy idő után viszont egyre kevesebben értették, miért kéne még mindig műanyagot nyomtatni. „Amikor 40 évesen kitettem egy 20 éves ifjú hölgy elé, egy kupac kártyát, mit mondott? Jézus Mária, hát ezért halnak meg a teknősök az óceánban.” Ez a pillanat sok mindent elindított benne. Nemcsak egy vélemény volt, hanem egy korszakhatár. Egyértelmű jele annak, hogy a világ — és ezzel együtt az ügyfelek elvárásai — visszafordíthatatlanul megváltoztak. A technológia, az okostelefonok, az új generációk gondolkodása elkezdte kiszorítani a fizikai eszközöket . Már nem volt vagány, ha valaki 40 kártyát hurcolt magával. Környezetszennyező. Idejétmúlt. „...ahogy haladt elő a technika, és azokat lehetett digitalizálni, rájöttünk, hogy előre kell menekülni.” Ez nem egy tudatos, hosszú távra felépített stratégia volt eleinte. Inkább egy kényszerhelyzet : ha nem reagálnak, egyszerűen eltűnnek a piacról. A régi ügyfelek is változtak. Már a tárgyalásokon sem úgy reagáltak, mint korábban. Egyre többször kapták meg azt, hogy: „ez már nem elég” . A vállalkozói reflex ilyenkor az, hogy gyűjtöd az igényeket, és azt mondod: „ma még nincs, de holnap lehet.” És amikor ez a „nincs még” lista már hosszabb, mint az „amit tudunk” lista – ott valami radikálisan új kell. És itt jött a valódi fordulat: komoly IT-fejlesztésbe kezdtek. Kértek ajánlatokat, eleinte 150 millió forintos összeggel szembesültek, ami akkoriban döbbenetesnek tűnt. Ő maga is elismeri: ha előre tudták volna, mekkora falat lesz ez az egész, lehet, hogy el sem kezdik. „Ha akkor tudtuk volna... lehet, hogy kétszer meggondoljuk, hogy belevágunk.” Mégis belevágtak. Mert László szerint a siker kulcsa pont az : Hozd magad olyan helyzetbe, hogy nincs mögötted visszafelé út, és akkor vagy sikerre jutsz, vagy elbuksz — de visszafelé nem fogsz tudni menni. A régi rendszer nem egyik napról a másikra szűnt meg. De az ügyfelek reakciói, a piaci visszajelzések és az új generációk igényei együtt brutálisan jelezték: ideje váltani. Miért túl kicsi a magyar piac? A globális skálázás kényszere A Benefit Barcode Inc. nem véletlenül tette át működése súlypontját Magyarországról Kaliforniába . László kimondja: a magyar piac egyszerűen nem elég . Nem azért, mert ne lenne benne érték. Hanem mert földrajzilag, demográfiailag, fogyasztói szokások szempontjából korlátos . Ez pedig egy digitális platform számára, amely skálázódásra épít, halálos ítélet lehet. „Ez a magyar piac túl kicsi… a befektetőink látták, tudták az üzleti tervünkben, és ez van leírva, hogy a magyar piacról azt nem tudjuk kitermelni...” A platformjuk célja az, hogy végtelen számú felhasználót ki tudjon szolgálni . Ez egy olyan rendszer, amelyet alapjaiban úgy építettek fel, hogy az nemzetközi terhelést bírjon . Magyarországon viszont nem a minőséggel, hanem a mennyiséggel van a baj . Ez nem vélemény. Ez matek. És László nem áll meg az elmélet szintjén – konkrét példákkal világít rá a különbségre. Elmesél egy történetet, amikor egykori állami vezetőként találkozott egy jelentős pozícióban lévő magyar döntéshozóval, aki egy európai találkozóra utazott Londonba. Ott szembesült azzal, hogy Magyarország teljes piaca kevesebb bevételt jelent, mint egyetlen londoni kerület . „Magyarország közbevételen nem ér el ennyit, mint a Londonnak egy kerülete.” És ez nemcsak elméleti hasonlat. Ez konkrét üzleti realitás. Egy platform, amelyet milliók használhatnának, egyszerűen nem maradhat meg egy 10 milliós piacon belül. Ezért kellett másfelé nyitni. Ezért lett a cél az, hogy több nyelven működjön a rendszer: angolul, németül, szlovákul . Valamint, hogy új nyelvek is készüljenek: spanyol, francia , hogy elérjék azt az 1 milliárd embert, akinek ezek a nyelvek az elsődleges kommunikációs csatornái. „A magyar nyelv az csak 15 millió embert tud megszólítani… érthetően, nyelvekkel kell dolgoznunk... most éppen németül, angolul és szlovákkal működik a rendszer, de éppen most készítjük a spanyolt és a franciát…” Ez üzleti racionalitás . A rendszer ma 1 millió magyar felhasználót kezel, de az év végére ezt szeretnék 10 millióra növelni , jövőre pedig 100 millió globális felhasználóra céloznak . És hogy miért épp Kalifornia lett a bázis? „Kalifornia a világ negyedik legnagyobb GDP országa lenne, ha külön ország lenne.” Ez a gondolkodás az, ami elválasztja a helyi vállalkozót a nemzetközi vállalkozótól. És László már nem helyi pályán játszik. A célpiac nemcsak bővült, hanem teljesen új szintre lépett . Nem keresi többé a helyét Magyarországon. Inkább skáláz globálisan. Hibrid rendszerek: amikor a váltás nem döntés, hanem túlélési stratégia A digitális átállás a legtöbb vállalkozás számára vagy „igen” vagy „nem” kérdése. Jáger Lászlóék esetében azonban nem volt ilyen egyszerű a válasz . A partnerek ugyanis – különösen a szakszervezeti és idősebb célcsoportban – még mindig ragaszkodtak a fizikai plasztikkártyákhoz . „A partnereink akkor annyira benne voltak a plastik világban, hogy ők azt mondták, ha most azon átérünk a virtuálisra, elpártolnak tőlünk...” Nem lehetett egyszerűen azt mondani, hogy: „innentől nincs plastik” . Ehelyett egy sokkal nehezebb – és sokkal drágább – utat választottak: hibrid rendszert építettek. „...nem azt mondtuk, hogy lesöpörtük a plastikot, és jött a virtuális, hanem egy hibrid megoldást kellett létrehozni...” Ez azt jelentette, hogy a rendszer képes volt a plasztikkártyák digitális verzióját is kezelni , ha valaki erre váltott. És fordítva is , tehát ha valaki virtuálisan regisztrált, de később mégis fizikai kártyát akart, azt is le tudták gyártani és postázni. Különösen szemléletes az Országos Vérellátó Szolgálat példája , amely az egyik legnagyobb hazai partnerük. Náluk egy verifikált rendszer működik, ahol a véradók virtuális kártyát kapnak az applikációban, amely fél évig érvényes . Ha nem mennek vért adni fél éven belül, akkor a rendszer automatikusan inaktiválja a kedvezményre való jogosultságot : Ez nem csupán digitalizálás. Ez már automatizált kontroll , ami fizikailag lehetetlen lenne. De a rendszer tovább ment: azok számára, akik továbbra is kérik, plasztikkártyát is biztosítanak – de csak kérésre. Az arány drámaian csökkent: „Az elején kb. 10% kérte a plasztikot, most 1%.” Ez volt a lényeg: nem elvenni , hanem átterelni . Időt adni, de közben mégis a jövő felé haladni. És ez az átmenet volt az egyik legnagyobb kihívás a cég életében. Nemcsak anyagilag. Technológiai komplexitásban is. A rendszernek kezelnie kellett egyszerre a fizikai és digitális elemeket, szinkronban tartani őket, biztosítani az élményt – és közben nem veszíteni el a régieket . És ez még csak a kártyákról szólt. A hibrid gondolkodás tovább fejlődött a merch termékekre is – erről majd a következő blokkban. De már itt is látszik: a Benefit Barcode stratégiája nem pusztán az volt, hogy digitalizáljon. Hanem hogy mindenkit magával vigyen. Akár plasztikkal, akár appal, akár bögrével. A merch új világa: amikor nem kell legyártanod, hogy eladd Jáger László vállalkozásának egyik legnagyobb ugrása az volt, amikor a lojalitásrendszerek világából átléptek a merchandise piacra – de nem a szokványos módon. Nem fizikai termékek tömegével, raktárkészlettel vagy logisztikával. Hanem teljesen új megközelítéssel: virtuális merch-csel. A kulcs: digitális birtoklás élménye. És ennek a váltásnak a gyökere egy egyszerű megfigyelésből indult: a rajongók nem azért vásárolják meg a bögrét vagy a pólót, mert használni akarják , hanem mert érzelmi kapcsolatot akarnak kifejezni a művésszel, sportolóval vagy influenszerrel. „Ez az első mörcs, amit megvettem… egy úszónőnek a bögréje. Ezt a bögrét én 3000 forintért vettem… ugyanez a bögre bármelyik boltban 500 forint fehéren.” A szorzó nem az anyagban van. Az élményben van. Ezért hoztak létre egy olyan rendszert, amelyben a rajongó egy bögre vagy póló megvásárlásával nemcsak egy terméket kap , hanem digitális hozzáférést, kedvezményeket, és egy olyan augmented reality (kiterjesztett valóság) élményt is, ahol a sztár és a rajongó együtt jelenik meg a virtuális terméken. „Itt van mondjuk egy sztár, itt van a kód… a rajongó ráfotozza a saját szelfijét a bögrére...” Majd készül belőle egy digitális fotó, amely megosztható, posztolható, sőt: valós környezetbe is beilleszthető a mobilkamerán keresztül. A Benefit Barcode platform így forradalmasítja a merch-piacot : nem kell legyártani a terméket ahhoz, hogy valaki „birtokolja”. A sztár vagy influenszer csak feltölti a grafikát , kiválasztja a terméktípusokat (póló, sapka, bögre, kártya), és a rajongó eldönti: virtuálisan vagy fizikailag szeretné. „Van egy ilyen pont az opciók közül, hogy csak virtuálisan kérem, vagy materiálisan is.” A rendszer természetesen lehetőséget biztosít arra is, hogy a termék fizikailag is legyártásra kerüljön — de: csak akkor kapod meg, ha kéred. Ez nemcsak költséghatékony, hanem környezetbarát is. Ezzel a megoldással a sztár és a rajongó is csökkentheti az ökológiai lábnyomát , miközben nem csorbul az élmény . „Most nincs szükség a materiális termékre, csak azért, hogy az ember elbüszkélkedhessen a birtoklásával...” És itt jön a kulcsmomentum: ezek a virtuális termékek benefit bar kóddal vannak ellátva , azaz a vásárláshoz kedvezmények is társulnak – akár egy teljes kedvezményrendszert is aktiválhatnak vele, anélkül, hogy a fizikai terméket magukkal vinnék. Ez a gondolkodás új kategóriát teremt: nem digitális termék, hanem digitális élménytárgy , nem webshop, hanem rajongói ökoszisztéma , nem merch, hanem identitásplatform . És mind emögött valós piac áll : „35 milliárd dolláros az amerikai merchandise piac, a materiális merchandise piac... azt gondoljuk, hogy a 10 százaléka minimum fel fogja kínálni, később virtuálisan is...” A Benefit Barcode pontosan erre a 10%-ra céloz – de globálisan. Egy új korszakban, ahol a fizikai termék már nem kell ahhoz, hogy kapcsolat legyen a művész és a közönsége között. A technológia ára: amit a felhasználó nem lát, de a cég megfizet A Benefit Barcode sikertörténetének egyik legkevésbé látványos, mégis legmeghatározóbb része: az informatikai háttérrendszer. Egy olyan technológiai struktúra, aminek nincsen „hőse” a felhasználó szemében , mégis minden egyes funkció mögött komoly pénz és rengeteg munka áll . „Beszéltünk az informatikai költségekről… most nem tudom a nézőket mennyire fogom eltántorítani…” És azonnal egy konkrét példát hoz: a programnyelvek frissítése. A cég rendszere PHP-alapokon fut, és amikor a PHP verzióváltása megérkezett, a háttérrendszert teljes egészében hozzá kellett igazítani . Ez nem valamilyen fejlesztés vagy új funkció volt – hanem pusztán kompatibilitási kényszer . „A Google vagy valamelyik beszállítónk… kitalálta, hogy innentől kezdve a PHP 7.4-es vagy korábbi változat nem támogatott, csak a 8-as verzió…” Ez a váltás két hónap munkát igényelt, és csak a színfalak mögött történt. Semmi látványos, semmi új szolgáltatás. Mégis kb. 10 milliót égettünk el arra, hogy megfeleljünk a következő szintű kompatibilitásnak. És hogy mit lát ebből a felhasználó? Pont semmit. De ez nem jelenti azt, hogy nem kellett volna megcsinálni. Sőt. Ez épp az a fejlesztés , ami nélkül a rendszer egyszerűen leállt volna. „Mi ennek a hozadéka? Nem hozadéka van, hanem az, hogy nem állt meg a rendszer.” Ez az a vállalkozói realitás, amit kívülről senki sem lát. A befektető talán csak azt érzékeli, hogy „elment 10 millió”, de nem lát terméket, nincs új gomb az appban, nincs sajtóhír. Pedig ez a fejlesztés az, ami életben tartja a platformot. És ez csak egy a sok közül. László elismeri: a technológiai költségek sokkal nagyobbak, mint ahogy bármelyikük gondolta volna. De közben pontosan tudják: ez a cég védelmi vonala is egyben. Mert ha valaki ma akarná leutánozni a Benefit Barcode-ot, akkor legalább ugyanennyi időt és pénzt bele kellene tennie – akkor is, ha végtelen erőforrással indul. „Ha valakinek végtelen pénze van, akkor is minimum két év kell, hogy oda eljusson, mint mi… és ez lesz a mi versenyelőnyünk.” Ez a stratégia nem a látványos gyors nyereményekről szól. Ez infrastruktúra-építés . Olyan rendszer, amelyben minden apró technológiai döntés később milliós megtérülés lehet – vagy teljes bukás. És ez az egyik legfontosabb vállalkozói realitás a digitális korszakban : hogy amit építesz, azt nem mindig fogják látni. De ha jól építed, egyszer csak nem lehet majd kikerülni. Visszavonulás vagy továbbépítés? A vállalkozó, aki nem akar örökre dolgozni Jáger László nem az a típusú vállalkozó, aki a „majd egyszer nyugdíjba megyek” mondattal áltatja magát. De nem is az, aki életfogytiglan saját maga akarja vezetni a cégét. Tudatosan készül arra az időszakra, amikor már nem ő viszi a hátán a vállalkozást. „Nem az van, hogy üzleti életben örök életre fogok dolgozni… egy ügyes vállalkozó nem egy munkahelyet épít magának, ahol élete végéig dolgozhat.” Ez a gondolkodásmód jól mutatja, hogy László nemcsak a rendszert akarja skálázni, hanem a saját szerepét is újradefiniálja. Egy olyan világban, ahol egy nemzetközi technológiai platform napi működtetése folyamatos, több idősávos jelenlétet igényel, az emberi erőforrás is hamar eléri a határát . Konkrét példán keresztül is érzékelteti ezt: amikor Los Angelesben tartózkodik , ottani idő szerint reggel háromkor kel , hogy Magyarországon még elérje a munkaidőt. Így tud online dolgozni a csapattal és a partnerekkel: „Én reggel háromkor kelek Los Angelesben, mert akkor Magyarországon dél van, és tudok dolgozni online a kollégákkal…” Ez pedig azt jelenti, hogy este nyolckor már ágyban kell lennie – vagyis az éjszakai élet kimarad , ahogy ő maga is megfogalmazza: „Jönnek a barátok este nyolckor, hogy menjünk bulizni, mondom: most fekszem le. Miért? Mert háromkor kelek.” Ez az életmód nem hosszú távú megoldás. Ez egy intenzív átmeneti időszak , amit vállalt annak érdekében, hogy a platform nemzetközi jelenlétét személyesen segítse elindítani . Ugyanez a mintázat figyelhető meg Magyarországon is: napközben dolgozik az itthoni projekteken, majd este, amikor az amerikai időzóna beindul, újra kezdődik a munkanapja: „Most, ha veled való beszélgetés után, akkor egy kis szusszanás, és kezdődik az amerikai munkaidő…” A cél az, hogy a napi működtetést emberek, robotok, mesterséges intelligencia vagy legalább chatbotok vegyék át részben vagy egészben. „Szeretné elérni azt, hogy ezt vagy emberek, vagy robotok, mesterséges intelligencia, vagy legalább chatbotok csinálják a munka egy részét.” De ezt is reálisan kezeli. Jelenleg még sok a manuális munka , a vezetői jelenlét nélkülözhetetlen, és hiába építettek már ki amerikai jelenlétet is – még nem lehet hátradőlni. És bár a platform valóban multinacionális szinten működik , a személyes jelenlét, a delegálás, az ellenőrzés továbbra is kulcskérdés: „Ezzel nem kevesebb lett a munkám, hanem több. Most még a tárgyalunk ázsiai piacnyitásáról, hát akkor mi lesz?” Ez a mondat jól összefoglalja a vállalkozói realitást: a siker nem egyenlő a kevesebb munkával – legalábbis az építési szakaszban biztosan nem. László viszont készül arra, hogy ha eljön az idő, léphessen hátra. De csak akkor, ha már működik nélküle is. Miért épp a sztárok? A piaci logika a celebek mögött A Benefit Barcode Inc. stratégiájának egyik látványos, mégis mélyen átgondolt eleme, hogy a terméket nem a hagyományos üzleti célcsoportoknak pozicionálják , hanem influenszereknek, sztároknak, alapítványoknak és sportolóknak . Ez elsőre talán trendvadászatnak tűnhet, de Jáger László szavai alapján kiderül: komoly piaci gondolkodás áll mögötte. A döntés egyik alapja, hogy ezek a szereplők már rendelkeznek saját közösségekkel. És ezek a közösségek nemcsak követők, hanem lojalitással rendelkező fogyasztók . Ők nem véletlenül figyelnek az adott influenszerre – érzelmileg kötődnek hozzá. És ez pontosan az, amit a Benefit Barcode monetizál. „Mi azt mondtuk, hogy kezdjük el egy olyan szférában, ahol egy ember több tízezer embert tud elérni… Influenszerek, sztárok, alapítványok…” Ez a hozzáférés pedig nemcsak figyelmet jelent, hanem aktív elköteleződést. Egy influenszer merch-termékének megvásárlása nemcsak vásárlás, hanem egyfajta identitás kifejezése is. „Az emberek azért veszik meg ezeket a termékeket, hogy kifejezzék: ők támogatják azt az értéket, amit a sztár képvisel.” De itt nem áll meg a rendszer. A sztárok nemcsak passzívan felpakolják a logójukat egy termékre – hanem egy komplett rendszert kapnak a kezükbe, ahol: saját grafikai anyagaikat tölthetik fel, kiválaszthatják, milyen terméktípusokon szeretnék megjeleníteni azt (pl. bögre, póló, kártya), és eldönthetik: fizikai vagy virtuális formában érhető-e el a termék a követőiknek. „Nem az van, hogy a sztár gyárt, raktároz, kiszállít, hanem csak feltölti a grafikát, kiválasztja a terméket, és onnantól megy minden automatikusan.” És a rendszer nem csak az influenszerek igényeire szabott – a rajongók számára is egyedi élményt ad. Például az augmented reality (kiterjesztett valóság) segítségével a rajongó saját szelfijét kombinálhatja a sztár termékével. „Az influenszer kap egy QR kódot, amit ha a rajongó a terméken beolvas, megjelenik a virtuális bögre a saját szelfijével.” Ez az élmény nemcsak különleges , hanem gyakorlatilag megismételhetetlen más platformokon. A Benefit Barcode ezzel olyan ökoszisztémát hoz létre, ahol: a sztár nemcsak terméket értékesít, hanem élményt ad , a rajongó nemcsak vásárol, hanem részesévé válik a brandnek , a rendszer pedig összekapcsolja a vásárlást, az élményt, a lojalitást és a kedvezményeket. László szerint ez a logika egyszerre növeli az elköteleződést, és piaci szempontból is skálázhatóbb , mint a B2B szféra: „Ha egyetlen influenszer 50 000 embert elér, az többet ér, mint 100 kisvállalkozás.” Ez nemcsak gyorsabb növekedést tesz lehetővé, hanem költséghatékonyabb is. Nem kell minden egyes vásárlót külön megszólítani. Elég megnyerni a közösség központi figuráját , és rajta keresztül a követőket is eléri a rendszer. Ezért nem cél a tömegek direkt elérése. A cél: belépni a közösségekbe, amiket már mások felépítettek. A rendszer így nem új érdeklődőket keres – hanem a már meglévő lojalitást fordítja vásárlássá. Mi közünk a Revoluthoz? – A párhuzam, amit nem mindenki ért elsőre A beszélgetés egyik legérdekesebb, elsőre talán meglepő pontja, amikor Jáger László saját rendszerét a Revoluthoz hasonlítja. De ez nem nagyzolás – nem is technológiai párhuzam a klasszikus fintech értelemben. Sokkal inkább üzleti modell szinten értendő. A lényeg: egy applikáció, ami mögött komplex rendszer fut, de az ügyfél csak a legegyszerűbb élményt érzékeli. „Sokan nem értik még, hogy ez egy applikáció… de a Revolut is egy applikáció.” A hasonlóság ott kezdődik, hogy egy egyszerű, letölthető alkalmazás mögött brutálisan összetett infrastruktúra dolgozik. „A Revolut mögött is kell, hogy bank legyen, licensz, központi banki engedély, transzparens háttérrendszer, devizakonverzió, több számla…” És ugyanez a logika működik a Benefit Barcode esetében is. A felhasználó csak annyit lát, hogy van egy applikáció, van egy kártyája (akár digitális, akár fizikai), és ezzel vásárolhat, kedvezményeket kap, élményeket érhet el. De ami valójában a háttérben fut , az ennél jóval összetettebb: regisztrációk különböző kedvezményrendszerekbe, jogosultságkezelés (pl. van-e érvényes tagsága, véradás után jár-e a kedvezmény), digitális birtoklás ellenőrzése (pl. tényleg megvette-e a virtuális merch-terméket), augmented reality technológia integráció, „Egyik se látszik, de mind kell, hogy működjön, különben nem megy.” Ezért hasonlítja a saját rendszerét a Revoluthoz. Mert egy applikáció önmagában nem érték. Az érték a mögötte lévő rendszer. A logika. A skálázhatóság. A biztonság. A megbízhatóság. És az, hogy a felhasználó ebből semmit nem lát, csak az élményt. „Mi vagyunk a Revolut a merch piacon.” Ez az állítás nem azt jelenti, hogy pénzügyi szolgáltatást nyújtanak. Hanem azt, hogy ugyanúgy újradefiniálják a kategóriát. Ahogy a Revolut megváltoztatta a bankolás élményét – úgy a Benefit Barcode célja, hogy megváltoztassa a rajongói lojalitás, a kedvezményprogramok és a merchandise termékek világát. A különbség csak az, hogy a Revolut már ismert – a Benefit Barcode még épül. De a szemlélet, a cél, és az ügyfélélmény-központú gondolkodás ugyanarra az architektúrára épül. És ez stratégiai szempontból fontos: nem egy terméket fejlesztenek, hanem egy kategóriát. És a kategória jövője a rendszer szintű gondolkodásban van – nem az egyedi funkciókban. Nincs visszaút – a vállalkozás, ami mindent feltett egy lapra Jáger László valójában ez a teljes vállalkozói mentalitását összefoglalja egy mondatban: „Hozd magad olyan helyzetbe, hogy nincs mögötted visszafelé út, és akkor vagy sikerre jutsz, vagy elbuksz – de visszafelé nem fogsz tudni menni.” Ez a cég valódi működésének leírása. A Benefit Barcode nem mellékprojektként indult. Nem „próbaüzemként”. Hanem úgy, hogy az egész korábbi modelljüket felfalták a fejlesztési költségek. A cég teljes nyereségét beletették az új platformba. És ezzel tudatosan megszüntették a visszafordulás lehetőségét. „...az elmúlt 5-6 év fejlesztése elvitte a korábbi 10-15 év összes nyereségét.” Ez a lépés – bármennyire kockázatos – stratégia volt. Mert ha marad még B-terv, ha marad még biztonsági háló, ha megmarad a régi rendszer, akkor nem lett volna elég erős motiváció a teljes váltásra. Épp ezért működik. Mert amikor már nem lehetett visszafordulni, csak előre menni , akkor minden döntés, minden energia, minden kreativitás az új platform felépítését szolgálta. Ez a vállalkozói „égetés”: felégeted magad mögött a hidakat, hogy biztosan előre haladj. És ez nemcsak technológiai értelemben igaz. Érzelmi, piaci és vezetői szinten is. A régi ügyfelek elpártoltak volna, ha nem kapják meg a megszokott dolgokat – ezért hibrid rendszert fejlesztettek. A fejlesztés költségei időről időre túl nagynak tűntek , de továbbmentek. A piac kicsi volt, a visszajelzések kemények – ezért országot és piacot váltottak . És most itt tartanak: egy olyan rendszerrel, ami már több nyelven működik, milliós felhasználóbázisa van , és készen áll arra, hogy globális szinten skálázzák. A „nincs visszaút” nem veszély, hanem stratégia. Nem félelmet kelt, hanem fókuszt ad. És ezt a gondolkodást László nemcsak magának szánja. Ez üzleti tanács is minden vállalkozónak: „Ha nincs visszafelé út, akkor nem gondolkodsz azon, hogy lehetséges-e. Megcsinálod.” Amit ez a történet tanít Ez az epizód nem arról szólt, hogyan „legyél sikeres” vagy „csinálj startupot”. Hanem arról, hogy mit jelent vállalkozónak lenni egy olyan világban, ahol minden gyorsabban változik, mint ahogy dönteni tudsz. Jáger László története tükör mindazoknak, akik érzik, hogy a régi modell már nem elég , de még nem látják a következőt. Itt nincs megúszás. Nincs kompromisszum. Ha még mindig plasztikkártyát árulsz , de a vevő már applikációt akar – lépned kell. Ha a piac kicsi, és nem tud eltartani , akkor vagy kilépsz nemzetközibe , vagy bezársz. Ha a rendszered nem tud skálázódni , akkor nem üzlet, csak elfoglaltság. „Egy ügyes vállalkozó nem egy munkahelyet épít magának, ahol élete végéig dolgozhat.” Ez nem a „dolgozz kevesebbet” tanács. Ez a „gondolkozz máshogy” üzenet. Építs rendszert. Delegálj. Automatizálj. Tervezz kilépéssel. A Benefit Barcode sztorija arról szól, hogyan lehet egy lojalitáskártyás modellből globális platformot építeni úgy, hogy közben nem veszted el a régieket, de megnyered az újakat. Ez stratégia. Ez vízió. Ez vállalkozás a jövő nyelvén. 🎧 Hallgasd meg most az epizódot, ha te is érzed, hogy új szintre kell lépned, de nem tudod, hogyan nézzen ki az új rendszered 💬 Te mit viszel magaddal László történetéből? Oszd meg és küldd el egy vállalkozó ismerősödnek! Jáger Lászlóról "A kollégáimmal már 20 éve vagyunk jelen a magyar piacon, több száz cégnek, illetve nonprofit szervezetnek segítettünk saját arculatú ügyfél-, valamint tag-, illetve támogatói kártyák kibocsátásában – akkor még plasztik alapon. Azonban amennyire „menő” volt évtizedekkel ezelőtt az, ha mondjuk egy szakszervezet a papír alapú tagkártyát plasztik kártyára cserélte, manapság már ez retrónak tűnik: egyrészt már egyre többen a mobiljukban tárolják a kártyáikat, másrészt a plasztik szó ma már szinte egyet jelent a környezetszennyezéssel. Ezért is döntöttünk új évekkel ezelőtt, hogy elindulunk a virtualizáció irányába, de – egyedülálló módon – úgy, hogy egy hibrid rendszert hozunk létre: a plasztik kártyákból is lehet virtuálisat csinálni, vagy fordítva. Azonban azt már előre láttuk, hogy csak a magyar piac nem képes kitermelni a fejlesztéshez szükséges több száz millió forintot, ezért úgy döntöttünk, hogy az új platformunkat, már a nemzetközi piacra fogjuk felépíteni." Benefit Barcode Inc. a neten Honlap Facebook LinkedIn Twitter Instagram A beszélgetés alapján készült cikkek Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Vállalkozás Lépésről-Lépésre - Termék Design 2020. november 5. Vállalkozás lépésről-lépésre sorozatunk hetedik részében Termék Designról beszélünk.

<< Vissza az epizódokhoz Sztori Podcast / Lafka Dávid 2022. augusztus 11. "Az első forgatókönyvemet 9 évesen írtam - egy kockás füzetbe. Az első filmemet 15 évesen rendeztem. Rendezőként és producerként 10 évet dolgoztam a magyar filmiparban. 2015-ben csatlakoztam a hollywoodi piacra gyártó DIGIC Pictures-höz, ahol Development Producerként fejlesztek írókkal forgatókönyveket. Civilként a Sztori Podcast-ban neves szakemberekkel és történetmesélőkkel tárjuk fel a történetek erejét." Lafka Dávid a neten Facebook LinkedIn Magyar Business Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Dakai / Mári László Levente 2022. augusztus 25. "A Dakai-t 5 éve alapítottam, és azóta arra összpontosítunk, hogy innovációkat szállítsunk olyan nagyvállalatok számára, mint a Google, a Lufthansa, a Solana vagy a Spotify, olyan kormányok számára, mint El Salvador, és kisebb startupok számára. Hatalmas háttérrel rendelkezünk a blokklánc, az automatizálás (szoftver és 3D nyomtatás), az AI és az általános szoftverfejlesztés területén. Csapatunk minden tagja rendelkezik tapasztalattal a piacvezetőkkel való együttműködésben, ami felbecsülhetetlen előnyt jelent partnereink számára. Korábbi sikereink közé tartozik - A Bitcoin bevezetése El Salvador nemzeti valutájává. - 100 millió dollár kilépés (pontosabban kettő). - 1 millió dollár magvető finanszírozás egy ügyfél számára. - Ügyfeleink szerte a világon, mint az USA, SEA, Kína, Európa. - A valaha lezajlott egyik legnagyobb ICO (Envion) több mint 100 millió dollárt gyűjtött össze. - A termékeinkről beszámolt a Forbes, The Economist, Techcrunch, Venturebeat, Bloomberg, Axios és sok más kiadvány." László L. Mári a neten LinkedIn Twitter Magyar Business Dakai a neten Honlap MagyarBusines Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Fluid Digital Kft. / Kukoly Dávid 2024. február 19. Rájöttem hogy edukációval többet tudok adni mint kampányokkal „Ne legyél vállalkozó, fiam, csak baj van vele.” – hangzott el századszor is a mondat Kukoly Dávid fülében, miközben a harmadik geek ajándékcsomagot csomagolta be éjszaka, egy Nyíregyházán bérelt pici irodában. A kezében Marveles kulcstartó, Star Wars bögre, anime matrica. A webshop élt, pörgött – de a profit sehol. Ez az egész ott kezdődött, amikor Dávid rájött: nem akarja más ötleteit futtatni. Growth hackerként egy startup-konglomerátumban töltötte a napjait, de közben már a saját „dobozában” gondolkodott. Már akkor is tudta, amit ma tanít: a vállalkozói szabadság nem jön automatikusan – ki kell izzadni . Dávid nem egy tucat "marketinges influencer". Nem fújja az ostoba mantrákat, nem hivatkozik egymásra a LinkedIn-cápákkal. Ő a frontvonalból jött. Túl van egy eladott, de bukott webshopon. Bejárta a freelancerkedés minden mélységét. És ma már több webshopot is menedzsel, miközben más vállalkozóknak segít túlélni a digitális marketing útvesztőjét. Ez a beszélgetés nem arról szól, hogy mennyit lehet keresni , hanem hogy mit fizetsz érte – időben, kapcsolatokban, kudarccal . Miről beszélgettünk? Hogyan nőtte ki magát egy „hobbi webshop” vállalkozássá. Miért ölik meg a cégeket az alulárazott termékek. Miért fontosabb a működő matek, mint az álmodozás. És hogyan lesz egy kezdő marketingesből mentor, aki ma már tanfolyamokat tart, és mások online lábát építi fel nulláról. Ez a történet azoknak szól, akik már legalább egyszer koppantak . Akik érzik, hogy nem elég jónak lenni – jól kell rendszert építeni . Akiknek elegük van a tanácsosztókból, és végre valódi tapasztalatra vágynak. Ha te is egyedül viszed a hátadon a céged, ha érezted már, hogy „nőni kéne, de hogyan”, akkor ez az epizód neked szól. Hogyan NE építsünk webshopot? „Túl alacsony profittartalom, se előfizetés, se skálázhatóság – de legalább lelkesek voltunk.” – Kukoly Dávid A vállalkozói romantika ott bukik el legtöbbször, ahol a matek kezdődik. Kukoly Dávid és társai ezt akkor tapasztalták meg, amikor elindították a Neon Ninja Box nevű geek lootbox webáruházukat – Magyarországon az elsők között. A koncepció nem volt rossz. Tematikus ajándékcsomagok minden hónapban, Marvel, Star Wars, anime-őrületbe csomagolva. Egy subscription alapú modell, csak épp előfizetés nélkül. „Nem volt még beépítve a recurring payment rendszer, így minden egyes hónapban újra kellett győzni a vásárlót, hogy fizessen.” És itt jött az első tanulság: ha nincs rendszeres bevétel, a reklámköltség nyír ki . Bár Facebook-hirdetéssel akár 400–600 Ft / vásárló áron is tudtak konvertálni, ez a profitjuk 10%-át elvitte . És akkor még nem számoltak irodabérléssel, csomagolással, devizakockázattal. A másik hiba? A hamis profitkalkuláció. „50% profittartalmat lőttünk be, de ez nettó naivitás volt. Nem számoltunk a rejtett költségekkel.” A webshop nemcsak anyagilag fulladt ki, hanem időben is. Munka mellett építették, hajnalban csomagoltak, hétvégén logisztikáztak. A végén már nemhogy nem volt szabadidejük, de a „hobbi projekt” teljesen felemésztette őket. És , hogy mi a történet vége? Eladták a webshopot. Volt egy kvázi exit, de nem maradt működő üzlet mögöttük. A lelkesedés kevés volt. A rendszer nem bírta el. Dávid nem titkolja: ha újrakezdené, a pénzügyi tervezéssel indítana. Mekkora legyen a profittartalom? Hol van upsell? Van-e automatizált előfizetés? Milyen skálázhatósági pontok vannak? Ezek ma már alap kérdések. „A számok nem hazudnak. Ha nem stimmelnek, a legjobb ötlet is elvérzik.” – zárta le őszintén. Influencer marketing: mielőtt még trend lett volna? „Nem volt pénzünk hirdetésre, úgyhogy gerilláztunk. Influenszert küldtünk dobozokkal.” – Kukoly Dávid Ma már minden második „tanácsadó” az influencer marketinget tolja. De amikor Kukoly Dávidék a Neo Ninja Box-szal előálltak, még nem volt ez menő – inkább merész húzás volt. Pénzük nem volt sok, viszont volt kreativitás. Összeraktak egy demó lootboxot , tele geek cuccokkal, és elküldték azokat YouTube-osoknak, vloggereknek, rajongói Facebook-csoportok vezetőinek . „Volt, aki ingyen elvállalta a videóforgatást. Volt, akinek fizetni kellett. De működött – beindult a dolog.” Ez volt a hazai geek szcéna egyik első gerilla kampánya. Nem nagy márkával, nem ismert arcokkal, hanem lelkes, valódi rajongó influenszerekkel. Akik nem csak elmondták a véleményüket, hanem élvezték is a terméket . A Facebook-csoportok szintén kulcsszerepet játszottak. Ott találták meg az első „early adoptereket” – azokat, akik vakon megvették a boxot, csak mert hitték, hogy valami menő dolog készül. „Azt se tudták, mi lesz benne, de jött a hype – és ez elég volt.” Persze az egészet nem lehetett örökké szívességekből finanszírozni. Az influenszerek egy része elkezdett árat kérni, és Dávidék nem kalkuláltak ezzel a költséggel előre. Ez egy újabb tanulópont lett: a marketing nem „ingyen reklám”, hanem tervezett befektetés. És mégis: ebben a fázisban volt a legtöbb energia, a legnagyobb lendület. Itt érezték először, hogy valami működik. Egy kis közösség, amit nem hirdetési büdzsével, hanem ötlettel, bátorsággal és személyes kapcsolatokkal építettek fel. „A hype működött. De mi nem voltunk készen arra, hogy kezeljük, ha beindul.” Amikor a matek kinyírja a lelkesedést „Azt hittük, 50% profittartalom majd bőven elég. Hát nem volt az.” – Kukoly Dávid Ez az a pont, ahol a legtöbb első vállalkozás bedől. Mert a szenvedély, az ötlet, a hype – önmagában semmit nem ér, ha a matek mögötte nem működik . Kukoly Dávidék azt hitték, 50%-os árréssel simán elmenedzselik a Neon Ninja Box-ot. De kiderült: a valóságban ez nevetségesen kevés , ha nem számolsz minden rejtett költséggel. „Az eurós beszerzés, az infláció, a forint gyengülése… ezek már önmagukban megették az árrés felét.” És ez még csak a kezdet volt. Jöttek a csomagolási költségek, a raktárbérlés, a marketing, az el nem adott készlet, a visszaküldések , és az a rengeteg idő, amit három alapító a szabadidejéből beletett. A végén már nonprofit alapítványként működtek. A termékmentés több energiát vitt el, mint amit a rendelés hozott. „Rájöttünk, hogy nem tudunk minden dobozt saját kézzel összerakni hajnalban. Elfogytunk, fizikailag is.” És ami talán a legkeményebb: nem volt cash flow bufferük. Egy rossz hónap, egy félrecsúszott kampány, egy hirtelen devizaváltás – és már borult az egész. Ez a rész tökéletes példája annak, hogyan nem szabad álmodozásból céget építeni. Dávid ma már tanítja is: indulás előtt ne azt kérdezd, „mit imádsz csinálni”, hanem azt: „hogyan termel ez stabil profitot?” „A webshopot eladtuk. De valójában már az is siker volt, hogy megértettük: mit csináltunk rosszul.” A bukás, ami épített: mit tanult egy kezdő az első exitből? „Végül eladtuk. De nem ez volt a happy end – az az, amit magammal vittem belőle.” – Kukoly Dávid Egy webáruházat eladni első vállalkozóként? Sokak szemében ez siker. Kukoly Dávid viszont máshogy látja: ez nem egy ünnepélyes exit volt, hanem egy kényszerű kiszállás. Mert a rendszer nem működött – nélküle legalábbis biztosan nem. „Mi voltunk a szíve-lelke annak a webshopnak. Eladtuk, de a lélek nélkül elhalt.” Ez a felismerés egy kezdő vállalkozónak brutális. Hogy a rendszer, amit épített, nem működött önállóan. Mert nem volt automatizált, nem volt skálázható, nem volt delegálható. A csomagokat ők állították össze, ők kommunikáltak, ők csinálták a marketinget – ha ők kiestek, minden megállt. És mégis: ez a bukás volt az igazi tanítómester . Itt tanulta meg, hogyan kell: tudatosan árazni, költséget kalkulálni, vásárlói életutat megérteni, és nem utolsósorban: mikor kell kiszállni. „Pluszosan zártunk, tanultunk, és a barátságokat sem vesztettük el. Ez önmagában egy win.” Sokan első próbálkozásként építenek webáruházat, de kevesen tudnak ilyen őszintén beszélni róla utólag. Dávid nem csak a sikeres kampányokat meséli el – hanem a hibákat is, amit más már megspórolhat. És innen indult el az igazi karrierje. Mert a kudarc után jött az önállóság: a freelancerkedés, a tanácsadás, az új irány. „A legnagyobb tanulság? A vállalkozás akkor működik jól, ha nélkülem is megy.” Szolgáltatóként újrakezdeni: a szóló vállalkozás logikája „Elkezdtem PPC-t kezelni másoknak. Egyfős ügynökségként szálltam be webshopok mögé.” – Kukoly Dávid A lootbox után nem jött új termék. Nem újabb webáruház. Hanem egy döntés: építsük inkább arra, amit valóban tudok. Kukoly Dávid marketingesként már bizonyított – ideje volt azt másoknak is eladni. Így született meg a „szóló ügynökség” koncepciója: egy személyes freelancer brand , ahol a tudás és tapasztalat az érték, nem a csillogó csomagolás. „Nem akartam céget növeszteni. Inkább hatékonyan, fókuszáltan akartam dolgozni – olyan partnerekkel, akikkel rezonálok.” Itt jött be a PPC menedzsment (Google Ads, Facebook Ads), később a stratégiai tanácsadás. Nem volt iroda, nem volt csapat. Csak ő, a laptopja, meg a tudása. És mégis: ez lett az első stabil, nyereséges vállalkozása. Ez volt az időszak, amikor megtanulta: hogyan árazza be a tudását , hogyan kezeljen ügyfelet és nemet mondjon , és hogyan építsen márkát egyéni vállalkozóként . „Volt, hogy túl alacsonyan kezdtem az árat, csak hogy megkapjam az ügyfelet. Ma már tudom, ez a leggyorsabb út a kiégéshez.” Dávid ebben a részben fogalmazza meg először igazán, miért fontos tudatosan építeni az egyszemélyes vállalkozást is : Időmenedzsment. Automatizálás. Ügyfél előszűrés. Tudatos pozicionálás. Ez már nem a „próbáljuk meg, hátha bejön” korszak volt. Ez már stratégiai működés, ahol minden döntés mögött számok, tapasztalat és tudatosság van. „Én most a one-man show-knak segítek. Azoknak, akik ugyanebben vannak: egyedül, időhiányban, fókuszvesztésben. Nekik akarok kapaszkodót adni.” A marketing, amit tényleg tanítani kell: miért fulladnak be az autodidakta vállalkozók? „A marketing nem attól megy, hogy érzed. Hanem attól, hogy érted.” – Kukoly Dávid A vállalkozók zöme ugyanazt a hibát követi el: úgy gondolják, majd „érzésre” megoldják a marketinget. Írnak pár posztot, indítanak egy hirdetést, reszelgetik a webshopot – aztán csodálkoznak, hogy nincs vásárló. Kukoly Dávid ezt nap mint nap látja. Ezért lett az oktatás a fő fókusza. Nem a motivációs bullshit, nem a „gyere el az egynapos workshopra és kész is vagy” típusú csomag. Hanem valódi tudásátadás. „A marketing napról napra változik. Nekem, szakmabeliként is kemény, hát még egy vállalkozónak, aki ezer más dologgal is küzd.” Dávid rendszert épít az oktatásból: Soft skilleket tanít: priorizálás, üzenetformálás, célcsoport-felismerés . Hard skilleket tanít: Google Ads, Facebook kampánystruktúrák, analitika . És közben szemléletet formál : „Nem kampányt kell futtatni – üzletet kell építeni.” A célja egyszerű: felkészíteni az egyszemélyes vállalkozókat arra, hogy ne essenek bele ugyanabba a hibába, amibe ő is beleesett. „Nagyon sokan autodidakta módon vágnak bele, de a marketing nem egy DIY polc összeszerelés. Itt pénzt égetsz el, ha nem tudod, mit csinálsz.” Dávid szerint ez a legnagyobb veszély: a „félinformált” vállalkozó. Aki hallott valamit egy podcastben, olvasott valamit egy cikkben, és azt hiszi, készen áll. Közben a kampánya veszteséges, a posztjai céltalanok, stratégiája nincs. Ezért kell tanulni. Nem trendek miatt, hanem túlélés miatt. Mert aki ma nem érti a digitális marketing működését, az holnap nem lesz versenyben. „Nem az a cél, hogy mindenki marketinges legyen. Hanem hogy ne legyen kiszolgáltatva annak, aki annak mondja magát.” A one-man show valósága: időzavar, kontrollmánia és a kiégés határa „Egyedül viszem, mert csak én tudom jól megcsinálni – ismerős?” – Kukoly Dávid A vállalkozói szabadság mítosza: „én döntök, én osztom be az időmet, nincs főnököm”. A valóság? Te vagy a főnök, a beosztott, a futár, a könyvelő, a marketinges, az ügyfélszolgálatos – és közben megőrülsz. Kukoly Dávid nagyon pontosan írja le ezt az állapotot. Nem kívülről elemzi – ő ebben él. „Én is ott voltam, hogy naponta húsz kis döntést hoztam meg, és közben elfelejtettem, hogy miért csinálom az egészet.” A one-man show modell csábító – főleg a kata-időszakban. Kevés adminisztráció, alacsony költségek, gyors indulás. De közben: teljesen a saját kapacitásodra vagy utalva. Ez a modell hozza magával a klasszikus csapdákat: Mindent te csinálsz, mert csak te tudod „jól”. Nincs idő stratégiai gondolkodásra, csak tűzoltás van. Nemet mondani nehéz – így mindenkit bevállalsz. És persze nincs szabi. Mert ha nem dolgozol, nem jön pénz. „Az volt a fordulópont, amikor először mondtam nemet egy ügyfélre. Mert tudtam, hogy hosszú távon nekem többe kerülne, mint amennyit hoz.” Ez az a pont, ahol a szóló vállalkozónak rendszert kell építenie – különben bedarálja magát. Nem embereket kell felvennie feltétlenül, hanem: Szűrési logikát. Automatizmust. Időkereteket. Árpolitikai tudatosságot. Dávid ebben segít azoknak, akik szintén „egyszemélyes hadseregként” működnek. Mert ő nemcsak tudja, át is élte . „A szabadság ára az önuralom. Aki ezt nem tanulja meg, az nem vállalkozó – csak egy magányos melós.” A piac nem hülye: mi az, amit ma már nem lehet eladni? „Az emberek nem ostobák. Csak egy ideig hagyják, hogy annak nézd őket.” – Kukoly Dávid Volt idő, amikor elég volt egy stockfotó, egy „limitált ajánlat” felirat meg egy számláló a landing oldalon, és dőlt a pénz. Ez ma már nem működik. A piac tanult. A vevő olvasott, csalódott, vásárolt és visszavitt. Kukoly Dávid ezt első kézből tapasztalta. Nem egy kampány futott el azért, mert túl volt tolva, túl szép volt, túl mesterkélt volt. Ahelyett, hogy őszintén elmondták volna, mit adnak – eljátszották a „guru marketinget”. „Az emberek nem vevők a rizsára. Tudják, hogy ha valami túl jónak tűnik, akkor az valószínűleg nem igaz.” Ezért is fordult az oktatásban és szolgáltatásaiban egyre inkább a transzparens, tartalomalapú marketing felé: Letisztult üzenet. Konkrét ajánlat. Életszerű példák. Valódi eredmények. A hülyeség-mentesség nemcsak etikai döntés volt. Piaci igény lett. A vevők elvárják, hogy: Ne verjék át őket. Ne csomagoljanak újrafóliázott közhelyeket prémium áron. Ne hazudjanak számokat, amiket úgysem tudnak bizonyítani. „A mainstream média azt tolja, hogy mennyit keresett valaki, hány millió forint funding jött – de nem beszélünk arról, hogy mi van mögötte. Ez torzítja a gondolkodást.” A valóság sokkal egyszerűbb: az ügyfél azt akarja tudni, hogy miért éri meg neki. Nem inspirációt keres, hanem megoldást. Dávid ma már ezt tanítja az ügyfeleinek is: ne a pátoszban gondolkodj, hanem az értékajánlatban. Aki ezt nem érti meg, annak a hirdetései mennek a levesbe – akármekkora a büdzsé. „A bizalom lett a legértékesebb marketing eszköz. És az nem jön ingyen – azt építeni kell.” Workshop, mint üzleti modell: amikor nem csak tudás, hanem közösség is épül „Nem elég tanítani. Köré kell építeni egy kultúrát.” – Kukoly Dávid A legtöbb online tanfolyam egy fájl letöltése után véget ér. Nincs kérdés, nincs visszacsatolás, nincs kapcsolódás. Kukoly Dávid máshogy gondolkodik: az igazi érték nem a slide-okban van – hanem abban, ahogyan közösen gondolkodunk. Ezért kezdett el workshopokat szervezni. Nem tömegtanfolyamokat, hanem célzott, kiscsoportos, gyakorlatias alkalmakat , ahol valódi problémákkal dolgoznak. Ahol nem „marketingről általában” van szó, hanem: Hogyan állíts be kampányt ma, 2025-ben? Mit csinálj, ha 100 ezer forint alatt van a hirdetési büdzséd? Hogyan mérd, hogy tényleg működik-e a stratégiád? „Az emberek nem csak tudást akarnak. Bizonyosságot akarnak. Azt, hogy amit csinálnak, az nem hülyeség.” És ehhez közösség kell. Mert a legtöbb one-man show vállalkozó egyedül van. Nincs kivel megbeszélni, nincs visszajelzés, csak az Excel és az Analytics tábla. A workshop modell azért működik, mert: valóságos helyzetekből indul , azonnal hasznosítható tudást ad , és kapcsolatokat épít , amik hosszú távon is működnek. „Volt, hogy egy workshop után két résztvevő együtt csinált kampányt. Ez nem csak oktatás – ez vállalkozói ökoszisztéma.” A workshop nem csak neki üzlet. A résztvevőknek kapaszkodó. Egy biztonságos tér, ahol lehet kérdezni, hibázni, újratervezni. Ez az, ami hiányzik a legtöbb digitális oktatásból – az élő, emberi kapcsolat. És ez nem véletlen. Dávid hitvallása: ha nem tudod lefordítani a tudásodat más nyelvére, akkor nem vagy szakember – csak egy magának való geek. „A tanítás felelősség. Nem azt kell mondani, amitől okosnak tűnsz – hanem amitől a másik továbbjut.” Scraping, nem spam – Így építs automatizált ügyfélszerző gépezetet LinkedIn alapon „Ez nem hackelés. Ez adatkinyerés – és ha okosan csinálod, neked dolgozik a rendszer.” – Kukoly Dávid A legtöbb vállalkozó PPC-ben vagy tartalommarketingben gondolkodik, ha új ügyfeleket akar. Kukoly Dávid viszont egyetlen eszközzel szerez nemzetközi B2B leadeket : scrapinggel . És nem a sötét webről van szó – hanem legális, strukturált adatkinyerésről LinkedIn alapon, céltudatos rendszerben. Mi az a scraping? Scraping = automatizált adatkinyerés publikus forrásokból. Kukoly Dávid konkrétan LinkedIn-profilokat, pozíciókat, országot, iparágat, céges e-maileket gyűjt be – napi több ezer kontaktot. Nem manuálisan, hanem: Tokenalapú scraping API-val. Szoftveresen generált Gmail fiókokkal (rotáció). Automatizált outreach kampányokkal (pl. Woodpecker, Instantly). „Egy normál PPC kampányban fizetsz, hogy kattintsanak. Itt csak egyszer fizetsz – a folyamat innentől magától fut.” Miért működik ez jobban, mint a PPC? Nem hirdetési büdzsét égetsz, hanem célzott listát építesz. Olyanokat érsz el, akik nincsenek jelen aktívan a hirdetési térben. Globális piacra is működik – Dávid például Ausztráliába épített így ügyfélkört. „A scraping nem spam. A spam az, ha értéktelen dolgot küldesz annak, akit nem érdekel. Ha releváns, akkor ez kapcsolatépítés.” Hogyan néz ki a folyamat? Célcsoport meghatározása (ország, cégméret, pozíció, iparág). Scraping eszközzel listaépítés (LinkedIn-ről vagy más adatbázisból). Gmail fiók klónozása és tokenek rotálása, hogy ne blokkoljanak. Automatizált e-mail sorozat küldése (értékadás, bemutatkozás, CTA). Beérkező válaszok kvalifikálása manuálisan – vagy AI-szűréssel. „A legtöbb cég ezt nem meri megcsinálni, mert nincs hozzá skill. Ezért van előnyben, aki megtanulja.” Mit lehet és mit nem? Nyilvános adatok alapján lehet listázni: név, pozíció, cég, e-mail. Nem lehet pénzügyi adatokat, privát profilokat vagy céges jelszavakat kinyerni – és nem is kell. Ez nem shady módszer. Ez adatvezérelt értékesítés – amit kevesen tanítanak, de óriási előnyt ad azoknak, akik megértik a működését. Mikor éri meg scrapingbe fektetni? Ha B2B területen dolgozol. Ha magas értékű szolgáltatásod van. Ha nem akarsz hirdetni, de stabil ügyfélcsatornát építenél. Ha nemzetközi piacra is nyitnál. „A scraping nem varázslat. De ha egyszer beállítod, akkor úgy működik, mint egy junior értékesítő – csak nem kér fizetést.” A vállalkozói játszma csak azoknak való, akik hajlandók gondolkodni Kukoly Dávid története nem egy sikersztori. Ez egy túlélés története. Egy one-man show küzdelme az idővel, a pénzzel, a tudáshiánnyal – és végül a rendszerrel, amit magának kellett felépítenie. Nem nyert startupversenyt. Nem lett Forbes címlap. De lett egy működő modell. Egy vállalkozás, ami nem csak őt szolgálja, hanem másokat is. És közben tanult: Hogy az ötlet nem ér semmit, ha nem számolsz. Hogy nem kell mindent egyedül vinni – csak tudni kell, mit érdemes kiszervezni. Hogy az ostoba marketing halott, a transzparens tartalom viszont elad. És hogy a legjobb kampány a saját sztorid – ha őszintén vállalod. „A siker nem jön gyorsan. De ha végig tudsz menni a saját hibáidon – akkor jön a stabilitás.” – Kukoly Dávid Ez az epizód minden egyedül küzdő vállalkozónak üzen: nem kell tökéletesnek lenned. Csak tanulónak. Nem kell zseninek lenned. Csak stratégának. És ha úgy érzed, kezded átlátni: hogy ne csak dolgozz a cégedben, hanem építsd is – akkor már jó úton jársz. Kukoly Dávidról Kukoly Dávid, a Fluid Digital alapítója és a több webáruház és szoftver tulajdonosa és társ-tulajdonosa, tartalom készítő. Már több mint 10 éve tevékenykedik aktívan az online marketing iparágban B2B és B2C területen egyaránt, amelyet az utóbbi években nem csak művel, hanem oktat is több intézményben és a saját streaming felületén. Marketing szakemberként és e-kereskedőként a célja, hogy segítsen azoknak, akik szeretnék megtanulni az online marketinget a gyakorlatban. Kukoly Dávid a neten LinkedIn Fluid Digital Kft. a neten Honlap YouTube Instagram A beszélgetés alapján készült cikkek

<< Vissza az epizódokhoz Kolozsvári Arnold Csaba / Revive Fitness 2025. június 9. Újjáépíteni, amikor minden darabokra hullik Van az a pont, amikor nem te választod a változást – hanem a változás választ téged . Kolozsvári Arnold Csaba ezt a pontot élte át – méghozzá Floridában, egy jól menő vállalkozás közepén, amikor a teljes edzői csapata hátat fordított neki. És nem azért, mert rossz főnök lett volna. Hanem mert rendet akart teremteni . Arnold edzőterme az Egyesült Államok egyik legelismertebb, magyar kézben lévő egészségközpontja. De amikor eldöntötte, hogy a laza alvállalkozói struktúrát felváltja egy felelősségteljesebb munkavállalói rendszerrel , a kollégái fellázadtak. A lojalitásból lett árulás. A csapatból lett konkurencia. És az addig épített brand veszélybe került. "Aki sírva kérte, hogy dolgozhasson nálam, ő volt az első, aki elárult." Ebben az epizódban Arnold nemcsak a válságkezelést, hanem a mélyebb tanulságokat is megosztja: Hogyan ne hagyd, hogy a saját embereid kontrollálják a cégedet. Milyen vezetői döntések nem tűrnek kompromisszumot. Mi történik, ha nemcsak vállalkozóként, hanem emberként is be kell keményítened . Ez a történet minden vállalkozónak szól, aki valaha is épített valamit nulláról – és tudja, milyen érzés elveszíteni mindent. Amikor a csapatod ellened fordul – és még nekik áll feljebb A vállalkozói lét egyik legkeményebb leckéje: a lojalitás nem örök. Kolozsvári Arnold Csaba brutálisan őszintén mesél arról, hogyan omlott össze egy jól működő rendszer egyetlen stratégiai döntés következményeként. „A srác, aki sírva könyörgött, hogy nálam dolgozhasson, volt az első, aki kilépett.” Arnold úgy döntött: rendet tesz. Alvállalkozói szerződések helyett munkavállalói státuszt vezetett be. Magasabb elvárásokkal, pontosabban definiált felelősségekkel. A cél nem az volt, hogy kontrollálja az oktatóit – hanem az, hogy egy egységes, hosszútávon is stabil rendszert építsen. De amit kapott, az nem hála volt. Hanem lázadás. A csapat titokban szervezkedett ellene , és amikor nem kapták meg a „külön jogokat”, tömegesen távoztak. Volt, aki új céget alapított, és elvitte magával a tanítványokat is – kihasználva a személyes kötődést, amit az edzések során építettek ki. A sztori nem egyedi. Sok vállalkozó ismeri azt az érzést , amikor a legközelebbi kollégák hirtelen riválisokká válnak. Amikor a jóindulat visszaüt. És amikor újra kell definiálni, hogy mit jelent vezetőnek lenni . Arnold nem menekült. Vállalta a konfliktust. És újra felépítette a csapatot. Kisebb lett, de erősebb. Nem azok maradtak, akik hízelegtek – hanem akik bíztak a vízióban. Nem újrakezdeni nehéz – hanem eldönteni, hogy nem állsz meg Képzeld el: évek alatt felépítesz valamit. Működik. Elismert. Szeretik. Aztán jön egy döntés – és egy pillanat alatt minden darabokra hullik. A többség ilyenkor hátralép. Kivár. Lefagy. Kolozsvári Arnold nem ilyen típus. „Ez az én álmom. Én építettem. Az, hogy ők elmentek, nem jelenti azt, hogy én is megyek.” Amikor szétcsúszott a rendszer, nem csak embereket vesztett. Tanítványokat is. Sokan az oktatókhoz voltak lojálisak, nem a márkához. A váltás után a bevétel egyharmada eltűnt , a stressz pedig fizikai fájdalommá vált. Arnold reggel 4-től este 8-ig tolta. A mellkasa fájt. És miközben kifelé motiváló vezetőként kommunikált, belül a nulláról kellett újraépítenie magát is. Ez az epizód nyíltan bemutatja, hogy az igazi vállalkozók nem azért mennek előre, mert nincsenek problémáik – hanem mert nem hajlandók megállni. Arnold írt magának egy jegyzetet: „Ez a te céged. Nem adhatod fel.” És nap mint nap visszanézett rá. Nem azért úszta meg. Azért ment át rajta . Amikor a marketing megáll – és vele együtt a növekedés is Egy jól működő vállalkozás alapja a rendszeresen beérkező új érdeklődő. De mi történik, ha hirtelen már nem működik, ami eddig működött? Kolozsvári Arnold cége Floridában hosszú évekig a bevált módszerekből élt: Facebook, Instagram, klasszikus social media hirdetések – és a hírnév, amit kemény munkával épített fel. Aztán 2023 májusától elkezdett minden lassulni. Arnold világosan látja az okokat: Politikai és gazdasági bizonytalanság az Egyesült Államokban. Tömeges leépítések, megcsappant fizetőképesség. A megszokott hirdetési platformok teljesítményének drasztikus esése. „Amit eddig csináltunk, egyszerűen nem hozta a tanítványokat.” És ez nem csak egy marketinges kihívás volt. Hanem egzisztenciális . A cég túlélése múlt azon, hogy tud-e alternatív csatornákat, új stratégiákat találni. Miközben tehát a belső csapat széthullott, kívülről sem jöttek az új ügyfelek. Arnoldnak nemcsak új oktatókat kellett keresnie, hanem új utakat is a piac felé. Ez jelentette például az edzések struktúrájának újragondolását, az ajánlási rendszer beépítését, és egy teljesen más hangvételű kommunikációt . A piac változik. És ha nem követed, akkor az eredményeid is visszafelé kezdenek futni. „Ha valami nem működik, változtatni kell. Ez ilyen egyszerű – és ilyen fájdalmas.” A lojalitás nem menedzselhető – csak felépíthető (vagy elveszíthető) Amikor Kolozsvári Arnold úgy döntött, hogy alvállalkozóból alkalmazottá formálja az oktatóit , nem csak szerződéseket módosított. Egy teljes mentalitást próbált újraírni . Addig mindenki „szabadúszóként” dolgozott. Kötetlenül, nagy mozgástérrel, kevesebb felelősséggel. Arnold viszont egy olyan szintre akarta emelni a céget, ahol rendszer, sztenderd, felelősség, minőségkontroll működik – és ehhez jogi, strukturális átalakításra volt szükség. „ Ha azt akarom, hogy a 30 év tapasztalatomat átvegyék, akkor az nem mehet többé puszira.” Ez a döntés alapjaiban borította fel az addigi viszonyokat. Néhányan úgy érezték, elveszítik a „függetlenségüket”. Mások nem akarták feladni a „különállásukat”. És akadtak, akik ezt egyenesen árulásként élték meg – és úgy is reagáltak. Arnold ezt nemcsak vezetőként, hanem emberként is megszenvedte. Olyan emberek távoztak, akiket ő tanított be. Akiknek fizette a vizsgáit. Akik az ő cégének hírnevéből éltek. És ezek az emberek végül nem csak kiléptek – hanem tanítványokat vittek, saját vállalkozást indítottak, és ellene pozicionálták magukat. Ezek nagyon fontos vállalkozói dilemmák: Hogyan egyezteted össze a közösség-érzést és a professzionális működést ? Hol a határ a „családias” hangulat és az üzleti fegyelem között? És hogyan védd meg a cégedet – akár azokkal szemben is, akiket te tanítottál meg a szakmára? Arnold tanulsága egyértelmű: „Nem engedhetem meg, hogy az emberek azt higgyék, hogy amit építettem, az tőlük függ. Mert nem tőlük függ – hanem tőlem.” Nem tudás kérdése – hozzáállás kérdése A legtöbb vállalkozó hajlamos azt hinni, hogy az emberek a tapasztalatuk miatt értékesek. Hogy a szakmai múlt, a bizonyítványok, a régi eredmények számítanak. De Arnold teljesen másképp látja. „Engem nem érdekel, hogy hány diplomád van. Az érdekel, hogy jobbá akarsz-e válni.” Ez a szemlélet nem HR-politika – hanem túlélési stratégia. A vállalkozásában nem az számít, hogy ki mit csinált 5 éve , hanem hogy mit tesz ma, és hogyan fejlődik holnap . Az oktatók felé is ezt kommunikálja: ha valaki csak a múltjával akar érvényesülni, az nincs helyben nála. Ez a hozzáállás átragad a tanítványokra is. Floridában Arnold edzőterme már rég nem csak egy hely, ahol „edzenek”. Hanem egy közösség, ahol az emberek mentálisan és fizikailag is erősödnek . Mert nem az izmok a legfontosabbak – hanem a hozzáállás. „Aki azt mondja, hogy nem képes rá – igaza van. És aki azt mondja, hogy képes – annak is.” Ez az epizód kíméletlenül szembesít mindenkit: vállalkozóként, vezetőként, emberként a hozzáállásod határozza meg, hogy mit hozol ki egy válságból. Nem az eszközeid. Nem a múltad. És nem a kifogásaid. Arnold filozófiája kőkemény, mégis inspiráló: Ne a kifogásaidat építsd, hanem az izmaidat. Ne a múltban élj, hanem a megoldásokban. És ne várd, hogy más motiváljon, ha te sem vagy hajlandó mozdulni. Ez a mentalitás különbözteti meg a vállalkozót az alkalmazottól. És a vezetőt a követőtől. A stressz nemcsak mentális – fizikai tüneteket is okozhat Sokan azt gondolják, hogy a vállalkozói stressz csak egy „fejben létező” dolog. Kolozsvári Arnold Csaba azonban egészen más szinten élte meg ezt. Amikor széthullott a csapata, elmentek az oktatók, és tanítványokat is vesztett, a feszültség annyira elhatalmasodott rajta, hogy fizikai fájdalomként jelentkezett. „Reggel 4-kor keltem, este 8-ig dolgoztam, és fájt a mellkasom a stressztől. ” Ez nem túlzás volt – hanem valóság. Miközben újra kellett építeni a céget szinte nulláról, Arnoldnak közben azokkal is foglalkoznia kellett, akik maradtak. Ők is bizonytalanok voltak. Naponta jöttek a kérdések: Mi lesz veletek? Maradtok? Bezártok? Ő pedig vezetőként azt vállalta: mindenkit megnyugtat, mindenkit biztosít arról, hogy a cég megy tovább. „Ezt egy nap eldöntöttem, hogy építeni fogom. Akkor is, ha elmentek.” A nyomás viszont nem múlt el. Ott volt minden nap. Ezért is kezdett el jegyzetelni – egy „notebookban” vezette le a gondolatait, hogy ne veszítse el a fókuszt , hogy emlékezzen, miért csinálja. Visszanézte, mikor mi történt, és mire tanította az adott helyzet. A stressz valós, de nagyon fontos tanulság, hogyan kezeli egy tudatos vállalkozó a nyomást . Nem gyógyszerrel. Nem nyaralással. Hanem azzal, hogy napról napra újra dönt: tovább viszi a víziót. „A legnagyobb probléma nem az, hogy elmentek. Hanem hogy azt gondolhatták, én akartam őket átvágni. Ez fájt igazán.” A személyes kapcsolat ereje – és veszélye Egy edzőterem nem csak a gépekről szól. És nem is kizárólag az edzéstervről. Kolozsvári Arnold Csaba világosan látja: a tanítvány és az oktató között személyes kötődés alakul ki – és ennek komoly következményei lehetnek a vállalkozásra nézve. „Amikor egy edző elmegy, sok tanítvány is megy vele. Mert az emberi kapcsolatot viszik tovább – nem a helyet.” Ez nem elmélet – hanem gyakorlat. Amikor az oktatók kiléptek, voltak tanítványok, akik azonnal szerződésbontást követeltek. Indok: az az oktató, aki miatt odamentek, már nem dolgozik a cégnél. Volt, aki nem is volt hajlandó szóba állni Arnolddal – csak dühből küldött egy e-mailt , hogy „nem ezt ígérték” . És Arnold pontosan tudta: nem a helyszíntől, nem a programtól váltak függővé ezek az emberek – hanem az edzőtől. „Senki nem azért jött hozzánk, mert az adott oktató olyan különleges volt. Azért jöttek, mert a cégemnek volt hírneve. Mert amit én felépítettem, annak volt értéke.” Ezért Arnold minden egyes ilyen esetre időt és figyelmet szánt. Volt, akit visszahozott egyetlen beszélgetéssel – elmagyarázva, hogy az edző, akit tiszteltek, tőle tanult. Hogy a minőség, amit kaptak, nem az egyénből fakadt – hanem a rendszerből. Ha a vállalkozásod személyes kapcsolatokra épül, az előny és kockázat is egyben . Mert amit az emberek szeretnek benne, azt vihetik is magukkal – ha elviszi az, aki építette. Arnold tanulsága? A közösséget nem elég építeni. Meg is kell védeni. „ Egy oktató lehet karizmatikus. De a rendszer az, ami megtartja a céget.” Alkalmazott vagy alvállalkozó? A stratégiai döntés, ami mindent boríthat Kolozsvári Arnold Csaba vállalkozása évekig épült egy laza, rugalmas modellre. Oktatók jöttek-mentek, többségük alvállalkozóként dolgozott. Ez kényelmes volt mindkét félnek – de nem biztosította a stabilitást. Aztán elérkezett a pont, amikor Arnold meghúzta a vonalat: struktúrát épít. Rendszert hoz létre. És ennek része volt az is, hogy mindenki alkalmazotti státuszba kerül. Ez nem csak egy adminisztratív váltás volt. Hanem üzleti filozófiaváltás . Innentől kezdve a cégnél dolgozók nem „szolgáltatók” voltak, hanem csapattagok. Felelősséggel, kötelezettségekkel, és – ami sokaknak meglepő volt – jobb feltételekkel. „Az órabérük olyan szinten van, amit máshol nem kapnának meg. És olyan továbbképzést biztosítunk nekik, amit sehol máshol nem kapnak.” A döntés mégis sokaknál ellenállást váltott ki. Nem a pénz miatt – hanem a kontrollérzet elvesztése miatt. Az alvállalkozói szerep ugyanis látszólag több szabadságot ad. De Arnold pontosan tudta: ha skálázni akar, ha minőséget akar tartani, akkor nem építhet kiszámíthatatlan, független egységekre. A váltás után jött az ár: távozások, konfliktusok, visszaesés. De akik maradtak, azok ma hálásabbak, mint valaha. Stabil jövedelmük van, kiszámítható munkarendjük, és egy vezetőjük, aki felelősséget vállal értük. „Most végre csapatként működünk. És ez a különbség minden nap látszik.” Fontos felismerés minden vállalkozónak, aki szolgáltatásalapú csapatot épít: Az alvállalkozói modell gyorsan indul – de nem épül belőle kultúra . Az alkalmazotti struktúra több munkát jelent – de lehet rá céget alapozni . Arnold számára ez nem választás volt, hanem szükségszerűség. És a döntés meghozta a gyümölcsét. Az izomtömeg nem csak esztétika – hanem életminőség és üzleti eszköz Kolozsvári Arnold Csaba vállalkozása nem „egyszerű” edzőterem. A programjaik fókuszában az izomtömeg növelése és az egészség fenntartása áll , méghozzá tudományos alapokon, személyre szabottan. És ez nem csak egy jól hangzó marketingmondat – hanem életmentő felismerés, amit hetente bizonyítanak tanítványaik eredményei. „Nem az öregedés miatt leszel gyenge. Azért öregszel meg, mert gyengévé válsz.” Arnold évek óta hangoztatja: az izomtömeg megőrzése kritikus tényező a hosszú, egészséges élethez. Aki rendszeresen edz, és ellenállással dolgozik, az nem csak formában marad – hanem: jobb anyagcserével rendelkezik, ellenállóbb a betegségekkel szemben, és jelentősen csökkenti a sérülésveszélyt idősebb korban is. "Akár 90 évesen is képes vagy izomtömeget építeni. A genetika nem mentség – csak kifogás.” A rendszer, amit Arnold cége alkalmaz, nem időhöz vagy edzettségi szinthez kötött. Mindenkivel teljes testösszetétel-méréssel és funkcionális mozgásanalízissel kezdenek, hogy valóban személyre szabott programot kapjon – olyat, ami figyelembe veszi az illető regenerációs idejét, mobilitását, hormonális hátterét. És ez nemcsak egészségügyi kérdés. Ez üzleti stratégia is . Mert egy vállalkozónak nemcsak a cége kell, hogy jól működjön – hanem a teste is. A fókusz, a teljesítmény, az állóképesség nem jön magától – dolgozni kell érte. „Ez nem csak edzés. Ez a vállalkozói túlélés egyik legfontosabb eszköze.” Testre szabott edzés, mint bizalomépítés – nem csak fitnesz, hanem rendszer Aki azt gondolja, hogy Kolozsvári Arnold Csaba floridai vállalkozása csak az edzésekről szól, az nem érti a lényegét. Ez nem egy sportklub – hanem egy precízen felépített rendszer , amelyben az emberek nemcsak izmosabbak lesznek, hanem visszakapják az irányítást a testük felett. Mert Arnold szerint a hatékonyság nem abból fakad, hogy mindenki ugyanazt csinálja . Hanem abból, hogy mindenki azt csinálja, amire épp szüksége van – a saját testi és egészségügyi állapota alapján. „Nem az a cél, hogy mindenki szétgyúrja magát. Hanem hogy ne csak kibírja az életet – hanem élje.” Ezért az első lépés minden tanítványnál: teljes testösszetétel-mérés (izomszövet, zsírszövet, víz, viszcerális zsír), mozgásanalízis (aszimmetriák, mozgáskorlátozottság, funkcionális korlátok), majd ezek alapján egy teljesen személyre szabott program . Az elhangzó konkrét példák döbbenetesek: valaki nem tudott leguggolni, ma Spartan Race-t fut, egy 48 éves nőt leírt az orvosa – ma csúcsformában van, egy jogász, aki nem tudott mozdulni, ma heti szinten edz stabilan. És mi a közös ezekben az emberekben? Nem a genetika. Hanem az, hogy nem adták fel. Arnold csapata – már az új, alkalmazotti rendszerben – ezt a szemléletet képviseli. Oktatóik nem gépeken pörgetik végig a klienseket, hanem: mérnek, figyelnek, alkalmazkodnak, és folyamatos visszajelzést kérnek. „Nem lehet úgy tanítani, hogy nem érdekel, hogy van a másik.” Ez a működés bizalmat épít. Olyan kapcsolatokat, amik túlmutatnak az edzésen. És ez az, amit Arnold cégében semmi nem veszélyeztethet – sem konkurencia, sem változó gazdaság, sem régi sérelmek. Mert amit testre szabsz, azt nem lehet helyettesíteni. És amit emberként nyújtasz, azt nem lehet elvenni. Vezetőként nem elég túlélni – újra kell tanulni irányítani Kolozsvári Arnold Csaba története arról szól, hogyan néz szembe egy vállalkozó a legkeményebb döntésekkel – és hogyan építi újra a cégét, miközben nemcsak üzletileg, hanem emberileg is újradefiniálja önmagát. Elment a csapat? Megállt a marketing? Megingott a bizalom? Ezekre nem kifogásokkal válaszolt, hanem azzal, hogy: új munkastruktúrát vezetett be, visszavette a marketinget a kezébe, tanítványokat nyert vissza személyes beszélgetésekkel, és közben minden nap küzdött a hitéért: abban, amit épített, és abban, aki ő maga . Ez az epizód minden vállalkozónak szól, aki valaha újra akarta kezdeni , aki csalódott a saját embereiben, akit stressz emésztett fel, de mégis továbbment – mert nem tudott mást csinálni, csak építeni . „Nem az számít, hogy hány oktatód van. Hanem hogy hányan hisznek veled együtt abban, amit építesz.” 👉 Tanulság vállalkozóknak : Ne építs instabil emberekre. Ne félj struktúrát vinni a rendszerbe. És ne várd a tökéletes körülményeket – a vezetés a káoszban kezdődik. 🎧 Hallgasd meg az epizódot most – és tanulj egy olyan vállalkozótól, aki nem elméletből, hanem a saját bőrén tanulta meg, mit jelent újrakezdeni. 📢 küldd el egy vállalkozó barátodnak, akinek épp erre a sztorira van szüksége. Kolozsvári Arnold Csabáról „Kolozsvári Csaba Arnold vagyok Debreceni születésű. Miután megtaláltam az ideálom képét egy magazinban, aki nem volt más mint Arnold Schwarzenegger, azonnal határozottá vált a számomra hogy mit is akarok az életemben elérni. Ami pedig nem volt más mint hogy ne a fizikai erőnlétemből hanem a tudásomból fakadóan másokon, embereken segítsek az egészség megőrzésé érdekében. Ezt pedig nem máshol hanem az Egyesült Államokban akartam megvalósítani. Ezek után a sport betöltötte az életem 13 eves koromtól, kisebb-nagyobb versenyzési sikerekkel. Majd pedig végül 24 évesen 1999-ben megérkeztem az USA-ba és elkezdtem dolgozni az álmom megvalósításán. Ami természetesen nagyon nehezen kezdődött. Először Marco Islanden kezdtem meg takarítói és tányérmosó munkásságom. Mindössze 6 rövid hónap után, azok a magyarok, akikkel együtt éltem, lehetetlenné tettek a további ottmaradást és ezért az utolsó remény egy daytonai közjegyzőben maradt, aki M.o.-n is hirdette magát mint egy zöldkártya lottó sorsolásában segítő személy. Remélve azt, hogy ő majd munkában és szállásban is fog segíteni, egy 1984-es Dodge 600 autóval neki vágtam én es az akkori barátnőm a bizonytalannak a bizonytalanból. Sajnos munka az nem sikerült, de ezen úr segítségével sikerült bérelni egy kis lakást. Oda adva az utolsó 1000$-t, munkát nem kapván, hihetetlenül kis angol tudassál de sportból fakadó kitartassál és elkötelezettséggel, illetve egy angol-magyar szótárral a kezemben, tudtam hogy nincs más út mint előre. Szótáram segítségével megtaláltam a megoldást egy újságban, "work today, get paid today". Így aztán, ennek a munkaadónak a segítségével, tovább tudtam folytatni a karrierem mint takarító és mosogató fiú. De tudtam, néha remegve is, hogyha kitartok, meglesz az eredménye. A másik nagy toló erőt édesapámnak köszönhetem, aki nem hitt abban, hogy bármi sikert elfogok tudni érni, sem a sportban, sem pedig az USA-ban. Így aztán a bizonyítási vágy az állandóan égett bennem, ami mai napig nem aludt ki! Természetesen azóta mint a bevándorlók nagyrésze, rengeteg nehézségen mentem keresztül és még a kitoloncolás is szóba került. Ma viszont büszkén elmondhatom, hogy egy sikeres fitneszteremnek vagyok a tulajdonosa, amely csak személyi edzessél foglalkozik és többszörös bajnoka a legjobb helyi fitneszközpont díjnak, amelyet évente rendeznek a helyi sajtó által. Céljaim nem apadtak, további 2 terem nyitását tervezem 2024-ben, majd pedig az ingatlanok további vásárlása a cél. ” Revive Fitness a neten Honlap Facebook YouTube Beszélgetés alapján készült cikkek Recap: amikor először beszélgettünk

<< Vissza az epizódokhoz CreatIT / Ződi-Sipos Mária 2023. január 26. Ződi-Sipos Mária vagyok, a szegedi székhelyű CreatIT Solutions Kft. ügyvezetője. Eredetileg újságíró és marketing menedzser, majd egy véletlen találkozásnak köszönhetően belecsöppentem az IT világába. Egy 20 fős szoftverfejlesztő vállalkozás cégvezetőjeként belenőttem a szerepbe, a vállalkozással együtt folyamatosan fejlődök én is. Családi vállalkozás vagyunk, tulajdonostársam a férjem, akivel előbb volt közös cégünk, mint eljegyzésünk. A vállalkozás és az anyaság mellett (két szuperpörgős kisfiam van), nem létező szabadidőmben startupokat mentorálok, az Enterprise Europe Network kkv-kat támogató szervezetének Dél-Alföldi követe vagyok és 2021 óta Rotary tag is, jövőre a Rotary Klub Szeged Dóm elnöke leszek. Miért ez a sokminden? Fontosnak tartom, hogy amit kaptam, abból vissza is adjak. Tudást, tapasztalatot vagy saját kapcsolataimat, erőforrásaimat, az eszköz igazából mindegy, a cél a fontos: jelenlegi pozíciómból és helyzetemből segíteni másoknak. 2015-ben a Példakép Alapítvány beválogatott a 30 fiatal Példakép közé, akik inspirálóak lehetnek a vállalkozók számára. Igyekszem megfelelni az elismerésnek és valós példaképpé válni a fiatal, vállalkozó szellemű édesanyák szemében és megmutatni, hogy az IT szektorban a nők számára is van hely. CreatIT a neten Honlap Facebook Instagram Linkedin YouTube MagyarBusiness Ződi-Sipos Mária a neten Facebook LinkedIn CreatIT MagyarBusiness Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Szervezetpszichológia / Kertész Lilla 2024. január 8. Kertész Lilla a Károli Gáspár Református Egyetemen, majd a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen szerezte pszichológiai diplomáit és munka-és szervezetpszichológusi végzettségét. Ezt követően egy közel egy éves 'Brief coaching a vezetésben és a szervezetekben' című business coach képzéssel sajátította el a megoldás-fókuszú módszertan alkalmazását. Ez a módszertan és szemlélet azóta szerves részét képezi munkájának. 2014 óta dolgozik a szakmában, de már 13 éves korában elvégzett egy online célkitűző tanfolyamot és azóta készült a pszichológiai pályára, és arra, hogy személyiség-és szervezetfejlesztő projektekkel foglalkozhasson. 15 évesen bekerült a GE által szervezett másfél éves tehetséggondozó programba, ahol már fiatalon betekintést nyerhetett egy multinacionális vállalat működésébe, az agilis módszertanokba és a program végén üzleti angol nyelvvizsgát is szerzett. Lilla látta, hogy a coaching, a pszichológia és a képzések milyen hatással voltak rá és a környezetére és az elmúlt évek során összegyűjtött tudást és tapasztalatot szeretné az ügyfelei számára is átadni és az üzleti életükben kamatoztatni. Jelenleg Lilla startup-okat, illetve kis-és középvállalkozásokat és azok vezetőit, csapatait támogatja szervezetfejlesztési módszerekkel, tanácsadással, coaching-gal, workshopokkal. Fő témája a self-leadership (énvezetés) vagyis olyan pszichológiai stratégiák alkalmazása, melyekkel eredményesebbé és tudatosabbá válhat az életünk. Kertész Lilla szervezetpszichológus a neten Honlap1 Honlap2 Facebook LinkedIn Instagram Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Startupok világa / Csiszár Dénes 2023. november 6. "Eredetileg matematikusnak készültem, ahonnan informatikus lettem, majd végül közgazdász. Már egyetem alatt vállalkoztam, 1996-ban, amikor még azt kellett magyarázni a vállalkozásoknak, hogy az Interneten lenni jobb, mint a Szaknévsorban. Karrierem elején izgalmas szoftvereket tervezhettem, többek között az ESA-nak illetve a védelmi szektornak. 2007 óta foglalkozom startupokkal, amikor is a Microsoftnál lehetőségem nyílt a frissen induló BizSpark program egyik gazdájának lenni. Innen csábított el az Erő Sötét Oldala, és 2011 óta több startup társ-alapítója is voltam. Bukások és sikerek - kijutott mindenből bőven. Már bő 10 éve mentorálok csapatokat: oktatok, mentorálok, inkubálok, akcelerálok, befektetek... A sapkák talán változtak, de a startup világ megmaradt. Volt lehetőségem inkubátort vezetni, tőkealappal dolgozni, tanácsadni és vállalkozni – tehát a startup lét összes oldalát személyesen ismerem. Jelenleg az EIT Digitalnál vagyok „Accelerator Manager”, ami azt jelenti, hogy én felelek a korai fázisú deeptech startupoknak szóló programokért – természetesen nem egyedül, egy szuper csapattal. Ötlet fázistól korai seed fázisig segítjük a startupokat, anyagi- és szakmai támogatással. Ezt kiegészíti a HUNBAN elnökségi tagságom, így itt van lehetőségem a régió legjobb csapataival találkozni és angyal körökben részt venni. Mindemellett a Corvinus Egyetem nappali tagozatos MBA szakán az „Entrepreneurship” track-ért felelek. Kedvenc startup területeim a validáció és a csapat, mert úgy gondolom, hogy itt történik a varázslat egy startup életében. Dolgozom a DigitalTech EDIH projektben is, ami KKV-knek, Startupoknak és az állami szektor intézményeinek segít abban, hogy versenyképesebbek legyenek a digitális térben." Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Volteum / Tóth Zsófia 2022. december 29. "A Volteum társalapítója és CEO-ja vagyok. A Volteum három más alapítótársammal egyetem alatt indítottuk el 2020-ban, és azóta építjük a startupunkat. A Volteum vállalkozásoknak segít elektromos jármű flottáikat üzemeltetni, ezáltal nagymértékben spórolunk meg számukra időt és pénzt. 2022 elején a világ egyik legnagyobb korai fázisú befektetője, az amerikai Techstars befektetett a Volteumba, majd a torinói 3-hónapos akcelerációs programjába is bekerült a csapat a világ 12 legjobb mobilitási startupja közé. Jelenleg zárjuk a seed befektetési körünket, amelyben Magyarország legjobb kockázati tőke befektetői és legsikeresebb startup alapítói is részt vesznek." Tóth Zsófia a neten LinkedIn Google MagyarBusiness Volentum a neten Honlap LinkedIn Instagram Facebook MagyarBusiness Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Ünnepek Áruháza és Santai / Forray Niki 2025. július 7. Te milyen vezető vagy válság idején? Forray Niki az elmúlt másfél évben pontosan ezt élte át. 30 éves vállalkozói tapasztalattal a háta mögött hirtelen szembesült azzal, hogy 50%-kal omlott össze a cégének forgalma — egyik napról a másikra . És nem egy, hanem három nagy beszállító ment csődbe, egymást követően. Ehhez jött a Temu brutális árversenye, a geopolitikai feszültségek, az infláció, a magyar piac beszűkülése. Mi maradt? Egy szó: újratervezés . Forray Niki őszintén beszél arról, hogy: miért vallottak veszteséget 2024-ben (először a cég történetében), miért kellett feltennie magának a kérdést: egyáltalán akarom-e még ezt csinálni? hogyan gondolkodik stratégiáról, kockázatkezelésről, vezetői rezilienciáról , hogyan használja az önismeretet és a csapatépítési módszereket túlélésre és hosszú távú építkezésre. Kiderül, hogy nem elég a régi SWOT-elemzés . Ma már risk management az alap. És hogy egy jó vezető először saját magát teszi rendbe — különben a cég sem fog talpra állni . Ha úgy érzed, hogy turbulens időkben vállalkozni maga a hullámvasút , akkor ez az epizód neked szól. Tanulj más hibájából, vedd át, ami működik — és készülj fel arra, ami jön. Miért a vezető személyes állapota határozza meg a cég túlélését? Amikor a világ kiszámíthatatlanná válik, a vezető belső stabilitása lesz a legfontosabb stratégiai eszköz. Forray Niki ezt saját bőrén tapasztalta meg, amikor sorra omlottak össze a kulcsbeszállítói. "Szerintem az én állapot az így nagyon fontos, és kezdett kiáltuk még egy harmadik könyvet, és az egy magyar írónőnek a könyvét... a Visszapattanás Művészete... szerintem szükségünk lesz rá, nagyon nagy fokú rugalmasságra, rezilenciára." Válság idején nem lesz tökéletes stratégia, nem lesz tökéletes terv. Egy dolgod marad: hogyan reagálsz te magad, és hogyan reagál a csapatod . Ezért Niki nemcsak pénzügyi és üzleti könyveket olvasott , hanem olyan anyagokat is, amelyek abban segítenek: hogyan tartsd meg a belső egyensúlyodat , amikor minden darabokra hullik. A személyes állapot hatása ugyanis közvetlenül megjelenik a cégben. "Amilyen állapotban én, mint vállalkozó vagyok, olyan lesz az egész vállalkozásom. Belőlünk fakad az egész." Niki ezt a szemléletet tudatosan építette be a mindennapokba , és ezzel adott keretet a csapatának is, hogy egyáltalán tudjanak működni az extrém körülmények között. Aki ma nem dolgozik saját rezilienciáján — annak a cégében is pánik és kapkodás lesz . Hogyan omlott össze egyik napról a másikra Forray Niki üzletének 50%-a? Ha azt gondolod, hogy több évtizedes, stabil beszállítói háttérrel biztonságban vagy, és a piac kiszámítható , gondold újra. Forray Niki példája azt mutatja, hogy még a legjobban felépített üzleti modell is pillanatok alatt meginoghat. Az elmúlt másfél év egyik legnagyobb kihívása nem a belső működésből vagy a hazai piaci versenyből jött, hanem onnan, ahonnan talán a legkevésbé számítana az ember: a kulcsbeszállítói láncból . Három, egymást követő súlyos krízis rengette meg Niki cégét — olyan mélységben, amit korábban ő maga sem tartott volna elképzelhetőnek. „Az én másfelemben arról szólt, hogy ezek a nagy amerikai cégek szép sorban csődbe mentek.” Az első sokk akkor érkezett, amikor a Party City , egy több mint 100 éves, nagymúltú amerikai cég csődöt jelentett. Ez nem akármilyen partner volt — a forgalmazott termékválaszték 50%-át tőlük szerezte be a cég. A legnehezebb azonban nem is a csőd ténye volt, hanem a teljes információs sötétség: „A management nem kommunikált semmit... több mint egy év bizonytalanságban éltünk.” A második ütés az Amscan bedőlése volt — az USA egyik legnagyobb party-termék gyártója. Ezzel újabb hatalmas rés keletkezett a portfólióban. A harmadik csapás sem váratott sokat magára: a 35. legnagyobb beszállító szintén válságba került, felvásárlás és kényszerű fúzió következett. „Felvásárolták őket, fúziónálniuk kellett.” Ez a sorozatos beszállítói válság különösen fájdalmas volt, mert Niki a kezdetektől nagyon tudatosan építette fel a partneri körét . Számára mindig kiemelten fontos volt, hogy olyan beszállítókkal dolgozzon, akik a fenntarthatósági értékrendet is képviselik: „Kínával soha nem kereskedtem... fontos volt nekem indulás óta a környezet. Az egyik legfontosabb termékvonal például olyan latex léggömbökből állt, amelyek: 100%-ban környezetbarátok voltak.” Mindez egyik napról a másikra omlott össze. A cég forgalma 50%-kal zuhant . Ehhez képest már az is komoly eredmény volt, hogy 15-20%-os szinten sikerült stabilizálni a helyzetet — de ehhez teljes újratervezésre volt szükség. És mindehhez jött még a Temu agresszív nyomása , amely új dimenziót adott a kihívásoknak. De a legfontosabb tanulság, amit Niki mindebből levont, ma minden vállalkozó számára megszívlelendő: „Itt most már szerintem risk management irányba kell elvinnie mindenkinek a kérdést.” A világ ma már nem a régi játékszabályok szerint működik. Aki nem épít be tudatos kockázatkezelési mechanizmusokat a vállalkozásába, könnyen lehet, hogy nem éli túl a következő hullámot. Miért nem elég ma már egy SWOT-elemzés? Az elmúlt másfél év válságai után Forray Niki számára egyértelművé vált: ami korábban elég volt stratégiai gondolkodásnak, ma már édeskevés . Az a tempó és mélységű változás, amit a piacon tapasztalt, teljes szemléletváltást követel meg minden vezetőtől. Niki a pénzügyi vezetőjével közösen értékelte a helyzetet, és az derült ki: a klasszikus SWOT-elemzés már nem nyújt valódi védelmet . A SWOT felméri az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és veszélyeket — de ez statikus nézőpont. Egy olyan környezetben, ahol egyik napról a másikra omolhatnak össze piacok, beszállítói láncok, partnerek, folyamatos, dinamikus kockázatkezelésre van szükség . „Azt érzem, hogy az, hogy most itt SWOT-ozgatunk... az már édes kevés. Itt most már szerintem risk management irányba kell elvinnie mindenkinek a kérdést.” Mit jelent ez a gyakorlatban? Azt, hogy már nem az az első kérdés, hogy mik az aktuális erősségeid és gyengeségeid, hanem hogy hogyan véded ki a következő, előre nem látott csapást . A változó geopolitikai helyzet, a Temu típusú modellek piacromboló hatása, a globális gazdasági bizonytalanság, a szabályozási környezet kiszámíthatatlansága — mindezek permanens bizonytalanságot teremtenek . Aki ebben a közegben ma még csak SWOT-elemzésben gondolkodik, az gyakorlatilag védtelen marad. Forray Niki számára ez azt jelenti, hogy háromhavonta újra kell tervezni , frissíteni a forgatókönyveket, kockázatelemzést végezni. „Három havonta tervezni az ember újra.” Nem trendekre kell reagálni, hanem folyamatosan finomhangolt védelmi és alkalmazkodási mechanizmusokat kell beépíteni . És ehhez az is kell, hogy a vezető személyesen is felkészült legyen — hiszen, ahogy Niki is mondja: az én állapotom meghatározza a cég állapotát is . A modern vezetői gondolkodás ma már nem trendfigyelésről szól, hanem kockázatmenedzsmentről, rugalmasságról és vezetői rezilienciáról . Hogyan tarolja le a Temu a magyar piacot — és miért igazságtalan a verseny? A Temu megjelenése radikális hatást gyakorolt a magyar piacon is — különösen az olyan iparágakban, mint amilyenben Niki is dolgozik. Míg korábban létezett egy világosan felépített, több lépcsős értékesítési lánc — gyártó, európai disztribútor, magyar nagykereskedő, viszonteladó, végfelhasználó —, addig a Temu brutálisan lerövidítette ezt a láncot . A kínai platform közvetlenül árasztja el a magyar piacot túlkínálattal , extrém alacsony áron, helyi raktárról, gyors szállítással. „A Temu az nagy probléma, nagyon sok konferencián kerül elő, mint kihívás. És nem csak a mi águnkban. Ismerek más kereskedőket is, főleg online kereskedőket is, akiknek most nem könnyű a helyzet.” De a probléma nemcsak az árverseny. A helyi vállalkozók olyan szabályozási környezetben működnek, amelyet a kínai termékek importjánál gyakran nem érvényesítenek . Míg a hazai szereplőknek a legszigorúbb környezetvédelmi és biztonsági előírásoknak kell megfelelniük — például olyan papírtányért gyártatni, amelyből a gyermek is biztonságosan ehet —, addig a Temun érkező árukra gyakran ezek a szabályok nem vonatkoznak vagy nem ellenőrzik őket szigorúan . „Nem lehet semmi műanyag, nagyon környezetbarát irányba kellett elvinnünk a teljes termékválasztékunkat. Például amikor én egy papírtányért legyártatok, annak olyan bevonatának kell lennie, amiből a gyermek enni tud. Biztos vagyok benne, hogy a kínaiak azért erre nem figyelnek oda.” Ráadásul a vevői szokások is látványosan változnak. A Temu marketinggépezete olyan erős, hogy a vásárlók jelentős része már nem is gondolkodik a hagyományos csatornákban . „A barátnőm ment a kisgyerekével egy születésnapra. Minden föl volt díszítve — de rogyásig —, és az anyuka mindent megrendelt a Temun.” A minőség? Nem mindig megfelelő — de a vásárlók egy része hajlandó ezzel együtt élni, ha cserébe lényegesen olcsóbban vásárolhat. És hogy mindez hogyan lehetséges logisztikailag, még az iparági szereplők sem értik teljesen. „Lehetetlenség, hogy egy pár dolláros termék ingyen szállítással, légi úton megérkezzen Budapestre, mondjuk tizenakárhány nap alatt.” A verseny tehát igazságtalan : míg a hazai szereplők minden szabályt betartanak és hosszú, költséges láncon keresztül jutnak el a vásárlókhoz, a Temu szabályozatlanul, állami támogatással, közvetlenül nyomul be a piacra . Ez az a közeg, amelyben ma a magyar vállalkozóknak helyt kell állniuk — ha pedig nincs gyors alkalmazkodás , akkor bizony elveszítik a versenyt . Miért nincs esélyed ma “visszafelé kozmetikázni” a céged számait? Amikor válságban vagy, sok cégvezető ösztönösen kozmetikázni próbálja a céges eredményeket — különösen, ha banki hitelek vagy befektetők felé kell szép mérleget felmutatni. De Forray Niki ezt a játszmát nem vállalta. Őszintén felvállalta a veszteséget , még ha az fájdalmas is volt. „Nem sikerült kihoznunk profitosra a tavalyi évet... Első olyan évünk, ahol mínuszt csináltunk.” A döntés tudatos volt. Bár a könyvelési lehetőségek adottak lennének, Niki nem akarta mesterségesen javítani az eredményeket : „Felszokott merülni az a kérdés, hogyha mondjuk valakinek bankhitele van, akkor nem árt, ha szép eredményt produkál az év végén... És így a Gáborral mondtuk, hogy figyelj, mínusz 16 millió — ez van, bevállaljuk.” Ezzel a hozzáállással erős üzenetet küldött a csapatának is : a valóságot kell kezelni, nem a kirakatot építeni. Nem titkolta azt sem, hogy ez vezetői szinten is mély önvizsgálatra késztette : „Ha most nagy lenne az egóm, akkor tupíroznám, fésülgetném, és pozitívvá tenném. De megmondom őszintén... kíváncsi voltál, mi van velünk, úgyhogy akkor elmondom ezt is.” A döntés mögött az is állt, hogy Niki felismerte: a helyzet már nem a hagyományos vezetői rutinokkal kezelhető .Nem az számít, hogy szép mérleget mutassanak fel, hanem az, hogy a cég túléljen és alkalmazkodjon egy folyamatosan változó környezethez. Ezért a következő lépésként már a kiszállás lehetőségét is elkezdte komolyan mérlegelni. Az, hogy egy 30 éve működő vállalkozó ilyen őszintén és nyíltan beszél a veszteségről, a lehetséges stratégiaváltásról vagy akár a piacról való kivonulásról , komoly vezetői érettségről árulkodik. Mai környezetben pedig pontosan ez az attitűd az, ami hosszú távon is fenntarthatóvá tehet egy vállalkozást. Miért kell ma már háromhavonta újraépítened a stratégiádat? A régi világban elegendő volt éves, esetleg kétéves stratégiai ciklusokban gondolkodni . Ez ma, a jelenlegi turbulens környezetben, teljesen irreális. Forray Niki saját példáján keresztül mutatta meg: a piaci realitások már nem teszik lehetővé a hosszú távra kitartó, statikus tervezést. Folyamatos, háromhavonta frissülő stratégiai gondolkodásra van szükség. „Három havonta tervezni az ember újra.” Miért van erre szükség?Mert a külső környezet szinte hetente hoz új, előre nem látható tényezőket : beszállítói csődök, szabályozási változások, a kínai modellek nyomulása, a globális inflációs helyzet, geopolitikai kockázatok. Ezért ma már nem elég, ha a vezető csak a klasszikus, stabil alapokra épít. Rugalmas, adaptív vezetői attitűd kell , aki képes gyorsan reagálni — és akinek a csapata is képes vele együtt gyorsan mozdulni. „A hosszú távú víziót, a stratégiát, azokat a következő nagy mérföldköveket ezeket mindig újra kell tervezni rosszabb esetben, jobb esetben csak finomra kell hangolni.” Niki szerint a probléma gyökere az, hogy sok vezető még mindig túlzottan befelé néz . Ahelyett, hogy a külső környezetre dinamikusan reagálna, ragaszkodik a régi mintákhoz . Pedig ma már nem az a kérdés, hogy építed-e a cégedet , hanem az, hogy milyen gyorsan vagy képes újraépíteni azt, amikor a külső környezet ezt kikényszeríti. Ehhez pedig egy teljes szemléletváltás kell — már nem az éves pénzügyi tervek a legfontosabbak, hanem hogy a csapat mennyire képes együtt mozogni a változó környezettel. Aki erre nem képes, az lemarad. Aki igen — az még a mostani időkben is piaci előnyhöz juthat . Miért kell a vezetői önismeret a válságban is a középpontban legyen? A válság idején nemcsak a stratégián, hanem a vezető személyes önismeretén is múlik a cég túlélése . Forray Niki elmondta, hogy ő maga is újra fel kellett tegye a kérdést — egyáltalán akarja-e még ezt csinálni . A mostani időszakban ugyanis már nemcsak a piaci tényezők a kihívások , hanem az is, hogy a vezető képes-e belső stabilitást teremteni a folyamatos külső bizonytalanságban. "Akarom én ezt csinálni? Mint amikor vállalkozást indítasz, ugyanígy a vállalkozás folytatásánál is az, hogy ki vagyok, mit tudok, mik az erősségeim, mik a gyengeségeim, egyáltalán mi a motivációm, megvan-e még bennem az a szenvedély, vagy esetleg kiégtem.” Ez a kérdés nemcsak elméleti. Niki nyíltan elmondta , hogy volt olyan pillanat, amikor fontolgatta, hogy akár ki is szállna a vállalkozásból. „Én lehet, hogy az egészet elengedném. Egyrészt már 30 év után nem mondom, hogy kiégtem, de lehet, hogy már nyugdíjaznám magamat.” Az is kiderült, hogy a vezetői ego milyen könnyen rossz irányba viheti a döntéseket. „Beszéltem egy barátommal, és mondom, figyelj, én lehet, hogy az egészet elengedném... És olyan érdekes volt a válasza, hogy neki az egója nem engedné meg elengedni. Hitelt venne föl, még tovább, tovább, tovább.” A kulcs tehát nem a külső kényszer, hanem az, hogy a vezető tudatosan feltegye magának a kérdést : valóban akarja-e folytatni, és ha igen, milyen feltételekkel . Nem véletlen, hogy Niki azt is kiemelte: önismeret nélkül egy vállalkozás könnyen öncélú, fenntarthatatlan erőlködéssé válhat . Ehhez az önismereti folyamathoz pedig számára fontos eszközök voltak azok a könyvek és módszerek, amelyek segítettek a saját belső állapotát is tudatosan vizsgálni — mert tudta: ha ő nincs rendben, a cég sem lesz. Miért nem tanítja meg az iskola azt, amire a vállalkozói életben a legnagyobb szükség van? A beszélgetés egyik legérdekesebb része az volt, amikor Niki és Attila arról beszélgettek: mennyi mindent kell ma felnőttként megtanulni, amit az iskolában sosem tanítottak meg — pedig alap lenne minden vállalkozónak . Az önismerettől kezdve a pénzügyi tudatosságig, a kommunikációtól a konfliktuskezelésig, mind olyan készségek, amelyekre a cégvezetésben minden nap szükség van — de ezek megszerzése ma is szinte kizárólag autodidakta módon történik. „Sokszor beszélgetjük mi is a barátainkkal, milyen jó lenne, hogyha az iskolában pici gyerekeknek oktatnának akár olyan dolgokat, amivel megismerik önmagukat, pszichológia, megismerik a kis társaikat, a kapcsolataikat.” A gond az, hogy ezek a készségek nélkül a vezető is, és a munkatársak is gyakran csak későn — felnőttként — szembesülnek a saját működésükkel .Ekkor pedig már sokszor komoly károkat is szenvedhet a cég vagy a csapat. „És mindezt felnőtt fejjel tanuljuk... Ugyanez a pénzügyek is. Azt sem tanítják, hogy hogyan gazdálkodj okosan, és hogyan kezeld a pénzt.” A vállalkozói élet viszont kegyetlenül gyorsan visszajelez : ha nincs pénzügyi tudatosság, nincs konfliktuskezelési képesség, nincs vezetői önismeret, akkor a legjobb üzleti terv is megbukik a gyakorlatban . Ezért is hangsúlyozta Niki, hogy felnőttként folyamatosan tanulni kell ezeket a soft skilleket . „Felnőtt korunkban vagy akár vállalkozóként megyünk el kommunikációs tanfolyamra, konfliktuskezelés tanfolyamra, előadói tanfolyamra, storytelling tanfolyamra... hogy egyáltalán ki tudjuk fejezni akár a munkatársaink előtt magunkat.” A mai világban tehát egy sikeres vezető nemcsak a szakmai tudására kell építsen , hanem arra is, hogy folyamatosan fejleszti saját önismeretét, pénzügyi intelligenciáját és emberi kapcsolódási képességeit . Enélkül nincs hosszú távú, fenntartható vállalkozás — ezt a tapasztalatot Niki saját bőrén is megtanulta. Miért nem mindegy, hogy a cégben dolgozol — vagy a cégeden? A szemléletváltás, amit Forray Niki a vállalkozásában tudatosan megvalósított: nem a cégben akart dolgozni, hanem a cégén . Ez a különbség sok vállalkozónak életmentő lehet, főleg válság idején. Ha a vezető túl mélyen ragad bele a napi operatív feladatokba , nem marad ideje és energiája arra, hogy stratégiai szinten vezesse a céget — pont akkor, amikor a legnagyobb szükség lenne rá. „Pont mielőtt beszélgettünk a felvétel elindítása előtt mutattam meg neked ezt a könyvet, hogy most vettem meg... És nagyon kíváncsi vagyok, hogy ki is vagyok. És tényleg én mindig a szívem útját követtem, azzal nálam nem volt gond. És egy idő után kifejezetten a vállalkozáson kezdtem el dolgozni.” Ennek a szemléletnek köszönhetően ma már a cége önjáró — ez nem véletlen, hanem tudatos vezetői munka eredménye. „Ezért is tudom évek óta teljesen távolról menedzselni. Ezért önjáró a cég. Van egy kiváló csapatom, és tőlük önjáró.” De ez a működés csak akkor lehet sikeres, ha a vezető megfelelő csapatot épít maga köré , és nem fél átadni a feladatokat. Ehhez pedig elengedhetetlen, hogy a vezető önismerettel rendelkezzen , tudja, hogy mi az ő valódi erőssége , és mikor kell stratégiai szinten irányítani , nem pedig mindenben maga dönteni. „Az a különbség szerintem az, hogy a céget építed, vagy benne dolgozol.” Aki tehát ma még a cégében van nyakig — operatív feladatokban ég, folyamatos tűzoltásban él — az válság idején szinte biztosan ellehetetlenül . Aki viszont képes a cégén dolgozni, tudatosan építi a csapatát és saját vezetői szerepét — annak van esélye stratégiai szintű túlélésre és fejlődésre is . Ez ma a vállalkozói világ egyik legfontosabb vezetői kihívása. Miért a személyiségre kell építeni a cég működését — nem csak a szakmai tudásra? A személyiség, a hozzáállás és az attitűd mennyire meghatározza a vállalkozás sikerét. Ma, amikor a környezet folyamatosan változik, nem elég csak a hard skillre — a szakmai tudásra — építeni. A cég hosszú távú sikerét az emberi oldal tartja egyben: ki milyen személyiség, hogyan viselkedik, hogyan működik csapatban. „Elég, mint a szimpatikus nagyon sokszor azért van, mert olyan, mint én. Annyira hasonlóak vagyunk. De én azt mondom, hogy úristen, csak olyat föl ne vegyek, mint amilyen én vagyok.” Ez a felismerés segít abban is, hogy a cégben valódi diverzitás jöjjön létre : különböző gondolkodásmódok, különböző erősségek. Egy csapat így tudja csak kiegyensúlyozni egymást. „Mert akkor ötletekből tele lesz a padlás, és senki nem fogja megcsinálni és megvalósítani.” A személyiségre épített cégszervezés ezért nem luxus, hanem versenyelőny . Forray Niki ezt tudatosan is alkalmazza a kiválasztási folyamatokban: „Mi használjuk nemcsak a DISC-tesztet, de a Profile XT tesztet is kiválasztásnál, és a csapatépítés során is.” Attila ehhez hozzá is tette, hogy a modern cégépítés egyik kulcsa a feladatok személyiség-alapú kiosztása — nem csak a végzettség, nem csak a tapasztalat alapján. „Van egy olyan képletem, hogy A plusz B egyenlő P. Attitude plus Behavior equals profit.” Ez a szemlélet a jövő vállalkozásépítésének alapja. Egy erős cég nem attól lesz erős, hogy milyen tanfolyamokat végzett el a vezetője , hanem attól, hogy mennyire jó emberekből épül fel a csapata , akik a helyükön vannak, a személyiségükhöz passzoló feladatokkal . Aki ma ezt nem veszi komolyan, az hosszú távon elengedi a piaci versenyt .Aki viszont tudatosan építi a csapatát a személyiség és a hozzáállás alapján, annak van esélye egy válságálló, erős cég felépítésére — még a mai, kiszámíthatatlan világban is. Amit ez a történet tanít A Forray Niki-vel készült beszélgetésből egy dolog világosan kiderült: válság idején nem a stratégia, nem az üzleti modell, még csak nem is a piac a legfontosabb tényező — hanem Te. A Te személyes állapotod, hozzáállásod, rugalmasságod. Ha a vezető nincs rendben, ha a vezető nem meri feltenni magának a legkeményebb kérdéseket, akkor bármilyen jó cég is van mögötte, előbb-utóbb szétesik . Ha viszont képes vagy szembenézni a helyzettel — akár kimondani, hogy veszteséget termeltél, akár újragondolni az egész működésedet —, akkor még ilyen időszakokban is lehetőséged van erősebben kijönni a válságból . Forray Niki példája: 50%-os forgalomkiesés , beszállítók csődjei , Temu árversenye , mínuszos év vége — és mégis talpon maradt a cég . De ami még ennél is fontosabb: közben fel merte tenni magának a legfontosabb kérdést : „Akarom én ezt még csinálni? Itt a pont, amikor új stratégiát, új utat kell építeni?” Nem minden vezető hajlandó ezt kimondani. Nem mindenki képes a saját egóját félretenni — sokan inkább eljátsszák a „minden rendben” szerepet. Csakhogy ez nem működik egy ilyen gyorsan változó világban . ❌ Ma már nem elég SWOT-ozgatni. ✅ Ma risk management kell. ❌ Ma nem elég régi minták szerint vezetni. ✅ Ma önismeret kell. ❌ Ma nem elég jó szakembernek lenni. ✅ Ma erős, hiteles vezetőnek kell lenni. És ha ezt a gondolkodásmódot beépíted a saját cégedbe, akkor nemcsak túlélni fogsz — hanem hosszú távon is erős, fenntartható vállalkozást tudsz építeni . 🎧 Hallgasd meg a teljes beszélgetést Forray Niki-vel a Magyar Business Podcastben — hogy még több konkrét példát, személyes tapasztalatot, és vállalkozói tanulságot vihess el magadnak ebből az őszinte, mély beszélgetésből. 💬 Te mit viszel magaddal Niki történetéből? Oszd meg és küldd el egy vállalkozó ismerősödnek! Forray Nikiről Niki már 30 éve vállalkozó, 1993-ban alapította az első vállalkozását, ami egy Betéti Társaság volt. Később létrehozott még egy Bt.-t, 2000-ben pedig összeolvadt a kettő és azóta Kft.-ként működnek, melynek neve Balloon World Hungary Kft., weboldaluk pedig az Ünnepek Áruháza és a Balloon World Hungary nevet viseli. A Santai irányzat még egész fiatal, tavaly előtt decemberben indult el. Egy 20 fős csapattal dolgozik együtt, akiket nagyon becsül és akiknek köszönheti, hogy évi 280 napot külföldön tölthet. Ez azért lehetséges, mert rengeteg munkával közel 20 évébe telt, hogy önjáróvá fejlessze a céget, ezáltal megteremtette magának a lehetőséget, hogy sok időt tölthessen utazással, külföldi tartózkodással. Forray Niki a neten Facebook LinkedIn YouTube Instagram Ünnepek Áruháza a neten Honlap Santai a neten Honlap A beszélgetés alapján készült cikkek Recap: amikor először beszélgettünk

<< Vissza az epizódokhoz System Bridges / Nardai Brigitta 2021. május 14. "Nardai Brigitta vagyok, szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner, coach, közösségépítő, kétgyermekes édesanya. Sokáig irigykedve néztem azokra, akik már viszonylag korán tudták, hogy mivel foglalkoznak majd, ha felnőttek lesznek vagy akár korai tanulmányaik során kialakult az a konkrét irány, ami az „Útra” terelte őket, esetleg szépen ívelő karrierjük volt. Dolgoztam HR területen mind vállalati, mind szolgáltatói oldalon, majd 8 évet rendszer mérnökökkel marketing területen. 2014-ben kezdett kibontakozni, hogy mivel szeretnék foglalkozni és most már látom, hogy miért volt szükségem arra a sokszínű tapasztalatra, amit ez idáig megszereztem, mert nagyon jól tudom kamatoztatni a szervezetfejlesztések, tréningek, a coaching üléseim és a közösségépítés során. Szívügyem a közösségépítés, legyen szó cégről, vállalkozásról vagy szervezetről, mert hiszem azt, hogy "A kis közösségek mentik meg a világot! Nem tartom magam vállalkozónak, csak a foglalkoztatási forma megfelelő, magamért felelek. 2009-ben kezdtem először vállalkozni, két Herbária franchise üzemeltetéssel, kicsit túl gondolva a saját kompetenciáimat, és ezzel párhuzamosan született 2. gyermekem, így egy évet sem értek meg az üzletek. Számos konzekvenciát vontam le ebből. 2014-ben terveztem újra, ahol a hozzám sokkal közelebb álló témában kezdtem működni. Tapasztalataim inspirálták, hogy indítsak podcast csatornát a munka világának emberi oldaláról, ez az Élhető munkahely podcast. A teljes képhez ez is hozzátartozik: http://www.redwoodoffices.hu/l/nardai-brigitta/ - itt vannak linkek az oldalon. Meg ez: https://acoachingmindenkie.hu/ " Nardai Brigitta a neten: Honlap Facebook Facebook Page LinkedIn Instagram YouTube MagyarBusiness Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Freelancer Leszek / Majsai Richárd 2021. augusztus 19. Majsai Richárd vezeti a Majsair Digital Marketing Ügynökséget, ami teljeskörű digitális megoldásokkal segít vállalatoknak, akik online értékesítik termékeiket, szolgáltatásukat. Ezek mellett a freelancerekkel vagy digitális nomádokkal kapcsolatos témák központi alakja, mivel meggyőződése, hogy érdemes ezt a közösséget építeni, ezt az életformát, munkastílust minél több embernek megmutatni. A FreelancerBlog társalapítója, a Mentor Tribe című könyv megálmodója, a Freelancer Leszek 3 hónapos mentorprogram vezetője. Emellett startupos körökben is otthonosan mozog, a Founder Institute Hungary mentora és több startupban is vannak érdekeltségei. Majsai Richárd a neten Majsair.hu Freelancerleszek.hu Apple Podcast Clubhouse Facebook Instagram LinkedIn MagyarBusiness

<< Vissza az epizódokhoz Vállalkozás lépésről-lépésre - Piacra Lépési Stratégia 2.0 2020. november 20. Vállalkozás lépésről-lépésre sorozatunk kilencedik részében a Piacra Lépési Stratégiáról beszélünk.

<< Vissza az epizódokhoz Vállalkozás Lépésről-Lépésre - Család és Business 2020. október 23. Vállalkozás lépésről-lépésre sorozatunk ötödik részében a Családrol és a Businessről beszélünk.

Fedezd fel, hogyan válik a káoszból tudatos növekedés. Vállalkozás skálázása rendszerekkel, szemléletváltással és profitfókuszú stratégiával. << Vissza az epizódokhoz Rédey Soma / Vilhemp 2025. szeptember 22. Amikor a növekedés káosszá válik Minden vállalkozás életében eljön az a pont, amikor a növekedés egyszerre áldás és átok. Egy ideig minden működik ösztönből, a csapat lelkes, az ügyfelek jönnek, a bevétel nő. De aztán valami megváltozik. A rendszer hiánya hirtelen visszaüt: döntések torlódnak, a vezető túlterhelődik, a csapat pedig szétesik. Ebben az epizódban Rédely Soma meséli el, hogyan élte meg vállalkozóként ezt a fordulópontot, és mit tanult belőle. Soma nem kertel, hanem szókimondóan beszél arról, milyen érzés, amikor te magad válsz a saját céged szűk keresztmetszetévé. „Rájöttem, hogy minden döntés rajtam csapódott le, és ez lassan megölte a céget.” – mondja őszintén. Ez a mondat nemcsak az ő története, hanem sok más vállalkozóé is, akik a gyors növekedés árnyoldalát tapasztalják meg. A beszélgetésben végig arra keressük a választ: Hogyan lehet felismerni, hogy a káosz már nem a kreatív energiát, hanem a túlélés küzdelmét jelenti? Mikor kell stratégiát váltani, és hogyan építhetsz fel olyan rendszert, ami tényleg felszabadít, nem pedig gúzsba köt? Milyen szemléletbeli változásokon kell keresztülmenned, ha hosszú távon nem csak túlélni, hanem skálázni akarsz? Ez az epizód nem a szépített vállalkozói sztorikról szól. Ez itt a nyers valóság: a hibákról, az újratervezésről és a felelősségvállalásról. Ahol kiderül, hogy a legnagyobb veszély gyakran nem kívülről jön, hanem belülről – belőled, a saját működésedből. Ha te is érezted már, hogy a céged lassan maga alá temet, akkor ebben a beszélgetésben magadra fogsz ismerni. És ami ennél is fontosabb: eszközöket kapsz arra, hogyan fordítsd át a káoszt tudatos skálázássá. A stratégia hiánya: amikor csak tűzoltás van Egy vállalkozás indulásakor sokszor nincs szükség papíron lefektetett stratégiára. Elég az ötlet, a lendület és a kemény munka. De ahogy nő a cég, a „mindenki csinál mindent” hozzáállás gyorsan fenntarthatatlanná válik. Soma is pontosan ezt élte meg. Eleinte a siker magától jött, de amikor a csapat és az ügyfélkör bővülni kezdett, hiányzott a tudatos irány. Nem volt világos, hogy merre haladjanak, és hogyan kellene priotizálni a feladatokat. Ez oda vezetett, hogy a döntések nagy része ad hoc módon született. „A stratégiát mindig tologattuk, mert a napi túlélés fontosabbnak tűnt.” – vallja be Soma. Ez a mondat sok vállalkozónak ismerős lehet. A tűzoltás rövid távon működik, de hosszú távon elveszi az energiát, és állandó bizonytalanságot szül. Amikor nincs stratégia: A vezető túl sok apróságban dönt, így kifárad. A csapat nem tudja, mi a fókusz, és szétszóródik. Az ügyfelek érzik a kapkodást, és csökken a bizalom. A valódi stratégia nem arról szól, hogy minden lépést kőbe véss, hanem arról, hogy legyen egy világos iránytű. Egy olyan keret, amihez mindenki igazodni tud. Ahogy Soma megfogalmazza: „Nem lehet mindent megcsinálni, ezért muszáj dönteni, hogy mire mondunk igent – és mire nemet.” Ez az a pont, ahol a vállalkozás elkezd különbséget tenni aközött, hogy csak fut a saját árnyéka után, vagy tényleg épít valamit, ami skálázható. A döntéshozás csapdája: amikor minden rajtad áll A növekedés egyik legnagyobb kihívása, hogy a vezető képes legyen elengedni bizonyos döntéseket. A kezdeti szakaszban természetes, hogy minden rajtad megy át: te tárgyalsz az ügyfelekkel, te egyeztetsz a csapattal, és te húzod meg a határidőket. De amikor a cég elér egy bizonyos méretet, ez a modell egyszerűen összeomlik. „Minden döntés rajtam csapódott le, és ez lassan megfojtotta a működést.” – mondja Soma. A kulcsszó itt a fojtogatás . Nemcsak a vállalkozást, hanem a vállalkozót is kimeríti, amikor minden teher rá nehezedik. Ez a helyzet három tipikus problémát szül: Lassúság : mert mindenki rád vár. Bizonytalanság : mert a csapat nem meri magától meghozni a döntéseket. Kiégés : mert te magad egy idő után képtelen vagy kezelni a terhelést. A döntéshozás valójában hatalom- és bizalomkérdés. Ahogy Soma rámutatott: „Amíg nem adod át a döntéseket, addig nem csapatod van, hanem végrehajtóid.” Ez a mondat pontosan leírja, miért nem tud sok cég túllépni egy bizonyos szinten. Az áttörés akkor történik meg, amikor képes vagy világos kereteket adni, és azon belül szabad kezet biztosítani a csapatnak. A döntések decentralizálása nem gyengíti a vezetőt – éppen ellenkezőleg, megerősíti. Így szabadul fel az időd arra, hogy a stratégiai kérdésekkel foglalkozz, ne az apró részletekkel. A döntéshozás tehát nem az irányítás elvesztését jelenti, hanem a tudatos irányítás új szintjét. Ez az, ami elválasztja a mikro-menedzselő vállalkozót a skálázó vezetőtől. Újratervezés: amikor szembenézel a falnak rohanással Minden vállalkozó életében eljön az a pont, amikor be kell látnod: a jelenlegi működés hosszú távon nem fenntartható. Ekkor nem elég apró javításokat végezni, hanem teljes újratervezésre van szükség. Soma is eljutott ehhez a ponthoz, amikor már nem működött a „több munka = több siker” képlet. „Egy idő után rájöttem, hogy nem az a kérdés, hogyan dolgozzunk még többet, hanem az, hogy mit kell teljesen máshogy csinálni.” – vallja be Soma. Ez a mondat jól megfogalmazza az újratervezés lényegét: nem a tempó fokozása a megoldás, hanem a pálya teljes átrajzolása. Az újratervezés fő lépései, ahogy az adásban is elhangzottak: Diagnózis : pontosan felismerni, mi nem működik. Kivágni a felesleget : bátran leállni olyan projektekkel, amelyek nem hoznak valódi értéket. Új keretek építése : bevezetni folyamatokat, amelyek megakadályozzák a káosz újbóli kialakulását. Az újratervezés egyik legnagyobb bátorságpróbája, hogy elengedd azokat a dolgokat, amelyekhez érzelmileg kötődsz, de üzletileg visszahúznak. Ahogy Soma fogalmaz: „Nehéz volt kimondani, hogy amit eddig csináltunk, az zsákutca. De amíg nem vállalod fel, addig mindig ugyanabba a falba rohansz bele.” Ez a felismerés sok vállalkozónak fájdalmas, de szükséges. A növekedés nem azt jelenti, hogy folytatod ugyanazt nagyobb erővel – hanem azt, hogy másképp csinálod, tudatosabb alapokra építve. Az újratervezés tehát nem vereség, hanem a következő szint előfeltétele. Ha nem vállalod be, a céged előbb-utóbb szétesik. Szemléletváltás: amikor vállalkozóból vezetővé kell válnod A legtöbb vállalkozó úgy indul, hogy mindenhez ért egy kicsit, mindent kézben akar tartani, és személyesen felügyel mindent. Ez az indulásnál előny, de a növekedésnél halálos csapda. Soma is felismerte: ha nem vált szemléletet, a saját cégének lesz az akadálya. „Nem elég vállalkozónak lenni, vezetővé kell válni.” – mondja Soma. Ez a mondat tökéletesen összefoglalja a váltás lényegét. A szemléletváltás három fő területen történik: Kontroll helyett bizalom : nem minden részletet kell ellenőrizned, hanem a kereteket kell meghatároznod. Rövid táv helyett hosszú táv : nem az számít, hogy ma mennyit dolgozol, hanem hogy holnapra milyen rendszert építesz. Egyedül helyett csapatban : a siker nem abból fakad, hogy te mindent tudsz, hanem abból, hogy a csapatod erősebb, mint te önmagadban. Ez a váltás nem könnyű, mert sokszor identitásválsággal jár. A „mindenhez én értek” attitűd feladása azt is jelenti, hogy ki kell lépned a komfortzónából. De amíg nem teszed meg, addig nem leszel képes skálázni. Soma kiemeli: „A cég addig nő, ameddig a vezető szemlélete engedi.” Ez a mondat tükör minden vállalkozónak. Ha belül nem változol, a céged sem fog. A szemléletváltás tehát nem opció, hanem kötelező lépés. Mikor vezetővé válsz, képes leszel a céget valóban önjáróvá tenni. Ha nem, akkor a vállalkozásod mindig rajtad fog múlni – és ez egy idő után bedönti. Rendszerek nélkül nincs skálázás A káosz ellenszere mindig a rendszer. Ha nincs rendszered, a vállalkozásod előbb-utóbb saját súlya alatt roskad össze. Soma is erre a pontra világított rá, amikor felismerte: a növekedés nem azért állt meg, mert nem volt elég ügyfél vagy pénz, hanem mert hiányoztak a folyamatok. „Amíg minden fejben létezett, addig minden nap újra fel kellett találni a kereket.” – mondja Soma. Ez a mondat tökéletesen leírja, mi történik, ha a cég működése nincs formalizálva. A rendszerépítés nem arról szól, hogy papírokkal vagy bonyolult szabályokkal terheled túl a csapatot. Hanem arról, hogy egyszerű, átlátható, ismételhető folyamatokat vezetsz be, amelyek stabil alapot adnak a növekedéshez. Miért kulcsfontosságúak a rendszerek? Felszabadítják a vezetőt : nem minden kérdés hozzád fut be. Stabilizálják a csapatot : mindenki tudja, mi a dolga, és mihez igazodjon. Átláthatóvá teszik a működést : nem érzésből, hanem adatból hozol döntést. Soma szerint a legnagyobb váltás az volt, amikor rájött: „A rendszer nem elvesz, hanem ad – szabadságot és fókuszt.” Ez az a gondolkodás, ami elválasztja a mikro-menedzselt vállalkozást a profi, skálázható cégtől. Rendszerek nélkül minden növekedés csak ideiglenes fellángolás. Rendszerekkel viszont bármilyen méretet el lehet érni – mert van, ami megtartja az egészet. A csapat ereje: felelősség megosztás nélkül nincs előrelépés Egy vállalkozás nem tud egy ember vállán nőni a végtelenségig. Ha minden döntés, minden probléma és minden feladat a vezetőnél landol, az előbb-utóbb megbénítja a fejlődést. Soma saját tapasztalatból beszélt erről, amikor rájött: a cég szűk keresztmetszete nem a piac, nem az ügyfelek, hanem ő maga volt. „Amíg mindenért én feleltem, addig nem csapatom volt, hanem asszisztenseim.” – fogalmazott Soma. A valódi csapatépítés ott kezdődik, amikor hajlandó vagy átadni a felelősséget – nem csak a feladatokat. Ez óriási különbség. Feladatot kiosztani könnyű, de a döntési jogkört, a számonkérhetőséget és a felelősséget átengedni már bátorságot igényel. Mi történik, ha nem osztod meg a felelősséget? Te kiégsz , mert folyamatosan a terhek alatt roskadsz. A csapat passzívvá válik , mert megszokja, hogy mindenben rád kell várni. Az ügyfélélmény romlik , mert a folyamatok lelassulnak. Ezzel szemben, ha tudatosan építesz felelősség megosztást, a csapatod erősebb lesz nálad. És ez nem veszély, hanem a legnagyobb előny. „Az igazi vezető ismérve nem az, hogy mindenben benne van, hanem az, hogy nélküle is működik a cég.” A skálázás kulcsa tehát nem a több munka, hanem a több önállóság. Amikor a csapatod már nem végrehajtókból, hanem önálló döntéshozókból áll, akkor válik a vállalkozás valóban skálázhatóvá. A káosz és a kontroll vékony határvonala Egy bizonyos szintig a káosz még hajtóerő is lehet. Ott van benne a kreativitás, a gyors reakció, az ösztönös döntés. De ha átbillensz a határon, a káosz már nem lendületet ad, hanem bedarál. Soma pontosan így fogalmazott: „A káosz eleinte inspiráló, de ha nincs kontroll, akkor szépen lassan szétcsúszik minden.” Ez a kettősség minden vállalkozónak ismerős. A teljes kontroll illúziója bénít, a teljes káosz pedig rombol. A kulcs az, hogy megtaláld az egyensúlyt: elég szabadság a kreativitáshoz, de elég rendszer a stabil működéshez. A túl sok kontroll veszélyei: megöli az innovációt, frusztrálja a csapatot, lassítja a döntéseket. A túl sok káosz veszélyei: szétesnek a folyamatok, elszivárog a felelősség, elvész a fókusz. A jó vezető nem az egyik végletet választja, hanem képes dinamikusan mozogni a kettő között. Soma ezt úgy írja le, hogy „olyan kereteket kell adni, amik biztonságot nyújtanak, de teret hagynak a szabad mozgásra.” Ez a szemlélet teszi lehetővé, hogy a vállalkozás egyszerre maradjon rugalmas és kiszámítható. Ez az a pont, ahol a káosz energiája és a kontroll stabilitása nem kioltja, hanem erősíti egymást. Pénzégetés vagy profit: a skálázás valódi mércéje A növekedés sokszor vakít: nagy számok, új ügyfelek, impozáns projektek. De ha a háttérben nincs profit, minden csak látszat. Soma kendőzetlenül beszélt arról, hogy a skálázás nem arról szól, mennyi pénzt költesz el, hanem arról, hogy mit tartasz meg belőle. „Egy darabig azt hittük, hogy a növekedés önmagában siker. Aztán rájöttem, hogy valójában csak égettük a pénzt.” – vallja be Soma. Ez a felismerés kulcsfontosságú. A bevétel önmagában semmit nem ér, ha mögötte nincs egészséges profit. A gyors növekedés ugyanis hajlamos elfedni a működési hibákat: túlárazott projektek, felesleges kiadások, rosszul skálázódó folyamatok. A pénzégetés tipikus jelei: folyamatos cashflow-problémák, a költségek gyorsabban nőnek, mint a bevétel, a vezető mindig új forrás után rohan. Ezzel szemben a profit alapú növekedés tudatos. Nem a legnagyobb bevétel hajszolása a cél, hanem a stabil, hosszú távon is fenntartható működés. Soma szerint a fordulópont akkor jött el, amikor felismerte: „A profit nem maradék, hanem cél.” Ez a mondat alapjaiban változtatja meg a vállalkozói gondolkodást. A profit nem az, ami „ha szerencsénk van, megmarad”, hanem az, amit tudatosan tervezni kell. A valódi skálázás tehát nem pénzégetésről szól, hanem arról, hogy a növekedés minden szintjén egyre erősebb profitot tudj termelni. Te vagy a szűk keresztmetszet: a vállalkozó korlátai A legtöbb vállalkozó hajlamos kifelé mutogatni: a piacra, az ügyfelekre, a csapatra. De az igazság gyakran fájdalmasabb – sokszor te magad vagy a saját céged legnagyobb akadálya . Soma kíméletlenül őszintén beszélt erről: „Rájöttem, hogy én fogtam vissza a céget, nem a piac.” A vállalkozás csak addig tud nőni, ameddig te személyesen képes vagy engedni. Ha ragaszkodsz a mikro menedzsmenthez, ha nem vagy hajlandó átadni a felelősséget, vagy ha nem váltasz szemléletet, a cég előbb-utóbb eléri a plafont. A személyes korlátok három fő területen jelennek meg: Idő : egy napodban csak 24 óra van. Ha minden rajtad áll, elkerülhetetlenül túlterhelt leszel. Energia : a folyamatos döntés- és problémamegoldás kiéget. Szemlélet : ha nem tanulsz, nem fejlődsz, a céged sem tud továbbmenni. A felismerés önmagában már fél siker. Ahogy Soma mondta: „Amikor kimondtam, hogy én vagyok a szűk keresztmetszet, akkor indult el a valódi változás.” Ez a pillanat sok vállalkozónál a fordulópont: amikor vállalod a felelősséget, és nem kifelé, hanem befelé nézel. Ez fájdalmas folyamat, de elkerülhetetlen. A skálázás nemcsak a cégről, hanem rólad is szól. Ha te nem nősz, a céged sem fog. A hosszú távú gondolkodás ereje A rövid távú sikerek könnyen elvakítanak: új ügyfél, nagy projekt, hirtelen bevételnövekedés. De a vállalkozás valódi értéke nem abban mérhető, hogy mi történik három hónap alatt, hanem abban, hogy öt-tíz év múlva is stabilan működik-e. Soma pontosan erre hívta fel a figyelmet. „Az igazi kérdés nem az, hogy most nyerünk-e, hanem hogy hosszú távon fent tudjuk-e tartani a növekedést.” – fogalmazta meg. Ez a gondolat sok vállalkozónak idegen, mert a napi túlélés és a rövid távú döntések kötik le az energiákat. Pedig a hosszú távú szemlélet éppen azt biztosítja, hogy ne ess állandó tűzoltásba. Mit jelent a hosszú távú gondolkodás? Rendszerekben tervezni : olyan folyamatokat kialakítani, amelyek évekig működnek, nem csak hónapokig. Csapatot építeni : nem egyszeri megoldásokban, hanem tartós kompetenciákban gondolkodni. Pénzügyeket tudatosan kezelni : nem a bevétel maximalizálására, hanem a stabil profitra fókuszálni. Személyes fejlődést beépíteni : vezetőként folyamatosan tanulni, hogy a cég ne nőjön túl rajtad. Soma hangsúlyozza: „A növekedésnek akkor van értelme, ha közben nem veszítjük el a céget és önmagunkat.” A hosszú távú szemlélet teszi lehetővé, hogy a vállalkozás ne csak gyorsan nőjön, hanem tartósan fenn is maradjon. Ez különbözteti meg a valódi céget az ideiglenes próbálkozástól. A káoszból tudatos növekedés Ez a beszélgetés Rédely Somával nem a megszépített vállalkozói sztorikról szólt, hanem a nyers valóságról. Arról, hogy milyen érzés, amikor a saját céged kezd maga alá temetni. Arról, amikor rájössz: nem a piac, nem az ügyfelek, hanem te magad vagy a szűk keresztmetszet . A legfontosabb üzenet, amit Soma átadott: a növekedés nem csak lehetőség, hanem veszély is. Ha nincs stratégiád, ha minden döntést magad akarsz meghozni, ha hiányoznak a rendszerek, akkor a káosz szépen lassan felőröl. De van kiút. „A rendszer nem elvesz, hanem ad – szabadságot, fókuszt és jövőt.” – mondta Soma. Ez a mondat nemcsak a cégekre, hanem a vezetőkre is igaz. A skálázás nem több munka, hanem több tudatosság. Nem több kontroll, hanem több bizalom. Nem rövid távú sprint, hanem hosszú távú építkezés. Ha vállalkozóként te is érzed, hogy egyre inkább a túlélésért futsz, és nem a tudatos növekedésért, akkor ez az epizód neked szól. Itt az ideje szembenézni a korlátaiddal, újratervezni, rendszereket építeni, és végre vezetőként gondolkodni. Ez a történet rólad is szólhat – csak rajtad múlik, hogy a káoszból építesz-e rendszert, és a túlélésből jövőt. Élő podcast epizód: Rédey Soma – 2025.05.22 15:15-tól! Rédey Soma már korábban is járt nálunk – az akkori adást itt hallgathatod meg . Most újra vendégünk lesz a Vilhemp alapítója. Soma egy olyan, kizárólag természetes összetevőkből álló anyagon dolgozik, amely kiváltja a műanyagot, és nem válik hulladékká a használat után. Evőeszközök, szívószálak, komposztálható anyaghasználat – és mindez hazai alapanyagokkal, magyar technológiával. A Vilhemp nemcsak terméket, hanem rendszert is kínál: a cég visszagyűjti saját termékeit, és ipari komposztálásra adja át, így zárva le a termékek életciklusát. ✔️ Fenntartható anyaghasználat✔️ Műanyag kiváltása természetes alternatívákkal✔️ Körforgásos gazdaság és ipari komposztálás✔️ Hazai alapanyag, hazai fejlesztés✔️ Vállalkozói mindset zöld küldetéssel Ne hagyd ki, ha téged is érdekel, hogyan lehet egy környezettudatos ötletből piacképes termék és hosszú távon működő vállalkozás! 📅 Időpont: 2025.05.22 – 15:15 (CET)📍 Helyszín: www.magyarbusiness.org Elérhetőségek: 🔗 vilhemp.hu 🔗 Facebook 🔗 Instagram 🔗 LinkedIn – Rédey Soma

Fájdalmas igazság: nem azért nem skálázol, mert kevés az ügyfél, hanem mert nincs rendszered. AI automatizáció vállalkozóknak – érthetően. << Vissza az epizódokhoz Miért nem skáláz a céged, hiába dolgoztok halálra magatokat? 2025. október 20. 💥 Előrendelési időszak! Tedd MENŐ™-vé a céged 90 nap alatt — technikai tudás nélkül, AI-val. 👉 Csatlakozz most, és tanuld meg a módszert, amivel 300+ cég 34%-kal növelte a profitját. 🔗 Előrendelem most Miért nem skáláz a céged, hiába dolgoztok halálra magatokat? Ha ezt a kérdést mostanában már többször feltetted magadnak, nem vagy egyedül. A Magyar Business Podcast friss epizódjában Balogh Dávid, az AI Boost alapítója – aki több mint 300 vállalkozás AI-transzformációját vezette le – arról beszél, miért nem a kemény munka hozza el a növekedést , hanem a rendszerek , az automatizálás , és a felszabadított szellemi kapacitás . A beszélgetés nem köntörfalaz: kimondja, hogy a legtöbb magyar vállalkozásban nincs meg a struktúra, hogy egyáltalán képes legyen skálázni . Nem az AI a megoldás – hanem az, hogy fel tudsz-e készíteni egy rendszert , ami be tudja fogadni az AI-t. Dávid konkrét példákat hoz: hogyan spórolt meg a saját cégében 30%-os költséget 3 hónap alatt AI automatizálással, miért rúgott ki embereket, akik nem voltak hajlandóak önképzésre, és hogyan lehet egy „asszisztens AI” ma már olyan, mint egy frissen végzett egyetemista: tanítható, betanítható, csak tudd mit akarsz delegálni . Ez az epizód nem csak az AI-ról szól. Hanem arról, hogyan gondolkodsz a céged működéséről, struktúrájáról és jövőjéről . És ha még mindig az van, hogy mindenki túl van terhelve, és a CEO a saját idejét sem tudja menedzselni, akkor nem fogsz tudni skálázni – hiába dolgoztok halálra magatokat. Dávid világosan kimondja: „A következő 2–3 évben az AI nem opció – hanem a túlélés feltétele. ” Miért nem skáláz a legtöbb magyar KKV? A legtöbb hazai vállalkozó nem skáláz, hanem túlél . És ennek nem az a fő oka, hogy kevés az ügyfél, gyenge a termék vagy rossz a piac. Hanem az, hogy a cég nincs felkészítve a növekedésre . Balogh Dávid kendőzetlenül beszél arról, hogy sok ügyfelüknél a legnagyobb akadály az, hogy nincs meg a belső struktúra . Se idő, se energia, se szellemi kapacitás nincs arra, hogy új dolgokat kipróbáljanak, rendszereket építsenek, vagy egyáltalán: gondolkodjanak a működésen. „Hat napot dolgoznak azért, hogy az alapfeladatokat elvégezzék. Honnan lenne kapacitásuk új dolgokat tesztelni?” Ez a gondolkodásmód teljesen kiöli a növekedési potenciált. A valódi kérdés nem az, hogy tudsz-e AI-t használni. Hanem az, hogy egyáltalán van-e olyan rendszered, ahová be tudod építeni. És ha ez a rendszer nincs meg, akkor nemhogy AI-t, de semmilyen skálázási eszközt nem tudsz használni. Nincs hova. Nincs ki. Nincs mikor. Ezért hiába dolgoztok halálra magatokat – nem jutsz előrébb. A skálázáshoz nem újabb eszköz kell első lépésként, hanem: tiszta folyamatok , rendszer a működésben , felszabadított idő és figyelem , hogy az új ötletek egyáltalán életben maradhassanak. Tanulság 👉 Az első lépés a skálázás felé nem az AI. Hanem az, hogy készen állsz-e a skálázásra. Az AI nem vesz el munkát – ha te vezeted be előbb Az AI nem azért veszélyes , mert okosabb nálad.Hanem mert gyorsabb, olcsóbb és nem alszik . Balogh Dávid szerint nem az AI veszi el a munkát , hanem az veszíti el az állását vagy a piacát, aki nem hajlandó tanulni és alkalmazkodni . Ezt konkrét példákkal is alátámasztja: 3 munkatársat elbocsátottak az ügynökségükből, mert nem voltak hajlandók megtanulni az új AI-eszközöket. Ugyanazt a szolgáltatási szintet ma 30%-kal alacsonyabb költséggel tudják biztosítani – köszönhetően az AI-asszisztenseknek. És itt jön a kulcsgondolat: „Nem az van veszélyben, aki automatizálja a munkáját, hanem az, aki nem hajlandó.” Aki képes delegálni és optimalizálni a saját feladatait, az nem elveszti az értékét – hanem felszorozza. Mert nem csak hatékonyabb lesz, hanem olyan skill-t szerez , amivel bármilyen vállalkozásban szupererővé válik. Ez a hozzáállás különbözteti meg a túlélő vállalkozókat a növekvő vállalkozások vezetőitől. „A jövőben a legfontosabb képesség nem a szakmai tudás lesz, hanem a delegálás és rendszerezés mesterszintű elsajátítása .” Az AI nem vált ki – ha te irányítod. De ha figyelmen kívül hagyod, más fogja kiváltani a te cégedet. Tanulság 👉 Az AI nem ellenség – de csak akkor szövetségesed, ha te tanítod meg, mit csináljon. A három szint, ahol a cégek vagy megrekednek… vagy felrobbannak Balogh Dávid az epizódban egy brutálisan egyszerű, mégis sokkoló modellt hoz: 👉 Három AI-használói szint , amiből már az elsőn sem tart a legtöbb vállalkozás . 1. Általános felhasználó Ez az, aki néha bepötyög valamit a ChatGPT-be vagy Gemini, aztán panaszkodik, hogy „hülyeséget ír”. Ez a szint nem veszélyes az AI-ra nézve. Az AI itt veszélyes rád. Itt nincs kontroll, nincs eredmény, csak kísérletezés – rendszer nélkül. 2. AI-szoftver felhasználó A következő szint az, amikor már nem magát a ChatGPT-t használod , hanem egy olyan szoftvert, ami ráépült a GPT-re, de szakértői tudást integrált . Például: Jasper, Notion AI, Copy.ai. Ezek már marketingesek, HR-esek vagy sales-esek tudásával vannak feltanítva. Itt már nem csak kérdezel, hanem valós üzleti célra használsz egy eszközt. 3. AI-asszisztens és automatizálás A harmadik szint az, ahol már nem te dolgozol , hanem az AI-asszisztens.Egy rendszerbe illesztve, szabályokkal betanítva, konkrét eredményre programozva. Ez nem jövő, ez jelen. Számlafeldolgozás Megrendelés-visszaigazolás Jelölt-előszűrés Google Drive rendezés Adatkitöltés Google Sheet-be Mindez AI-asszisztensekkel – 0-24-ben, hibák nélkül, havi pár ezer forintból. „Olyan, mintha egy zseni frissen végzett egyetemista ülne melléd – és csak arra várna, hogy megtanítsd mit csináljon.” Tanulság 👉 A kérdés nem az, hogy használod-e az AI-t. 👉 A kérdés az, hogy melyik szinten használod – és meddig akarsz ott maradni? Az önjáró cég nem álom – csak rendszer kérdése A legtöbb vállalkozó azért nem jut el az „önjáró cég” szintjére, mert rosszul képzeli el, mit is jelent az valójában . Nem azt, hogy elvonulsz Balira, és minden megy magától.Hanem azt, hogy van egy rendszered, amiben nem mindenki rád vár . Balogh Dávid kristálytisztán fogalmaz: „Az AI csak akkor működik, ha van hova csatlakoznia. Ha nincs rendszer, nincs AI sem.” A gond nem az, hogy nincs elég eszköz.Hanem hogy a cégek 80%-ában: nincs folyamatleírás, nincs digitalizált adat, nincs tudásmenedzsment, nincs idő a tesztelésre, és senki nem felelős azért, hogy bármi új elinduljon . Ezért aztán még a legjobb AI-rendszer is elvérzik a káoszban. Dávid szerint az AI nem egy újabb marketinges buzzword. Hanem egy csavarhúzó . A kérdés az, van-e egy IKEA-szerű összeszerelési útmutatód , amiben használni tudod. Ezért vezette be az „AI-asszisztens + felelős” párost minden ügyfélnél.A digitális asszisztens elvégzi a feladatokat, de mindig van egy ember, aki felelős az eredményért . Pont mint egy junior munkatársnál: meg kell tanítani, ellenőrizni kell, de felszabadítja az idődet és a fókuszodat . Tanulság 👉 Az AI nem váltja ki a céged működését – csak akkor, ha már van mit kiváltania. 👉 Ha káosz van, az AI csak gyorsabban generálja a káoszt. Az AI bevezetése = 99%-os költségcsökkentés? Ez nem egy marketing lufi.Ez konkrét adat. Balogh Dávid elmondja, hogy az AI Boost ügyfeleinél a munkafolyamatok automatizálása átlagosan 99%-os költségcsökkentést eredményez a célzott feladatkörökben. Hogyan? Nem a munkaköröket váltják ki, hanem feladatköröket . Egy egyszerű admin feladatot, amit korábban egy kolléga végzett havi 8 munkaórában, ma egy AI-asszisztens csinálja éjjel-nappal, hibamentesen. A fejlesztési költség akár 3-6 hónapon belül megtérül , utána pedig szinte nulla az üzemeltetési költség. „Ami eddig 5 ezer forintba került óránként, most 50 forintból megvan.” Ezért nem csak költségcsökkentésről beszélünk. Ez skálázási alap . Mert ha egy folyamat már nem emberi kapacitáshoz kötött, akkor azt: napi 10x annyiszor is végre lehet hajtani, bármelyik országba ki lehet terjeszteni , és nem kell új embert felvenni , csak a rendszer skálázódik. A klasszikus példájuk: a számlakezelő AI-asszisztens. Bejön az email → értelmezi → kiválogatja → Drive-ban rendszerezi → Google Sheet-be rögzíti → előkészíti könyvelésre. És ezt nem napi 8 órában teszi , hanem 0–24-ben, pihenő nélkül. Tanulság 👉 Nem az a kérdés, hogy megtérül-e az AI automatizáció. 👉 Hanem az, hogy mikor fogod megbánni, hogy nem lépted meg korábban. A vállalkozásod a világgal versenyez – és még csak észre sem veszed A globális verseny már nem akkor kezdődött, amikor az Amazon belépett a piacodra. Hanem akkor, amikor egy indiai cég hibátlanul magyar nyelven kezdett el ügyfélszolgálatot nyújtani . Mindezt AI-val, automatizálva, 112 nyelven.Ez már nem jövő. Ez ma történik. „Egy magyar szoftvernek néztem, aztán kiderült: egy indiai AI-alapú cég. Tökéletes magyarsággal.” Dávid szerint a magyar piac mérete eddig védelmet jelentett .Nem érte meg a nagy szereplőknek lokalizálni. De az AI miatt ez a védőháló megszűnik . Ma már nem kérdés, hogy le lehet-e fordítani a tartalmaidat. Az a kérdés, hogy mikor jön az a cég, amelyik ezt meg is teszi, és elviszi előled a magyar ügyfeleidet . Tanulság 👉 Nem a magyar konkurenciával versenyzel. 👉 Hanem az AI-jal felturbózott globális cégekkel – akik már magyarul beszélnek. A legtöbb AI-projekt miért bukik el már az elején? A legtöbb AI-bevezetés nem azért bukik el, mert rossz az eszköz. Hanem mert nincs belső kapacitás , se idő, se ember, se figyelem, hogy a tesztelés egyáltalán elinduljon. „Nem az AI hiánya öl meg. Hanem hogy nincs időd kipróbálni új dolgokat.” A probléma gyökere mélyebb: nincs projektmenedzsment rendszer, nincs ownership (kié a felelősség?), nincs kísérleti időablak, amikor bármit is lehetne tesztelni. És ilyenkor nem csak az AI bukik el, hanem minden fejlődési irány . A vállalkozás megreked – csak idő kérdése, mikor szorul ki a piacról . Tanulság 👉 Az AI nem varázspálca – csak eszköz . 👉 Használni csak az tudja, akinek van ideje és rendszere tesztelni. A delegálás nem divat – a túlélés kulcsa Sokan még mindig úgy gondolkodnak, hogy a delegálás luxus.Majd ha lesz pénz, majd ha lesz ember, majd ha már túl vagyunk ezen az időszakon… Dávid ezt szétzúzza: „Aki nem tanul meg mesteri szinten delegálni, az elvérzik. Előbb a fókuszában, aztán a cégével.” Ez a gondolkodásmód az, ami a feladat-elvégzőből stratégává tesz.És ezt nem csak emberekre kell tudni alkalmazni – AI-ra is. Az AI csak akkor hasznos, ha tudod, mit akarsz rábízni .Ezért a delegálás és a struktúra nemcsak hatékonyságot hoz, hanem: időt, hogy fókuszálj, adatot, hogy mérj, és rendszert, hogy skálázz. Tanulság 👉 Aki nem tud delegálni, az soha nem fog skálázni. 👉 És ma már nem csak embereknek kell delegálni. A Buy Back Your Time vállalkozói verziója Dávid saját fejlesztésű keretrendszert mutat be: MENŐ – azaz: M int Mérés – dokumentáld, mire megy el az időd E lemzés – lásd, mit éri meg kiszervezni N yertesek – rangsorold, mit automatizálj először Ő rületes megtérülés – számolj megtérülést és kezdj el spórolni Ez nem motivációs rizsa, hanem egy képlet , ami alapján ki tudod számolni: melyik feladatot váltsd ki először, hol éri meg AI-t bevezetni, és hol száll el a legtöbb pénz és idő. „Ez nem futurisztikus vízió. Ez ma is működik, csak a legtöbben még nem látták át, mit veszítenek.” Tanulság 👉 A saját időd visszavásárlása a legjobb befektetés. 👉 Az AI nem eszköz – hanem tőkeáttét . Az AI nem dönt helyetted – de skálázni nélküle nem fogsz A beszélgetés vége a legkeményebb mondatokkal ér véget: Az AI nem fogja neked megmondani, merre skálázz. Az viszont biztos, hogy nélküle nem tudsz hova skálázni. A skálázás ma már nem feltétlenül piacbővítés.Hanem rendszerbővítés.Ha a céged nem tudja elviselni az 5x-es terhelést, akkor nem vagy skálázható . Az AI-asszisztensek, az automatizált rendszerek és a digitális munkatársak nem kiegészítik a csapatot – hanem előkészítik a növekedést . Tanulság 👉 Az AI a skálázás alapja – de te vagy az, aki megmondja, merre. A kérdés már nem az, hogy használod-e az AI-t. Hanem az, hogy be tudod-e építeni úgy a cégedbe, hogy skálázz vele. Ez az epizód nem az AI-ról szól. Ez a gondolkodásmódodról szól . Fel vagy készülve a növekedésre? Vagy csak újra és újra elvégzed ugyanazt – több stresszel, kevesebb profittal? Ha bármelyik blokk betalált, hallgasd meg a teljes beszélgetést! 👇👇👇 📩 Írd meg kommentben, hogy te hol tartasz a három AI-szint közül! 🔁 Oszd meg egy vállalkozó barátoddal, akinek ezt hallania kell! 🧠 És ha nem akarsz lemaradni a következő stratégiákról: iratkozz fel!

<< Vissza az epizódokhoz Csenevent Weddingstyle / Böjte Csenge 2023. július 14. "Szeretek szervezkedni, lassan 10 éve élek a rendezvényeknek. Legyen szó kisebb vagy nagyobb eseményről, esküvőről vagy céges megrendelésről, a cél mindig ugyanaz: ELÉGEDETTSÉG, mindkét fél részéről. Egyediségem abban rejlik, hogy elhivatott vagyok a kutyás esküvők iránt is, ezért örömmel szervezem meg a kutyával rendelkező jegyesek menyegzőjét, akik szeretnék bevonni kiskedvencüket a Nagy Nap eseményeibe." Böjte Csenge a neten LinkedIn Csenevent Weddingstyle a neten Facebook Instagram Olvasd el a Recap cikkeket

Szingapúr vállalkozóknak nem játék. Magas költségek, kemény szabályok, gyors üzlet. Nézd meg, kinek éri meg igazán. << Vissza az epizódokhoz Szingapur felemel vagy elégeti a vállalkozásod? 2026. január 19. Mi történik akkor, amikor vállalkozóként nem egy piacot váltasz, hanem egy teljes rendszert ?Nem csak új ügyfeleket, hanem új szabályokat, új gondolkodásmódot, új túlélési logikát. Zsapka Andrea története pontosan erről szól. Három éve Szingapúrba költözött. Nem trendből. Nem azért, mert „most mindenki ott van”. Hanem azért, mert vállalkozóként meg akarta érteni , hogyan működik egy olyan gazdaság, ahol minden transzakció-alapú, minden gyors, és nincs helye mismásolásnak . Ez az epizód nem egy „külföldön minden jobb” típusú beszélgetés. Sőt. Ez egy nyers vállalkozói valóságkép :– ahol az üzlet üzlet– ahol a kapcsolatépítés az első beszélgetésnél elkezdődik– ahol könnyű céget alapítani, de drága hibázni – és ahol, ha nincs stabil bevételed, a piac kíméletlenül eléget. Andrea nem elméletből beszél.Eseményszervezőként, kampánystratégaként és közösségépítőként több országon átívelő projekteket vitt végig: nagykövetségekkel, nemzetközi partnerekkel, 30 napos kampányokkal, több tízezer dolláros költségvetésekkel. Közben pedig megtapasztalta a holtszezonokat, a kulturális különbségeket, az adózási dzsungelt és azt, milyen az, amikor egyik országból a másikba költözve újra kell tervezned mindent . Ez a beszélgetés szól: a nemzetközi piacra lépés realitásairól a vállalkozói rugalmasságról a személyes márka valódi szerepéről és arról, mi történik, amikor a „személyes varázs” többet ad el, mint bármilyen online funnel Ha KKV-vezetőként vagy startup alapítóként valaha is eljátszottál a gondolattal, hogy kilépsz a megszokott piacodról , akkor ez az epizód nem motiválni fog — hanem kijózanítani . És ez benne a legértékesebb. Vállalkozói gondolkodásmód Szingapúrban Szingapúr nem motivál. Kényszerít. Andrea nagyon pontos különbséget tesz Malajzia és Szingapúr között, és ez a különbség nem földrajzi – hanem mentális .Malajziában sok minden „maszk mögött” történik. Amit látsz, az nem mindig az, amit gondolnak. A kapcsolatok lassabban mélyülnek, nehezebb valódi üzleti szándékot olvasni. Szingapúr ezzel szemben brutálisan egyenes. Itt az üzlet transzakcionális . Ha nem tetszik valami, kimondják. Ha van üzlet, akkor van üzlet. Ha teljesítesz, kifizetnek. Ha nem, továbbmennek. És ez sok vállalkozónak fáj. Andrea viszont pontosan ezért szerette meg ezt a közeget. Malajzia után felszabadító volt számára, hogy nem kell találgatni , nem kell túlmagyarázni, nem kell „jóban lenni” ahhoz, hogy üzlet szülessen. Itt minden az értékteremtés körül forog. Már egy első, barátinak induló beszélgetésnél is előkerül a kérdés: „Hogyan tudunk egymásnak üzletileg segíteni?” Ez nem udvariatlanság. Ez rendszer. Szingapúrban: gyorsan lehet vállalkozást indítani világosak a szabályok mindenki lehetőségeket keres és mindenki számol De ennek ára van. Ez a gondolkodásmód nem engedi meg a sodródást. Ha vállalkozóként nem tudsz tisztán kommunikálni , konkrét értéket adni és stabil bevételt hozni , akkor a rendszer nem tart meg. Ez a környezet nem tanít türelemre. Hatékonyságra tanít. És pontosan ezért válik el itt nagyon gyorsan, ki az, aki „külföldön vállalkozna”, és ki az, aki nemzetközi szinten is működőképes . Cégalapítás és vízum realitások külföldön Szingapúr kívülről vállalkozói paradicsomnak tűnik.Belülről viszont feltételekhez kötött játszótér . Andrea nagyon konkrétan beszél arról, hogy mennyire könnyű céget alapítani – és arról is, hogy kinek könnyű valójában. Malajziában csak helyi partnerrel tudott vállalkozást indítani. Ez önmagában már egy kompromisszum: nem a te neveden van a cég, nem te kontrollálsz mindent. Szingapúr ezzel szemben kínál egy úgynevezett szponzori modellt , ahol a házastárs vagy élettárs vízumán keresztül létrehozhatod a saját cégedet, a saját neveden . Ez elsőre óriási előny. De nem ajándék. A rendszer elvárja, hogy: egy idő után helyi alkalmazottat vegyél fel a helyi gazdaságot támogasd és ha önálló vízumot szeretnél, akkor előre bizonyítsd a bevételedet Andrea konkrét számokat is mond: ahhoz, hogy saját magadat szponzoráld, évi szinten jelentős összeget kell igazolnod fizetésként , amit a hatóságok előre látni akarnak, nem utólag. Ez nem kezdőknek való terep. Ha nincs szponzorod, vagy nincs stabil bevételed, akkor Szingapúr nem támogat , hanem kizár. És ez tudatos kormányzati stratégia:olyan vállalkozókat akarnak bevonzani, akik magas bevételt termelnek , mert az adórendszer erre épül. Ez a blokk világossá teszi:a nemzetközi piacra lépés nem szabadságkérdés. Stratégiai döntés. És ha nem számolsz előre: cash-flow-val jogi struktúrával vízumkockázattal akkor a „könnyű cégalapítás” nagyon gyorsan drága tanulópénzzé válik. Cash burn és a túlélés valódi ára Szingapúrban Szingapúr nem bocsát meg a bizonytalanságnak.Ez egy készpénz-égető környezet – és ezt Andrea nagyon nyíltan kimondja. Ha nincs állásod.Ha vállalkozóként nem jön be időben a bevétel.A rendszer pillanatok alatt feléli a tartalékaidat. A legnagyobb probléma egyértelmű: az ingatlanpiac . COVID után rengeteg üzletember tért vissza Kínából és Hongkongból Szingapúrba. A kereslet kilőtt, a bérleti díjak elszálltak – és nem mentek vissza . Ez nem átmeneti hullám volt, hanem egy új alapállapot. Andrea konkrét példát hoz: egy „normális” kétszobás lakás már 4–5 ezer szingapúri dollár a magasabb kategóriás ingatlanok még ennél is durvábbak Ez azt jelenti, hogy ha a bevételed akadozik, akkor nem hónapokig , hanem hetekig tudsz csak túlélni komoly tartalék nélkül. És ez nem véletlen. A szingapúri kormány tudatosan olyan környezetet tart fenn, amely: kiszűri az alacsony bevételű szereplőket megtartja a magas hozzáadott értéket termelő vállalkozókat és az adóbevételeken keresztül működteti a rendszert Ez a hely nem az „majd lesz valahogy” vállalkozóknak való.Ez a piac azoknak szól, akik: pontosan számolnak előre terveznek és tudják, mennyibe kerül egy hónap működés bevétel nélkül Andrea hangsúlyozza:ha jól keresel, akkor Szingapúr élhető , sőt kiváló.Ha nem, akkor viszont könyörtelen. Ez a blokk egy fontos tanulságot ad minden nemzetközi piacra készülő KKV-nak: nem az a kérdés, mennyit tudsz keresni – hanem az, meddig bírod bevétel nélkül. Gazdasági visszaforgatás és állami ösztönzők szerepe Szingapúr nem csak pénzt szív fel – vissza is forgatja . És ez az a pont, ahol Andrea szerint nagyon élesen elválik ez az ország sok más gazdaságtól. Rengeteg pénz áramlik be a rendszerbe. Üzletből, adókból, nemzetközi vállalatokból. De a kérdés nem az, hogy mennyi pénz jön be, hanem az, hogy mi történik vele utána . Andrea tapasztalata szerint Szingapúr egyik legnagyobb ereje az, hogy a gazdasági bevételek egy részét tudatosan visszaforgatják a helyi társadalomba. Nem szlogenek szintjén, hanem kézzelfogható formában. Közösségi épületek épülnek. Modern infrastruktúra jön létre. Képzésekhez nyújtanak támogatást. Konkrét példát is hoz: bizonyos AI-képzésekhez akár 90%-os állami hozzájárulás is elérhető – de fontos kitétellel. Ezek az ösztönzők nem a külföldieknek szólnak , hanem azoknak, akik állandó lakcímmel rendelkeznek és a rendszer részei. Ez világos üzenet: Szingapúr építi a saját humán tőkéjét. A cél nem az, hogy mindenkit beengedjenek. A cél az, hogy akik maradnak, azok fejlődjenek , hatékonyabbak legyenek, és hosszú távon több értéket termeljenek. Ez a szemlélet vállalkozói oldalról is tanulságos. Nem az számít, hogy mennyire olcsó egy piac rövid távon, hanem hogy: mennyire kiszámítható mennyire visszaforgató mennyire épít rendszert Andrea szerint, ha valaki tanulni szeretne egy olyan gazdaság működéséből, ahol a pénz nem eltűnik, hanem strukturáltan újrahasznosul , akkor Szingapúr élő tanulmány. Ez a blokk megmutatja: egy ország versenyelőnye nem a szabályok szigorában van, hanem abban, hogyan támogatja a saját ökoszisztémáját . Kultúra, életminőség és vállalkozói döntések Szingapúr nem csak üzleti környezet. Ez egy életmód-döntés – és nem mindenkinek való. Andrea nagyon őszintén beszél arról, hogy kulturálisan mennyire kettős ez az ország. Egyrészt ultramodern, másrészt erősen szabályozott. Minden működik. Minden logikus. De minden ellenőrzött . A szabályok nem ajánlások. A szabályok keretek. Kamerák vannak mindenhol. A közterületi viselkedést figyelik. A bírságok magasak. A drogfogyasztásért extrém büntetések járnak. Ezek nem elrettentő példák – ezek a rendszer részei. És mégis: Andrea azt mondja, hogy minden működik . A tömegközlekedés pontos. Tisztaság van. Sportolási lehetőségek, kulturális események, koncertek, örökségvédelem – minden egyszerre van jelen. A brit korszakból megmaradt épületek, a modern városkép és az ázsiai kulturális sokszínűség egymás mellett élnek. Ez a környezet vállalkozói szemmel stabilitást ad.Ha jól keresel, akkor az életminőség arányban van a költéseiddel. Lehet olcsón enni helyi étkezőhelyeken, és lehet drágán éttermezni – a rendszer mindkettőt kiszolgálja. De a kontroll érzése nem mindenkinek komfortos. Andrea összehasonlítja ezt az amerikai „lazasággal”, ahol nagyobb a szabadságérzet. Szingapúr ezzel szemben rend-alapú társadalom. Nem jobb vagy rosszabb – csak más. Ez a blokk rávilágít egy kulcskérdésre, amit sok vállalkozó kihagy a döntésnél: nem csak azt kell mérlegelned, hogy hol tudsz pénzt keresni, hanem azt is, hogy milyen rendszerben akarsz élni. Mert hosszú távon a vállalkozásod teljesítménye összefügg azzal , hogy te emberileg mennyire bírod azt a közeget, amiben működsz. Nemzetközi projektek és eseményalapú üzletépítés Andrea vállalkozása nem klasszikus szolgáltatás. Embereket, döntéshozókat és piacokat köt össze – eseményeken keresztül. Ez nem egy gyors siker sztori.Ez egy évekig épített kapcsolati tőke eredménye. A beszélgetésbõl világosan látszik: Andrea hét évvel korábban kezdte el azokat a kapcsolatokat, amelyekből később nemzetközi projektek születtek. Nagykövetségek, kulturális intézmények, üzleti szervezetek – ezek nem hideg megkeresésekből jöttek, hanem hosszú távú jelenlétből . Az egyik legnagyobb mérföldkő egy 30 napos kampány volt Szingapúrban, ahol: több mint 30–40 étterem vett részt összesen 35 esemény zajlott le és a projekt egy 30 ezer dolláros költségvetésű tender volt Ezt a tendert egy hongkongi céggel közösen nyerték meg. Andrea számára ez nemcsak bevétel volt, hanem vállalkozói szintlépés . A visszajelzések, a komplexitás és a volumen mind azt mutatták, hogy a modell nemzetközi szinten is működik. Az eseményalapú üzletépítés lényege nála az, hogy: nem tömeget gyűjt hanem szűrt célcsoportot konkrét döntéshozókat előre definiált üzleti cél mentén Nem online hirdetésekből él. Nem automatizált tölcsérekből. Andrea kimondja: személyesen tud a legjobban eladni . Az online jelenlét számára elsősorban kredibilitásépítés , nem direkt értékesítés. Ez a blokk egy fontos tanulságot ad a KKV-knak: a nemzetközi piacra lépés nem mindig digitális skálázás. Van, ahol a fizikai jelenlét , a kapcsolatépítés és az események jelentik az igazi versenyelőnyt. Holtszezon, kockázatkezelés és bevételi diverzifikáció A vállalkozás nem folyamatos emelkedés. És aki ezt elfelejti, azt a piac megleckézteti . Andrea nagyon őszintén beszél az egyik legnehezebb vállalkozói kihívásról: a holtszezonról . Az eseményszervezésben ez nem kivétel, hanem alapállapot , amire fel kell készülni – különösen Ázsiában. A térség kulturálisan rendkívül sokszínű:maláj, kínai és indiai közösségek élnek együtt, mindegyiknek saját ünnepei, saját naptára van. Ez azt jelenti, hogy az év eleje gyakorlatilag leáll . Kínai újév, majd további kulturális események követik egymást, és március–április előtt alig történik üzlet . Ez nem piaci kudarc.Ez strukturális adottság . Andrea számára ez komoly tanulópénz volt. Rá kellett jönnie, hogy nem elég jól működő fő tevékenységre építeni. A túléléshez bevételi lábakra van szükség. Ezért kezdett el: angol nyelvi programokat tartani magyaroknak mentorálni egy malajziai rappert egyéni márkaépítéssel és személyes fejlesztéssel foglalkozni Ezek nem „mellékprojektek”. Ezek kockázatcsökkentő eszközök . A tanulság világos:nem az a kérdés, hogy lesz-e holtszezon, hanem az, hogy mivel hidalod át . Andrea szerint vállalkozóként folyamatosan figyelni kell: mikor fogy el a lendület mikor kell váltani és mikor kell újraosztani az energiákat Ez a blokk különösen fontos azoknak, akik nemzetközi piacra készülnek. A kulturális és időzítési különbségek közvetlenül hatnak a bevételekre . Aki erre nem készül fel, az nem növekedni fog – hanem túlélni próbál. Személyes márka, láthatóság és üzleti hitelesség Andrea nem azért épített személyes márkát, mert „kellett”.Hanem mert üzletileg ez működött a legjobban . Ő maga mondja ki: online nem ő a legerősebb értékesítő. Az ő igazi erőssége a személyes jelenlét , az élő kapcsolódás, az azonnali bizalomépítés. Az online aktivitás – LinkedIn, Facebook, Instagram, cikkek – nála nem funnel , hanem kredibilitás . Ez fontos különbség. A közösségi média nála nem direkt eladásra szolgál, hanem arra, hogy amikor valaki rákeres a nevére, legyen nyoma annak, amit csinál. És ez a stratégia hosszú távon megtérült. Andrea példát is hoz: felkerült egy, a Forbes Magyarország által publikált LinkedIn-influencer listára. Nem kampányból. Nem célzott PR-ból. Hanem azért, mert évekig következetesen jelen volt . Ez a megjelenés új kapcsolódásokat hozott. Beszélgetéseket. Megkereséseket. Lehetőségeket.Nem közvetlen eladásokat – hanem ajtókat . A tanulság itt nagyon tiszta:a személyes márka nem gyors eredményt ad, hanem idővel épít hitelességet . Andrea hangsúlyozza, hogy minden posztnak, minden cikknek, minden megjelenésnek lenyomata van . Amikor valaki üzleti döntést hoz rólad, nem az számít, mit mondasz magadról – hanem az, hogy mit talál rólad . Ez a blokk különösen fontos KKV-vezetőknek és alapítóknak, akik alábecsülik a láthatóság szerepét. Nem kell influenszernek lenni. Nem kell tömeget gyűjteni. De láthatónak kell lenni ott , ahol a döntéshozók keresnek. Közösségépítés, könyv és hosszú távú stratégia Andrea gondolkodásában a vállalkozás nem egy termék köré épül. Egy rendszer köré épül. Ennek a rendszernek az egyik legfontosabb eleme a Global Empowerment Hub , amelyet 2019 óta épít. Nem kampányból, nem hype-ból, hanem folyamatos munkával. Az évek során több száz előadó, több száz óra élő tartalom és számtalan esemény kapcsolódott ehhez a közösséghez. A cél egyértelmű:legyen egy hely azoknak, akik vállalkozóként egyedül érzik magukat . Akik váltás előtt állnak. Akik új irányt keresnek. Vagy akik egyszerűen tanulni szeretnének mások történeteiből. Ebből a gondolkodásból született meg a közösségi könyv ötlete is.Egy olyan kiadvány, ahol több tucat ember írja le a saját történetét, tanulságait, útját. Nem szakmai tankönyv. Nem marketinganyag. Hanem emberi és vállalkozói történetek gyűjteménye , amelyeket a közösség együtt dolgoz fel. Andrea számára a könyv nem bevételi termék. Stratégiai eszköz. Egy hivatkozási alap. Egy rendszerbe illesztett tartalom. Egy hosszú távú márkaelem. Párhuzamosan készül egy másik könyv is, amely a „táncoló közgazdász” metodológiáját foglalja össze. Egy nyolclépéses gondolkodási és fejlődési modell, amely összeköti: az önismeretet a kapcsolatépítést az erőforrás-kezelést a vezetői működést és a személyes küldetést Ez a blokk megmutatja:a skálázás nem mindig gyors növekedés. Néha mélyebb struktúraépítés . Aki hosszú távra tervez, annak nem csak bevételi forrásokra van szüksége, hanem jelentéssel bíró keretre , ami összetartja az egészet. Rendszerszemlélet, automatizáció és jövőkép Andrea gondolkodásában a vállalkozás nem egyetlen eszközön múlik, hanem azon, hogyan kapcsolódnak össze a rendszerek . Nem az a kérdés, hogy használsz-e technológiát, hanem az, hogy felszabadít-e időt és energiát . A beszélgetés végén erősen megjelenik az automatizáció és az AI szerepe. Andrea konkrét példákon keresztül mesél arról, hogyan lehet adminisztratív és tartalomgyártási folyamatokat automatizálni: történetbeküldés, rövidítések, blogposztok, social posztok, dokumentumkezelés – mind összekapcsolható egymással. De fontos megkülönböztetést tesz. Az AI nem váltja ki a vállalkozót. Felügyelni kell. Gondolkodni kell. Rendszert kell tervezni. Egyszer kell energiát beletenni egy folyamat felépítésébe, és utána az rendszeresen, automatikusan fut. Ez nem lustaság – ez operációs hatékonyság . Andrea szerint ez az a pont, ahol rengeteg vállalkozó elvérzik: mindent maga akar csinálni, miközben a technológia már elérhető lenne. A jövőképe szerint néhány éven belül ezek a folyamatok még természetesebbé válnak. Nem kódolásról, nem manuális összekötésekről lesz szó, hanem intuitív utasításokról , ahol a vállalkozó csak meghatározza az irányt, a rendszer pedig végrehajt. De ehhez ma még érteni kell az alapokat.Nem technikailag – logikailag . Ez a blokk lezárja az egész beszélgetést egy nagyon erős üzenettel:a vállalkozás jövője nem az eszközökben van, hanem abban, hogy képes vagy-e rendszerekben gondolkodni , és elengedni azokat a feladatokat, amelyek nem a valódi értékteremtést szolgálják. Mit viszel magaddal ebből az epizódból? Ez az epizód nem motiválni akar. Fel akar készíteni. Nemzetközi piacra lépni nem romantikus kaland, hanem: stratégia számolás rendszerépítés és folyamatos újratervezés Zsapka Andrea története megmutatja, hogy: a személyes márka hosszú távú befektetés a kapcsolati tőke évek alatt érik be a bevételi lábak nem luxusok, hanem túlélési eszközök és a szabadság mindig együtt jár felelősséggel Ha vállalkozóként növekedni akarsz, akkor nem elég „többet dolgozni”. Másképp kell gondolkodnod. Élő podcast epizód: Zsapka Andrea – 2025. június 12. 15:15-tól! Vendégünk már korábban is járt nálunk – az akkori adást itt hallgathatod meg Zsapka Andrea egy igazi világpolgár és vállalkozói kaméleon. Pályafutása során dolgozott külkereskedőként magyar gyártócégnél, vezetett tánciskolát, multinacionális cégnél volt ügyfélszolgálatos, majd csapatvezető és Lean szakértő. Egy nagy fordulattal Délkelet-Ázsiában, Malajziában kötött ki, ahol utifilmet készített, kézműves ékszereket értékesített, táncos rendezvényeket szervezett, és női egyenjogúságot támogató workshopokat tartott. Folyamatos önképzéssel transzformációs life coach lett, és nemzetközi online és hibrid konferenciákat szervez több száz előadóval. Jelenleg a Globális Impact Hub és digitális ökoszisztéma kiépítésén dolgozik. Ne hagyd ki, ha téged is érdekel, hogyan lehet a sokszínű tapasztalatokat és képességeket egy sikeres globális vállalkozássá formálni! 📅 Időpont: 2025. június 12. – 15:15 (CET) Elérhetőségek: Global Empowerment Hub Clubhouse Facebook LinkedIn YouTube

<< Vissza az epizódokhoz OnlineMarketinges / Szabó Kristóf 2021. június 10. Az OnlineMarketinges egy fiataloknak szóló közösség 2 év alatt 160.000+ fiatalt tudtunk elérni és különböző innovatív projektekkel növelni a tudatossági szintjüket :) Szabó Kristóf a neten: LinkedIn MagyarBusiness Az OnlineMarketinges a neten: Honlap Apple Podcast Facebook Instagram Spotify TikTok YouTube MagyarBusiness

<< Vissza az epizódokhoz Baranyi Hűtéstechnika Kft. / Baranyiné Mariann 2023. június 9. Mi történik, ha nem a pénzért vállalkozol – hanem a minőségért? Baranyiné Mariann és férje erre 31 éve adnak élő választ. Nem volt indulótőke, nem volt piackutatás, nem volt stratégiai tanácsadó – csak szaktudás, munkamorál, és az a makacs döntés, hogy amit csinálnak, abban a legjobbak lesznek. Ma már a saját fejlesztésű hűtőrendszereik 20 országban működnek, a cég stabilan nő, és az ajánlásból jön az összes új ügyfél. Ez nem startup-sztori. Ez vállalkozói valóság. Válságokkal, piacváltással, emberi drámákkal, folyamatos újratervezéssel. Mégis működik – mert a fókusz mindig ugyanaz maradt: a megbízhatóság, a szakmai színvonal és az emberi kapcsolat. Ebben a beszélgetésben nem csak azt látod, hogyan épült fel a Baranyi Hűtéstechnika Kft., hanem azt is, hogyan gondolkodik az a vállalkozó, aki nem a gyors pénzért, hanem a tartós eredményért dolgozik . Aki számára az ügyfél nem vevő, hanem partner. Aki a csapatot nem adminisztrálja, hanem építi. Ez az epizód azoknak szól, akik hosszú távra terveznek. Akik tudják, hogy a bizalom a legerősebb marketing , és hogy az ajánlás nem kérhető – csak kiérdemelhető. A szakmai hitelesség, mint üzleti stratégia „Mi nem csináltunk piackutatást. Egyszerűen tudtuk, hogy jól csináljuk, amit csinálunk – és ennyi elég volt.” Baranyiné Mariann mondata elsőre bátornak hangzik – talán vakmerőnek is. De a teljes történet fényében világos: ez nem vak hit volt, hanem tudatos döntés. Egy olyan vállalkozói attitűd, ahol a minőség nem marketingfogás, hanem alapérték . Amikor 1992-ben belevágtak, nem volt startbüdzsé. Nem volt piacfelmérés. Csak a szakma szeretete, a szakértelem és az a belső kényszer, hogy amit kiadnak a kezükből, arra lehessen építeni. És ezt a piac idővel felismerte – és visszajelzett. Először szájhagyományban. Aztán ajánlások formájában. Ma pedig már rendszereik működnek Vietnámtól Dél-Afrikáig. Ez az a növekedési pálya, amit pénzzel nem lehet megvenni – csak kiérdemelni. Ahol nem kampány építi a márkát, hanem a megbízhatóság. Ahol nem posztolások generálják a vevőt, hanem visszatérő partnerek hívják újra őket. Ahol a legnagyobb dicséret nem egy like, hanem az, hogy „megint titeket ajánlottak”. Mariann szerint a bizalomnak ára van – de nem pénzben, hanem következetességben. És ez az, amit a legtöbb vállalkozás ma kihagy: túl hamar akarják a láthatóságot, mielőtt valódi értékük lenne. Náluk fordítva történt. Előbb jött a munka, az eredmény, a rendszer – aztán az elismerés. A szakmai hitelesség nem extra – hanem stratégiai döntés. Az ő példájuk mutatja, hogy a lassabb út lehet a stabilabb. És hogy az ajánlás – ha valódi – többet ér, mint bármelyik kampány. Tőke nélkül indulni: így építkeznek a valóságból Baranyiné Mariann története a valódi vállalkozásépítés iskolapéldája – tőke, kapcsolatok és biztos háttér nélkül. Egy 1992-ben hozott döntésből indult minden: elkezdenek együtt vállalkozni. „Nulláról kezdtük, nem volt semmink. Nem volt irodánk, nem volt semmi.” Nem volt pénzük, eszközparkjuk, kapcsolatrendszerük. Amit viszont hoztak: a férje hűtéstechnikai tudása, Mariann tanulási hajlandósága és kettejük elszántsága. Ez volt az alap. Minden mást közben tanultak meg – miközben már csinálták. „Én akkor még azt se tudtam, hogy mi az, hogy hűtéstechnika. És akkor elkezdtünk együtt dolgozni.” Az indulás nem volt komfortos, de őszinte volt. Nem volt struktúra, csak az a hit, hogy ha jól dolgoznak, abból lesz valami . Ez a gondolkodásmód tette lehetővé, hogy válságok, iparági változások és nulláról induló helyzetek után is tudtak fejlődni – sőt, növekedni. „Az első tíz évünk arról szólt, hogy mindig tanultunk valamit, mindig csináltunk valamit.” Ez az attitűd – a tanulás, cselekvés, újrakezdés egymásra épülő ritmusa – ma is alap a működésükben. Nem várnak tökéletes körülményekre, hanem vállalják az első lépést , aztán hozzák fel mellé a kompetenciát. „Amikor 2008-ban bejött a gazdasági válság, akkor azt mondtuk, hogy akkor most más irányt veszünk, és akkor kezdtük el az ipari klímákkal való foglalkozást.” Ez nem csak egy új termék – hanem egy teljes újrapozicionálás volt. Ami közös minden ilyen váltásban: nem ragaszkodtak a megszokotthoz , hanem arra reagáltak, amit a piac igényelt – és amit ők hitelesen képviselni tudtak. Ez az a gondolkodás, ami a nulláról való indulásból működő céget csinál: nem pénzből, nem kapcsolatokból, hanem valódi döntésekből . Miért működik az ajánlás, ha a marketing nem? A legtöbb cégvezető azzal küzd, hogyan legyen több ügyfele. Milyen csatornát használjon. Milyen kampányt indítson. Mennyiért hirdessen. Baranyiné Mariann erre csak annyit mondana: náluk nem volt kampány – csak ajánlás. És mégis működött. Sőt, működik ma is. „Nem marketingeztünk. Ajánlás útján terjedt el, hogy velünk lehet dolgozni.” Ez nem véletlen. És nem is egyszeri szerencse. Ez tudatos választás eredménye volt: nem ők akarták magukat láthatóvá tenni, hanem akarták, hogy a munkájuk szóljon helyettük. Ez a vállalkozói hozzáállás teljesen más alapokra helyezi a növekedést – nem gyors, de mély és megbízható. „Nem volt az, hogy reklámoztuk magunkat – hanem mindig jött valaki, aki hallotta, hogy velünk lehet, hogy jól dolgozunk.” Ez a fajta ügyfélszerzés nem épül trükkre, szövegírásra vagy automata tölcsérekre. Ez az értékalapú növekedés. Ahol a visszajáró ügyfél nem csak pénzt hoz, hanem újabb ügyfelet is. Ahol az ajánlás nem kegy, hanem természetes következménye annak, hogy amit ígérsz, azt tartod. Hogy a határidőt tartod. Hogy a rendszer működik. És hogy ember vagy – nem csak szolgáltató. „Soha nem volt olyan, hogy most akkor reklámkampányba fogjunk. Nem volt rá szükség. Aki jött, jött ajánlásból.” Mariann története bizonyíték arra, hogy a legjobb növekedési stratégia az, ha nem a láthatóságot kergeted, hanem a hitelességedet építed. Mert a láthatóság elérhet figyelmet – de nem hoz bizalmat. A bizalom viszont bizniszt hoz. Újra meg újra. És ez nem lassú út – ez az út, ami nem omlik össze az első válságnál. Hogyan építesz stabil céget egy instabil piacon? Egy vállalkozás sok mindent túlélhet – ha van belső tartása. A Baranyi Hűtéstechnika Kft. története erre épül: három évtized alatt végigmentek több válságon, piacátrendeződésen, szabályozási káoszon – és közben nem csak talpon maradtak, hanem fejlesztettek, új piacokra léptek, új területekre nyitottak. „2008-ban ugye jött a gazdasági válság.És akkor azt mondtuk, hogy jó, akkor most egy új irány.” Ez a mondat nem panaszkodás – hanem stratégiai reflex. Nem próbálták átvészelni a válságot úgy, hogy ugyanazt csinálják tovább kisebb költségen. Teljesen új irányba indultak el: ipari klímák, nagy rendszerek, új vevőkör. Ez az a fajta vállalkozói gondolkodás, ahol nem a túlélés a cél – hanem a pozícióváltás. „A Covid alatt volt olyan időszak, hogy hetente változott a szabályozás.Akkor ez most engedélyköteles? Nem engedélyköteles?Miért engedélyköteles? Kinek engedélyköteles? Hol engedélyköteles?” Ez nem egy jól tervezhető, stabil iparág – hanem egy folyamatosan változó környezet, ahol a jogszabályok nem segítenek, hanem akadályoznak. De Mariannék erre nem panaszkodtak – hanem alkalmazkodtak. „Ha az ember vállalkozik, akkor nem várhatja el azt, hogy valaki más megmondja neki, hogy mit csináljon.Neked kell eldönteni, hogy akkor most mi a következő lépés.” Ez a vezetői attitűd az, ami különbséget tesz vállalkozás és sodródás között. Amikor nincs biztos környezet, akkor a belső stratégia stabilitása dönti el, hogy életben maradsz-e. Nem a piac kedvez – te döntesz, és te viszed tovább. „Mindig figyelni kell arra, hogy mi az, ami várható.[...] És nem akkor kell reagálni, amikor már ott van a probléma, hanem egy picit előre gondolkodni.” Ez a kulcs. Nem lehet mindenre készülni – de lehet stratégiai érzékkel előre dolgozni , figyelni a jeleket, és nem csak reagálni, hanem megelőzni. Ez a gondolkodásmód az, ami Mariannékat válságállóvá tette. Stabilitás nem abból születik, hogy semmi nem változik. Hanem abból, hogy te képes vagy jól reagálni arra, amikor minden változik. Mi tart össze 31 éve egy családi vállalkozást? Sokan félnek együtt vállalkozni a párjukkal. Túl közeli. Túl sok a konfliktus. Túl nagy a tét. De Baranyiné Mariann és férje 31 éve együtt csinálják – és nemcsak működik, hanem fejlődik. Nincs szétválasztott szerepkör, nincs külön világ – minden nap együtt dolgoznak , és közben a cég is épül. „92-ben kezdtünk el vállalkozni. Úgyhogy immáron 31 éve vagyunk vállalkozók,azóta nap 24 órájában együtt dolgozunk, együtt élünk.” Ez nem csak üzleti döntés. Ez életforma. Ahol a magánélet és az üzlet nem kettéválasztva működik, hanem összehangban . Nem mindig könnyű, de működik – mert van egy közös értékrend, és minden döntés abba kapaszkodik vissza. „Vannak dolgok, amikben abszolút másképp gondolkodunk. De van egy közös értékrend, egy közös irány.” Ez a közös irány nem arról szól, hogy mindig mindenben egyetértenek. Hanem arról, hogy a céges döntések sosem önkényesek , hanem közösek. Még ha az egyik fél hozza is meg, a másiknak ott van a súlya a gondolkodásban. Ez az a típusú partnerség, amit nem lehet tanítani – csak megélni. „Nem mindig értünk egyet, de a céggel kapcsolatos döntéseket minden esetben együtt hozzuk meg.” A hosszú táv titka tehát nem a konfliktusmentesség – hanem a bizalom abban, hogy a másik a közös ügyet képviseli. Ez a fajta bizalom nem épül egyik napról a másikra, és nem is tartható fenn, ha nincs folyamatos önreflexió. „A saját döntéseit az ember tudja hozni, de felelősséggel a másik iránt.” Ez az a mondat, ami megmutatja, hogyan lehet három évtizedig közösen vállalkozni úgy, hogy közben nem csak a cég marad egyben – hanem a kapcsolat is. Ahol nem versengés van, hanem közös cél. Ahol nem szerepek, hanem erősségek szerint oszlik meg a feladat. „Mi például sosem számoltuk külön, hogy most ki mennyit dolgozott.Mert úgy gondoljuk, hogy egy csapat vagyunk.” Ez a mentalitás teszi a céget stabil egységgé – mert a vezetés maga is stabil. Ahol nincs külön kassza, ott nincs külön irány sem. Együtt dönteni, együtt vinni, együtt újratervezni – ez az alapja annak, hogy 31 év után is együtt maradt minden, amit építettek. Nem piacot kutattak – piacot csináltak A legtöbb vállalkozó azt kérdezi: van rá kereslet? Megéri belevágni? Baranyiné Mariann és férje nem így gondolkodtak. Ők nem keresték a „biztos piacot” – egyszerűen csinálták azt, amit hitelesen tudtak képviselni . Még akkor is, ha a piac még nem volt ott. Még akkor is, ha mások még nem látták benne a lehetőséget. „Mi nem csináltunk piackutatást.Mi azt gondoltuk, hogy ha mi tudjuk ezt csinálni, akkor fogunk tudni ebből élni.” Ez az a gondolkodásmód, amit ma sokan kockázatosnak tartanának. De Mariannék nem kalkuláltak – felelősséget vállaltak a saját szaktudásukért. Nem egy rést kerestek a piacon – hanem ők voltak a rést betöltő megoldás. És ez a szemlélet újabb és újabb szinteken is működött. Például akkor, amikor olyan technológiával kezdtek dolgozni, amiről még senki nem tudta, hogy működhet – ők pedig már használták. „Mi mondtuk először, hogy klímával is lehet fűteni.” Nem mások után mentek – hanem ők mutattak irányt. Nem azért, mert különösebb küldetéstudat hajtotta őket, hanem mert a gyakorlat igazolta, hogy működik. És ha működik, akkor el is lehet kezdeni vele dolgozni. „Volt olyan, hogy még nem volt engedélyköteles, de már csináltuk.” Ez nem szabályszegés volt – hanem új szabályok előkészítése a gyakorlatban. Amikor ők megjelentek egy új technológiával vagy rendszerrel, a szabályozás sokszor csak később követte le azt. De ez nem tartotta őket vissza. Sőt, épp ez adta meg nekik az elsőbbséget. „Volt olyan, hogy még nem volt senki ott. De mi már elkezdtük.” Ez az a különbség, ami nem tanítható: kezdeményező szemlélet. Nem kell hozzá piackutatás – csak kompetencia, felelősség, és az a döntés, hogy nem vársz engedélyre, ha biztos vagy a dolgodban. A jó csapat nem önéletrajzból épül Egy vállalkozás addig tud növekedni, amíg a csapata bírja tartani a ritmust. De hogy lesz egy cégnek valódi, stabil, megbízható csapata – nem csak alkalmazottai? Baranyiné Mariann nem HR-es sablonokra épít. Náluk nem a CV dönt. Nem a végzettség. Hanem az, hogy az ember hajlandó-e tanulni, fejlődni, és tud-e kapcsolódni a cég értékrendjéhez. „Nálunk nem az önéletrajz alapján választunk.Azt nézzük, hogy emberileg beleillik-e abba, amit mi képviselünk.” Ez a szemlélet nem hangzatos – hanem működő. Nem arról szól, hogy „családias a légkör”, hanem arról, hogy valaki hajlandó-e elköteleződni és vállalni a fejlődést. És ehhez nem a papír kell – hanem az emberi minőség. „A legtöbb kollégánknak nincs olyan végzettsége, ami ide kapcsolódna.A férjem tanította be őket.” Ez az a fajta csapatépítés, ahol nem elvárnak valamit a munkavállalótól , hanem segítenek neki képessé válni arra. Ahol a tanítás nem extra, hanem vállalás. Ahol nem nézik le, ha valaki nem tud valamit – csak azt, ha nem akarja megtanulni. És mi történik, ha valaki így építi fel a csapatát? Lojalitás. Stabilitás. Alacsony fluktuáció. Mariann szerint ez nem véletlen, hanem következmény. „Nagyon sokan vannak, akik már húsz éve velünk vannak.” A hosszú távú működéshez nem a legjobb CV kell – hanem a legnagyobb bizalom. És azt nem lehet kérni – csak kiérdemelni. Pont úgy, mint az ügyfelek ajánlását. Vezetőként mikor kell beleállni – és mikor hátralépni? A legtöbb kis- és középvállalkozásban a vezető egyszerre főnök, operatív ember, tréner, pszichológus – néha még futár is. De Mariann szerint ez nem fenntartható. A vállalkozás fejlődéséhez elengedhetetlen, hogy vezetőként nézz rá a csapatodra – és ezt őszintén, tisztán vállald is. „Nálunk is eljön az a pillanat, amikor azt kell mondani, hogy oké, akkor ezt most vezetőként kell nézni.” Ez nem mindig komfortos. Nem arról szól, hogy ne legyen kapcsolat a csapattal – hanem arról, hogy a kapcsolat ne legyen fontosabb, mint a működés. Van, amikor dönteni kell. Van, amikor fegyelmezni kell. És van, amikor el kell engedni. „Volt olyan, hogy nekem kellett megmondani, hogy nem tudunk együtt dolgozni.” Ez az a pillanat, amikor nem barátként viselkedsz, hanem vezetőként. Mert a cégért vállalsz felelősséget – és azokért is, akik benne maradnak. Ez a döntés nem mindig látványos, de hosszú távon alapozza meg a kultúrát. „Mi nem barátkozunk a kollégákkal.A jó kapcsolat nem ezt jelenti, hanem azt, hogy korrektül, normálisan, tisztelettel beszélünk egymással.” Ez a tisztaság és határtartás az, ami hosszú távon működtethető rendszert hoz létre. Nem az a cél, hogy a csapatban mindenki „jó fej” legyen – hanem hogy mindenki vállalható legyen: szakmailag, emberileg, működésben. „Meg kell húzni a határokat, különben nem tud működni.” Mariann példája mutatja, hogy a vezetői szerep nem a pozícióról szól – hanem a döntési képességről. Arról, hogy vállald a nehéz beszélgetéseket. És arról, hogy tudd, mikor kell hátralépned – hogy a rendszer működjön tovább nélküled is. Hogyan lesz a cégből rendszer, nem csak működés? Sokan működtetnek vállalkozást – kevesen építenek rendszert . A különbség nem a forgalomban, nem a munkatársak számában, hanem a kiszámíthatóságban, az átláthatóságban és a delegálhatóságban rejlik. Baranyiné Mariann pontosan tudja, mit jelent az, ha a cég nem függ minden nap tőle – hanem működik akkor is, ha ő nem lép be az ajtón. „Nálunk most már úgy működik a rendszer, hogy ha mi nem vagyunk bent, akkor is működik.” Ez nem ment egyik napról a másikra. A rendszerépítés azt jelentette számukra, hogy minden folyamatot újra kellett gondolni : ki mit csinál, mi alapján dönt, mi van leírva, mi van átadva – és hol van a kontrollpont. „Meg kell tanítani a kollégáknak, hogy hogyan kell csinálni.Le kell írni, meg kell mutatni.” Ez a fajta működés nem a kontrollról szól – hanem a tisztázásról . Mindenki tudja, mit kell tennie, mikor, hogyan, kivel, milyen feltételek mellett. Így nem áll meg a működés, ha valaki szabadságra megy. Nem borul fel a folyamat, ha a vezető épp tárgyaláson van. „Nem kell mindig jelen lenni.Mert a rendszer az, ami működteti a céget.” Ez az a vállalkozói szint, ahol a napi tűzoltás helyett stratégiai idő szabadul fel . Ahol a vezető nem a működtetés foglya, hanem az irány kijelölője. És ez az a pont, ahol a cég először önállósodik – aztán skálázhatóvá válik. Mariann története egyértelművé teszi: nem elég működni. Ki kell alakítani azt a struktúrát, amiben a cég nélküled is tud teljesíteni. Mi a cél, ha nem az, hogy a legnagyobbak legyünk? Sok vállalkozásnak a növekedés önmagában cél. Nagyobb forgalom. Több ember. Új piacok. De mi van akkor, ha a növekedés nem visz előre – csak szétszed? Baranyiné Mariannék pontosan tudják, mit bír el a cégük, és nem akarnak a legnagyobbak lenni – csak a legjobbak a saját működésükben. „Nem célunk a növekedés olyan mértékben, amit nem tudunk kezelni.” Ez az a szemlélet, ami stabilitást épít. Nem hajszolják a méretet – csak akkor bővülnek, ha tudják, hogy a minőség nem sérül. Nem vesznek fel hitelt, nem vállalják túl magukat, és nem építenek olyan rendszert, amit nem tudnak kézben tartani. „Mi nem akarunk a legnagyobbak lenni.Mi egy olyan céget akarunk működtetni, amit nyugodt szívvel tudunk vezetni.” Ez a „nyugodt szívvel” az egész működésük kulcsa. Nem a külső elvárások irányítanak. Nem trendek vagy versenytársak határozzák meg a lépéseiket. Hanem az a belső igény, hogy stabil, fenntartható, jól működő céget építsenek. Olyat, ahol nem csak az ügyfél alszik nyugodtan – hanem a tulajdonos is. „A növekedés nálunk mindig organikus volt.Akkor növünk, amikor el tudjuk vinni.” Ez a vállalkozói gondolkodás nem a maximalizálásról szól – hanem az egyensúlyról. Ahol a kapacitás, a csapat, a rendszer és a piac együtt tud fejlődni. Nem gyorsan, de stabilan. Nem látványosan, de tartósan. És ez az, ami túlél minden külső nyomást: mert nem kifelé bizonyítanak, hanem belülre építenek. Amit ez a történet tanít Baranyiné Mariann története nem tankönyv. Nem esettanulmány. Ez a valóság. Egy olyan cégvezető hangja, aki 31 éve minden egyes nap a saját bőrén tanulta meg, hogyan működik egy vállalkozás – tőke nélkül, külső segítség nélkül, állami támogatás nélkül. És hogyan marad talpon három évtized után is, minden válság, változás és piacátrendeződés mellett. Amit az ő történetéből tanulhatsz: 🔹 Nem kell tökéletes piac – elég, ha te biztos vagy magadban. 🔹 Nem kell a legnagyobbnak lenned – elég, ha stabil vagy. 🔹 Nem kell megfelelned másoknak – csak tartsd, amit ígérsz. 🔹 És nem kell mindig jelen lenned – ha rendszerben gondolkodsz. „Mi nem akarunk a legnagyobbak lenni.Mi egy olyan céget akarunk működtetni, amit nyugodt szívvel tudunk vezetni.” Ez az epizód a működő alapokról szól. Ha olyan cégvezető vagy, aki nem a trükköket keresi, hanem a tartós válaszokat , akkor itt megtalálod azt a gondolkodásmódot, ami túlél és épít. Ami nem zajos – de megingathatatlan. 🎧 Hallgasd meg a teljes beszélgetést Baranyiné Mariannal a Magyar Business Podcastben – ha érdekel, hogyan lehet tőke nélkül, kapcsolatok nélkül, válságokon átívelve felépíteni egy 30+ éves működő vállalkozást úgy, hogy közben ne veszítsd el sem magad, sem a céged stabilitását. 💬 Te mit viszel magaddal Mariann történetéből? Oszd meg és küldd el egy vállalkozó ismerősödnek! Baranyiné Mariannról Baranyiné Mariann 1992-ben, 20 éves korában kezdett vállalkozóként tevékenykedni, és több mint 30 éve, az esküvőjüktől számítva, együtt dolgozik a férjével a vállalatukban. A Baranyi Hűtéstechnika Kft. nevű cégüket 1995 óta vezetik, ipari és kereskedelmi hűtéssel foglalkoznak. Gyártanak, telepítenek és szervizelnek egyedi igényekre szabott hűtőrendszereket, hűtőkamrákat, hűtőházakat, gyors fagyasztókat, folyadékhűtőket és technológiai hűtőrendszereket. Továbbá, 10 éve alapították a Hódszolár Kft. nevű napelemes céget, amely lakossági és vállalati napelemrendszereket telepít. Mariann erősen hisz abban, hogy a gazdasági körülményekre és hatásokra adott válaszai a saját képességeitől függenek, és ő maga a változás forrása. Baranyi Hűtéstechnika Kft. a neten Honlap Facebook YouTube1 YouTube2 A beszélgetés alapján készült cikkek Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Szabad vállalkozó / Molnár Alexandra 2024. szeptember 16. Molnár Alexandra, vagy ahogyan sokan ismerik, Szandra, egy szabadságmániás vállalkozó, aki számos területen otthonosan mozog. Szakértőként tevékenykedik online marketingben, cégautomatizálásban és honlapépítésben, emellett vállalkozási és vállalkozás indítási mentor, coach és tanácsadó. Két könyvet is írt vállalkozóknak, melyek a tapasztalataira és szakértelmére épülnek. Számos területen szerzett papírjai és tapasztalatai révén rendkívül sokoldalú, ám fő profiljává az online marketing és cégautomatizálás vált. Szandra pályafutásának korai szakaszában "mindenesként" dolgozott, számos területen aktívan részt véve. Azonban hamar rájött, hogy igazi szenvedélye az online világ és az automatizálás, így fő profiljává váltak ezek a területek. Az alkalmazotti lét helyett inkább a vállalkozói utat választotta, hiszen így tudta igazán kibontakoztatni önmagát és elvégezni a munkát, ahogy neki a legmegfelelőbb. A tapasztalatok alapján úgy döntött, hogy tanácsadóként és mentorként is tevékenykedik, segítve azokat, akik hasonló útra lépnének. Ennek eredményeként számos órát töltött személyes és telefonos konzultációval, valamint két könyvet is írt, amelyek a vállalkozás elindításának és működtetésének lépéseit járják körül. Szandra egyre inkább arra törekszik, hogy szabadságot teremtsen magának és másoknak. Számára a vállalkozás nem csupán egy megélhetési forma, hanem egy eszköz a szabadság eléréséhez. Azt vallja, hogy minél több mindent magunknak tudunk megoldani és termelni, annál kevésbé vagyunk kiszolgáltatottak másoknak. Így folyamatosan törekszik arra, hogy egyre inkább a saját irányítása alá vonja az életét és tevékenységeit. Molnár Alexandra a neten LinkedIn Szabad vállalkozó a neten Honlap Facebook

Hogyan építs önjáró családi vállalkozást kiégés nélkül? Valódi stratégia, delegálás, rendszer – 30 év tapasztalata egyetlen történetben. << Vissza az epizódokhoz Baranyiné Mariann / Baranyi Hűtéstechnika Kft. 2025. augusztus 4. Egy önjáróvá vált családi cég története – belülről 30 év vállalkozás után két ember leült, és kimondta: így már nem akarjuk tovább csinálni. Ez az epizód azokhoz szól, akik már benne vannak a játékban . Akik már túl vannak a hajnali túlórákon, a 7 napos munkaheteken, és a kényszeredett „családi nyaralásokon”, ahol a laptop volt a harmadik gyerek. Baranyiné Mariann 1992 óta vállalkozó. A férjével közösen alapított Baronyi Hűtéstechnika Kft. közel 30 éves. 18 fős csapatot vezettek, sokáig operatív frontvonalban , amíg 2021-ben egy döntést nem hoztak: önjáróvá kell tenni a céget. „Ez a tipikus több évtizedes vállalkozói létforma… a napi 10-12 órai munkától elkezdve, a szabadság alatti e-maileken át… mi ebbe fáradtunk el.” Nem volt kész terv. Nem volt coach. Nem volt biztosíték arra, hogy túlélik. „Nem tudtuk, hogy meddig fog tartani. Nem tudtuk, hogy a cégünk ezt túléli-e. Nem volt előttünk egy minta. Ez egy kicsit ilyen bungee jumping volt.” Mégis belevágtak. És két év alatt lépésről lépésre átalakították a cégüket úgy, hogy ma már nem ők viszik a céget, hanem a rendszer viszi a céget . Három kulcspozícióra osztották a működést, belső vezetőket emeltek ki, és rendszerszinten kezdték felépíteni a jövőt. Nem a megszokott „generációváltós” út volt – és nem is egy kivásárlásra készített struktúra. Ez egy szemléletváltás volt, ami nemcsak a cég struktúráját, hanem az életüket is újraszervezte. „Engedjük meg a változást az életünkbe. Mert az, amit csináltál 30 évesen, ha ugyanazt csinálod 50 évesen, akkor kidobtál 20 évet az életedből.” Kiégés, rutin és robotpilóta – amikor már nem elég, hogy “működik” Miért vágnak bele több évtizedes vállalkozók egy teljes újratervezésbe? Mert egyszer csak elfogy az élmény. Baranyiné Mariann és férje nem egyik napról a másikra döntötték el, hogy „önjáróvá” teszik a vállalkozásukat. Az első jelek alattomosan, évek alatt kúsztak be: már nem volt öröm a hétfő, nem volt sikerélmény az ügyfélkezelés, nem volt kihívás a folyamatokban. Csak mentek előre – robotpilótán. Ez pontosan arról szól, amit sok vállalkozó nem mer kimondani: a napi rutin kiéget. És ha nem veszed észre időben, akkor lassú, biztos hanyatlás jön. A vállalkozásban és benned is. „A napi rutinnak a szervezése az, ami szerintem a vállalkozóknak a legtöbb energiáját fölemészti.” A lendület eleinte még visz: az indulás, a bizonyítási vágy, a sikerélmény. De pár év után eljön a váltás: már nem a sikerért dolgozol, csak hogy ne omoljon össze a rendszer. „Egy idő után azon vesztük magunkat észre, hogy felkelünk reggel, és csináljuk a dolgunkat, mert ez a dolgunk, de nem látunk ki ebből a helyzetből, és valami nem az igazi.” Mariann ezt a folyamatot nem dramatizálja. Racionálisan néz rá: minden vállalkozásnak van egy természetes evolúciója. Az energiád változik, a motivációd is. És ha nem történik tudatos megújulás, a stagnálás előbb-utóbb leépülésbe fordul . „Olyan nincs, hogy egy vállalkozás hosszú távon stagnáljon.” Ez az epizód egyik legfontosabb állítása: a robotpilóta-üzemmód veszélyes . Nem csak azért, mert unalmassá válik, hanem mert a cég lendülete láthatatlanul fogy el – és amikor észreveszed, már késő. „Valami, ami kibillent abból, hogy rutinszerűen dolgozzunk.” Ez a felismerés vezetett oda, hogy 2021-ben belevágtak egy mély átalakításba. Nem a céggel volt baj – a működésmóddal. Skálázni akarod a céged? Előbb a saját fejedet skálázd Nem lehet önjáró céget építeni régi gondolkodással. A váltás először fejben történik – utána a rendszerben. Mariann és férje belátták: a legnagyobb akadály az önjáró működés felé… ők maguk. Nem a csapat, nem a piac, nem a körülmények. Hanem az, hogy eddig minden rajtuk múlt – és képtelenek voltak másképp elképzelni a működést. Nem találtak klónt. Nem jött „tökéletes ügyvezető”. Néhány hónapot el is vesztegettek azzal, hogy mást kerestek, aki helyettük viszi tovább a céget. „Egyszerűen nem találtuk meg a klónunkat.” A valódi fordulat akkor jött, amikor felismerték: ezt a váltást saját magukkal kell kezdeni . A gondolkodásmódjukkal, a saját korlátaikkal. A pont, amikor a cég már működik, de a vezető folyamatosan küzd a kontrollal. Mit szólnak majd a kollégák? Hogyan fogadják, ha a vezető „hátrébb lép”? Megáll a munka, lazul a fegyelem? Ezek a félelmek lebéníthatják az egész folyamatot. De Mariannék másképp döntöttek. Elkezdték átalakítani a szerepüket – és szemléletet váltottak a cégvezetésben. Nem egy új vezetőt kerestek. Rendszert építettek. A meglévő csapaton belül három kulcsembert választottak ki – irodai, operatív és szakmai vezetőt – és rájuk bízták a napi döntéseket. „Ez csak együtt tud megvalósulni. A cégnek és a vezetőnek is együtt kell fejlődni.” Ez volt a folyamat igazi kezdete. Nem stratégiai tervezéssel indult – hanem azzal, hogy kimondták: „másképp akarjuk élni az életünket.” És ebből jött minden rendszer, minden struktúra, minden változás. Delegálás: nem ott kezdődik, hogy „átadsz” valamit A legtöbb vállalkozó eljut oda, hogy szeretne „kiszállni az operatívból”. De amíg nincs mögötte gondolkodásváltás, addig a delegálás csak egy illúzió marad. Mariann és férje ezt saját bőrükön tapasztalták meg. A vállalkozásuk első szakaszában még úgy gondolkodtak, mint sokan: amit saját kezűleg csinálnak, az nem kerül pénzbe . Ezért mindent maguk intéztek – a takarítástól a papírmunkáig. Ez az a pont, ahol a vállalkozó nem céget épít, hanem csak kiterjeszti saját magát . A fordulópont akkor jött el, amikor számokkal néztek rá a működésre. Rájöttek: egy kolléga évente X millió forint hasznot termel. És onnantól már nem „költségként” néztek az új munkatársra – hanem megtérülő erőforrásként . „Amit én megcsinálok, az nem kerül pénzbe – ezt gondoltam. Ez egy nagyon veszélyes dolog.” Mariann külön delegálási fejlődési modellt is felvázolt, amit saját tapasztalataik alapján alakítottak ki. Ebben világosan látszik, hogy a vállalkozó útja hogyan vezet végig az „én csinálom” szinttől a valódi vezetői szerepig. Az első lépés: mindent maga végez. Aztán jön a szervező szint, ahol már több kolléga van, de még mindig ő szervezi a folyamatokat. Innen a tárgyaló szerepkörbe kerül, ahol a kivitelezés már mások dolga, de a döntések és az ügyfélkapcsolat még az övé. A főnök szerep az, amikor már vannak részvezetők, struktúrák, és az alapműködés nem tőle függ. És csak ezután jön a tulajdonosi pozíció. „Nagyon sokáig azt hittük, hogy az ügyvezetői szerep a vége. De nem az.” A delegálás tehát nem egy technika. Ez egy személyes evolúció . És minél gyorsabban ismeri ezt fel a vállalkozó, annál kevesebb időt éget el ott, ahol már nincs dolga. Cég vagy élet? A kérdés rossz – mert nem választható szét Egy ponton túl minden vállalkozó érzi: valami nem stimmel. A cég megy, a pénz is jön, de te már nem vagy benne jól . Mariann ezt a töréspontot úgy írja le, mint egy belső fordulatot: az ember nem a saját álmát éli, hanem a cég álma viszi őt . A vállalkozás ugyanis, ha nincs tudatosan irányítva, magához húzza az embert. És ahelyett, hogy eszköz lenne az élethez, önálló erőtér lesz , ami beszippant. „A végén csak azt nem csináltam, amit igazán szerettem.” Ez az érzés különösen ismerős azoknak, akik szakemberként indultak. Akik jól csinálták, felfutottak, bővültek – és egyszer csak azt vették észre: már nem azt csinálják, amit szeretnek , hanem adminisztrálnak, szerveznek, tűzoltanak. És minél tovább halogatják a váltást, annál keményebb lesz az ébredés. Az epizódban világosan elhangzik: az önjáró cég nem cél, hanem eszköz. Egy struktúra, ami lehetővé teszi, hogy a tulajdonosok ne csak működtessék a vállalkozást – hanem éljenek is mellette. Ez nem csak életminőségi kérdés. Stratégiai is. Mert ha te mint vezető, teljesen ki vagy égve , akkor nem tudsz jól dönteni, nem tudsz inspirálni, nem látsz előre. És ilyenkor nem csak a hangulatod sínyli meg – hanem a cég jövője is. „A mi álmainkat, céljainkat valósítjuk meg a cég által – vagy eszközök vagyunk abban, hogy a cég sikerét vigyük véghez?” Ez a kérdés minden vállalkozót elér egyszer. Aki nem válaszol rá időben, előbb-utóbb belefárad, belekeseredik vagy kiég . Mariannék nem vártak tovább. Ők döntöttek: újra az életüket akarják irányítani – és ehhez a céget is át kellett formálni. Stratégia nincs – csak ha időd van gondolkodni Az egyik legfontosabb felismerés, amit Mariann megoszt: stratégiát építeni idő kell. Márpedig az nincs, ha minden percben operatív tűzoltás megy. Ezért volt számukra prioritás, hogy olyan rendszert építsenek, ahol a vezetőknek nem kell a napi működés minden részletét kézben tartaniuk. „Ha nincs szabad időd, hogy mást csinálj, akkor hogy akarsz mást csinálni?” Sokan beszélnek hosszú távú célokról, „nagy képről”, vízióról – miközben naponta 8-10 órát töltenek mikromenedzseléssel, ügyfélkezeléssel vagy Excel-táblákkal. Mariann szerint a stratégiai gondolkodás nem luxus, hanem túlélési eszköz . És nem csak a jövő tervezése miatt fontos – hanem azért, hogy megőrizd az irányítást az életed felett. Ők például már hetente pár órát foglalkoznak a cégükkel – de azt magas szinten . Ez a működés ma már rendszeralapú: van cél, van kontrolling, van vezetői támogatás. „Három feladatunk maradt: stratégia, kontrolling és a vezetőink erősítése.” Ezt azonban nem lehet felépíteni úgy, hogy közben a vezető minden döntést maga hoz meg, és minden szál nála fut össze. Az önjáró cég valójában azt jelenti: a rendszer működik nélküled is – te pedig a jövőn dolgozol. Ennek az első feltétele: legyen időd kilépni a napi körforgásból. Nem havonta egyszer egy szabad napra, hanem struktúráltan, előre tervezetten, rendszerszinten. Mert idő nélkül nincs stratégia. Stratégia nélkül nincs fejlődés. És fejlődés nélkül nincs életképes cég – csak sodródás. Döntési jogkörök nélkül nincs önjárás – csak káosz Amikor Mariannék komolyan vették az önjáró működést, az első valódi rendszerépítő lépésük nem a szoftverekkel vagy folyamatábrákkal kezdődött. Hanem a döntések újradefiniálásával. Világosan látták: amíg nem határozzák meg, hogy ki, miben dönthet önállóan , addig nem önjáró a cég – csak vezető nélkül maradt csapat. Az önjáró működés alapja ugyanis nem a „távollét”, hanem a keretek, szabályok és felelősségek világos meghatározása. „Felállítottuk a döntési hierarchiánkat. Pontosan szabályokat kellett létrehozni, és átbeszélni, hogy ki, miben, hogyan dönthet.” Ez a lépés nem látványos, de kulcsfontosságú. A cégek nagy része azért esik szét, ha a tulajdonos hátralép, mert nincs lefektetve, hogy mi a mozgástér, ki mire jogosult, és meddig. A mindennapi döntések egy része túl kicsi a vezetőhöz, de túl nagy a dolgozókhoz – és ilyenkor elindul a bénultság, majd a visszarendeződés. Mariannék ezt megelőzték. Három kulcsvezetőt neveztek ki – nem kívülről, hanem a saját csapatukból. Olyan embereket választottak, akik ismerték a céget, és tudták vállalni az új felelősségi szintet. „Nem hoztunk be külső szakembert. A meglévő kollégáink közül választottuk ki, akiben láttuk, hogy képes megtanulni a vezetést.” A döntési szintek tisztázása után egy olyan szervezet kezdett formálódni, ahol nem az volt a kérdés, hogy Mariann mit gondol egy helyzetről – hanem hogy az adott vezető hogyan oldja meg. És itt jött el a valódi váltás: a bizalom rendszerszintű építése. Mert a döntés nemcsak felelősség, hanem önállóság is – és ez adja meg a működés szabadságát a tulajdonosnak és a vezetőnek is. Az önjáró működés kulcsa: a vezetők fejlesztése – belülről Mariannék nem csak rendszert építettek – embereket is. Mert egy cég csak akkor tud stabilan működni nélküled, ha a vezetői csapat nem pozícióba kerül, hanem felnő hozzá. Ezért nem csak kijelöltek embereket. Elkezdtek velük közösen dolgozni – emberileg, szakmailag, tudatosan. Vezetői megbeszéléseket tartottak, stratégiai egyeztetéseket vezettek, és egyértelművé tették: nem feladatokat, hanem bizalmat adnak át. „A vezetőinket föl kellett építeni. Egy vezető önmagát nem tudja fölépíteni – nekünk kellett őket megerősíteni.” Ez különösen fontos volt, mert a kiválasztott vezetők korábban „egy volt a többiek közül”. Az új szerephez kellett tekintély, elfogadás, rendszer – és kívülről kellett őket ebbe „beemelni”, hogy ne csak címük legyen, hanem súlyuk is. Ez nem ment volna elkötelezett kommunikáció nélkül. Mariann rendszeresen készített kérdőíveket, folyamatosan visszajelzéseket gyűjtöttek, és valódi kétirányú kommunikációt építettek ki. „Folyamatosan kérdőíveket raktam össze. A kommunikációnak a kétirányú vonala elindult.” Ez a rész mutatja meg igazán, hogy az önjáró működés nem egyenlő azzal, hogy „eltűnök” . Sokkal inkább azt jelenti: tudatosan felkészítem a csapatot arra, hogy nélkülem is döntésképesek, motiváltak és felelősek legyenek. Nem siettették a folyamatot. Lépésről lépésre haladtak, mindig csak a következő mérföldkőig láttak. És ez volt a siker kulcsa: nem ugráltak fázisokat , hanem végigvitték a tanulási görbét – együtt. Kontroll nem egyenlő jelenléttel – csak a módszer számít Az önjáró cég nem azt jelenti, hogy a tulajdonos „nem foglalkozik vele”. Hanem azt, hogy másképp tartja kézben. Mariann ezt pontosan meghatározza: stratégia, kontrolling, vezetők támogatása – ennyi maradt. És ami igazán lényeges: ehhez nem kell bent ülni az irodában. „Nem kell az irodában ülnünk. Bárhonnan látjuk, mi történik a cégben.” A kulcs: minden adatuk valós időben elérhető. Digitális könyvelés, naprakész vezetői riportok, átlátható irányítási rendszer – ezek teszik lehetővé, hogy pár kattintással képben legyenek a céggel kapcsolatban, akár hetente 15 perc alatt. Ez nem technikai részlet – ez stratégiai függetlenség. Mert a legtöbb vállalkozó azért nem tud „kiszállni”, mert csak úgy fér hozzá az információhoz, ha ott van. Papíralapú számlák, email-keresgélés, szóbeli jelentések – ezek mind gúzsba kötik. Mariannék ezeket évekkel korábban elkezdték lecserélni. Így ma már a rendszer működik, nem ők működtetik. „Vége a gyűjtögető életmódnak. A homokóra ketyeg, és mi döntjük el, mire szánjuk az időt.” A kontroll nem attól működik, hogy ott vagy – hanem attól, hogy van rendszered arra, hogyan látsz rá. És amikor már nem kell jelen lenned ahhoz, hogy képben legyél , akkor végre tered nyílik arra, hogy máson dolgozz : új irányokon, új projekten, vagy egyszerűen a saját életeden. A cél hiánya a legnagyobb kockázat – nem a versenytárs Az utolsó kulcstéma, amit Mariann többször hangsúlyoz: a legtöbb cég nem azért nem fejlődik, mert rossz a piac – hanem mert nincs világos célja. És ha nincs cél, nincs fókusz. Márpedig cél nélkül nincs stratégia, csak sodródás. Ezért az önjáró működés nemcsak működés, hanem irány is. „Nagyon nagy dolog létrehozni egy vállalkozást. De az igazi kihívás az, hogy egyszerre legyen időd és pénzed.” Ezt azonban nem lehet pusztán a működés optimalizálásával elérni. Tudni kell, merre tart a cég. Nem csak pénzügyileg, nem csak fejlesztésben – hanem szerepben is: mit akar a tulajdonos, és hol akar állni benne 3–5–10 év múlva. Mariann szerint a stratégiai gondolkodás nem egy különálló tevékenység, hanem a működés természetes része kellene, hogy legyen. Az ő esetükben ez rendszeres vezetői megbeszéléseket, éves célkitűzéseket, és világos mérőszámokat jelent. „Nem vagyok jós, de azt el tudom dönteni, hogy melyik üzletágat akarom erősíteni.” Ez a mondat minden vállalkozónak szól. Mert a „majd lesz valahogy” nem stratégia. Az önjáró cég nem csak az operatív terhek levételéről szól, hanem arról is, hogy világosan tudd, hova tartasz – és ezt hogyan méred. Cél nélkül nem lehet fókuszálni. Fókusz nélkül pedig nem lehet fejlődni. És ha nincs fejlődés, jön a stagnálás, majd a leépülés. Mariannék példája azt mutatja meg, hogy a stabilitás nem statikus állapot – hanem tudatos tervezés eredménye. A cégük ma is működik. De már nem ők működtetik. Amit ez a történet tanít Nem attól leszel szabad, hogy nem dolgozol – hanem attól, hogy van egy működő rendszered, ami nélküled is halad előre. Baranyiné Mariann és férje nem örököltek céget. Nem építettek startupot. Nem lett belőlük influencer. Ők harminc év alatt, lépésről lépésre építettek egy olyan vállalkozást, amit ma már nem nekik kell kézben tartaniuk. És ez nem szerencse, nem véletlen, nem külső segítség eredménye – hanem döntésé, tudatosságé és bátorságé. Bátorság ahhoz, hogy felismerjék: nem akarják tovább ugyanazt az életet élni. Döntés ahhoz, hogy ne csak működtessék a céget – hanem új szerepet vállaljanak benne. És tudatosság ahhoz, hogy lépésről lépésre mindent úgy alakítsanak át, hogy az ma már működjön nélkülük. Ez a történet nem arról szól, hogyan add el a céged. Hanem arról, hogyan maradj benne anélkül, hogy felemésztene 🎧 Hallgasd meg a teljes beszélgetést Baranyiné Mariannal a Magyar Business Podcastben – ha érdekel, hogyan építhetsz fel egy működő, stabil vállalkozást úgy, hogy közben újra legyen időd élni, gondolkodni és stratégiában működni. 💬 Te mit viszel magaddal Mariann történetéből? Oszd meg és küldd el egy vállalkozó ismerősödnek! Baranyiné Mariannról Baranyiné Mariann 1992-ben, 20 éves korában kezdett vállalkozóként tevékenykedni, és több mint 30 éve, az esküvőjüktől számítva, együtt dolgozik a férjével a vállalatukban. A Baranyi Hűtéstechnika Kft. nevű cégüket 1995 óta vezetik, ipari és kereskedelmi hűtéssel foglalkoznak. Gyártanak, telepítenek és szervizelnek egyedi igényekre szabott hűtőrendszereket, hűtőkamrákat, hűtőházakat, gyors fagyasztókat, folyadékhűtőket és technológiai hűtőrendszereket. Továbbá, 10 éve alapították a Hódszolár Kft. nevű napelemes céget, amely lakossági és vállalati napelemrendszereket telepít. Mariann erősen hisz abban, hogy a gazdasági körülményekre és hatásokra adott válaszai a saját képességeitől függenek, és ő maga a változás forrása. Baranyi Hűtéstechnika Kft. a neten Honlap Facebook YouTube1 YouTube2 A beszélgetés alapján készült cikkek Recap: amikor először beszélgettünk

<< Vissza az epizódokhoz ALH Consulting / Pál Zoltán Gábor 2022. július 28. “Érettségi után - akkor jó ötletnek tűnt - autószerelőként folytatva, majd megjárva két saját egyedi fejlesztésű web áruházat, végül könyvelő lettem. Ma egy kb 50 contractor fővel dolgozó SEO ügynökségem van, ami alapvetően automatizált keretek között dolgozik 400 weboldal mögött álló 300 cégnek, miközben kb 400 m.ft. árbevételt termel. Ez a rövid verzió, a hosszú pedig túl hosszú az 500 szóhoz :) Az indok, amiért rólunk cégként nagyon sokat beszélnek, hogy remote ügynökségként mindenki home office-ban dolgozik, és gyakorlatilag teljesen automatizáltan működik a cég minden területe. Minden folyamatban amit digitálisan automatizálni lehet, vagy paraméterekkel specifikálni, hogy szoftverek dolgozzanak emberek helyett, azt megtettük / megtesszük amint lehetőség van rá, így a manuális szervezési és projektmenedzselési munkák több, mint 90%-át megszüntettük. Előbbi tette lehetővé, hogy 3 év alatt 35 millióról 400 -ra nőjünk úgy, hogy a cég vezetése jelentősen nem változott és a növekedés nem terhelte le sem a szervezetet, sem az ügyfélkör nem távozott. Miközben visszük a "boltot", jellemzően nem állunk meg egy percre sem, épp építkezünk a Pilisben, és járjuk a világot. Havi 1-2 hetet töltünk külföldön és folyamatosan fedezzük fel a minket körülvevő világot. Két kedvenc interjúim Bizniszboyz Podcast Cégépítők Podcast " Pál Zoltán Gábor a neten Facebook Instagram Magyar Business ALH Consulting a neten Honlap LinkedIn MagyarBusiness Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Mini CRM / Mileage Wise / Barazsy Ákos 2021. október 7. Barazsy Ákosnak 1976-ban már a születésekor is meg kellett küzdenie az életben maradásért, de végül vállalkozásaival sokkal többre vitte, mint ami valaha kinézett neki a hatodik emeleti újpesti panellakás ablakából: anyagilag-erkölcsileg is elégedett az életével. Fiatalon megtanulta a túléléshez nélkülözhetetlen farkastörvényeket alkalmazni az életében - és később cégeiben is -, melyekre rendszerint szüksége van. 30 évesen családi tragédiák következményeiként stroke-ot kapott, mely után átértékelte az életét, és ezek fényében építette fel azt a rendszert, gondolkodásmódot és életformát, ami ahhoz kell, hogy élhető és prosperáló vállalkozásunk legyen és ne a mentő vigye el idő előtt az embert utolsó útjára. Vérbeli vállalkozó, aki már az általánosban is csencselt, középiskola mellett Burger King-ben éjszakai műszakot vállalt, de végül informatikus lett és pár éves alkalmazotti lét után 1999-ben megalapította első informatikai vállalkozását, amit 2010-ben eladott. Tulajdonosa az útnyilvántartásban piacvezető RoadRecord.hu Kft.-nek, elsők közt jelentetett meg Google Ads oktatóanyagot és alapító-társtulajdonosa a nemzetközileg is ismert MiniCRM Zrt.-nek. Jelenleg cége nemzetközi terjeszkedésén is dolgozik. Az amerikai piacra optimalizált útnyilvántartó program MileageWise márkanéven 2020-ban indult. Mindezek mellett többször rövid ideig Ausztráliában tanult és dolgozott. Mestere a távmunkának - sokszor utazik miközben dolgozik -, így elengedhetetlen számára a hatékony munkavégzés, amit a könyvében is megtanít. Barazsy Ákos a neten: Honlap Anchor Facebook Instagram LinkedIn Twitter YouTube MagyarBusiness

Mitől buknak el újra és újra a vállalkozók? Ego, rossz döntések, kiégés. Egy őszinte történet a valódi egyensúlyról. Olvasd el. << Vissza az epizódokhoz Sikeres vállalkozó akarsz lenni, vagy ön-azonos ember maradnál? 2026. január 5. Van az a pont egy vállalkozó életében, amikor minden papíron rendben van. Jó pozíció, erős szakmai háttér, nemzetközi tapasztalat, stabil jövedelem. És mégis ott ül egy tárgyalóban, szemben egy vezetővel, és felteszi magának a kérdést: „Tényleg ez akarok lenni?” Szilágyi Attila története pontosan erről a pillanatról szól. Ez az epizód nem egy klasszikus „hogyan építs fel egy céget” beszélgetés. Sokkal inkább egy vállalkozói életút őszinte boncolása. Egy emberé, aki többször újrakezdett , aki dolgozott 50 fős magyar cégnél, 600+ fős német vállalatnál projektigazgatóként, majd egy 2500 fős nemzetközi tanácsadó cégnél – és mégis úgy döntött: kiszáll a mókuskerékből . Attila végigment azon az úton, amin rengeteg KKV-vezető és startup alapító ma is jár. Fiatalon vállalkozott, mert bizonyítani akart. Magának, a környezetének, a világnak. Aztán jöttek a kudarcok, az ego ütközések, a felismerés, hogy a vállalkozás nem csak szakmai tudás, hanem értékesítés, szervezés, döntéshozás és belső érettség kérdése is . A fordulópont akkor érkezett el, amikor egy látszólag „álommunka” közepén rájött: ha marad, nem önmaga lesz , hanem egy szerep, amit elvárnak tőle. Másnap felmondott. Nem volt B-terv. Nem volt biztos bevétel. Csak egy tudatos döntés: innentől nem másol senkit , és nem a pénz lesz az elsődleges cél. Ez a beszélgetés végigvezet azon az átalakuláson, amelyben a vállalkozás már nem öncél, hanem következmény . Következménye annak, hogy az ember rendbe teszi önmagát, felismeri az egóját, megtanul egyensúlyban maradni bukás és siker között, és holisztikusan kezd gondolkodni – nem csak üzletben, hanem életben is. Ez az epizód nem gyors tippeket ad , hanem tükröt tart. És ha vállalkozóként valaha is érezted azt, hogy „valami nem stimmel”, akkor ez a történet rólad is szól. A bizonyítási vágy csapdája a vállalkozás elején A legtöbb vállalkozás nem piaci réssel indul, hanem belső feszültséggel . Szilágyi Attila első vállalkozásai sem azért születtek, mert „itt egy tökéletes üzleti lehetőség”, hanem mert fiatal volt, tapasztalt, tele ambícióval – és bizonyítani akart. Bizonyítani magának. A szüleinek. A barátainak. A világnak. Ez a motiváció ismerős sok KKV-alapítónak. Külföldi tapasztalat, keresett szaktudás, erős önbizalom – és az érzés, hogy „miért másnak termeljem a pénzt, ha magamnak is megtehetem?” Attila informatikai, hálózatépítési és rendszerszintű tudással vágott bele, olyan időszakban, amikor még nem voltak kész automatizmusok, sablon üzleti modellek, online eszköztárak. Mindent nulláról kellett kitalálni. És itt jön az első törés: a vállalkozás nem csak arról szól, amihez értesz. Értékesíteni kell. Beszerezni kell. Adminisztrálni kell. Dönteni kell akkor is, amikor nincs elég információ. Attila kimondja: a vállalkozás sokkal összetettebb volt, mint ahogy azt fiatal fejjel elképzelte . Az első komoly kudarc oka viszont nem a piac volt. Nem a technológia. Nem a környezet. Hanem az ego. Az a belső hang, ami azt mondja: „én tudom jobban”, „így kell csinálni”, „ha nem az én elképzelésem szerint megy, akkor nem működik”. Ez az ego ütközés vezetett a partnerség felbomlásához és végül ahhoz a döntéshez, hogy Attila inkább a stabilitást választja, és alkalmazottként folytatja tovább. Nem feladta a vállalkozói gondolkodást – csak akkor még nem volt meg az a belső érettség, ami hosszú távon is megtart egy céget. Tanulság: az első vállalkozás ritkán az üzleti modell miatt bukik el. Sokkal gyakrabban azért, mert az alapító még önmagával sincs rendben. Amikor a stabil állás sem ad választ Sok vállalkozó azt hiszi, hogy ha a saját cég nem működik, akkor a megoldás az alkalmazotti lét. Egy nagyobb cég. Több ember. Komolyabb struktúra. Biztonság. Szilágyi Attila pontosan ezt az utat járta végig – és kiderült, hogy a stabilitás önmagában nem elég . Miután kilépett az első vállalkozásából, egy közel 50 fős magyar cégnél helyezkedett el, ahol később kereskedelmi igazgató lett. Strukturált működés, projektek, tanácsadás, IT, logisztika, gyártás – minden, amit egy „komoly” üzleti környezet jelent. Hét évig. Majd Németország következett: 600+ fős vállalat, projektigazgatói szerep, többéves, nagy volumenű átalakítási projekt. Kívülről ez a karrierív sokak számára vállalkozói álom . Nemzetközi környezet, nagy felelősség, komoly szakmai elismerés. Belül viszont egyre erősebb lett a kettősség: fél láb itthon, fél láb külföldön. Fél láb szakmailag a csúcson, fél láb emberileg valahol máshol. A végső felismerés egy multinacionális tanácsadó cégnél érkezett el. 2500 fős szervezet, fantasztikus struktúra, élvonalbeli technológia, „álomfizetés”. És mégis, fél év után megszületett a kérdés: „Ha maradok, tíz év múlva ez az ember leszek, akivel most szemben ülök?” Ez nem szakmai kérdés volt. Ez identitáskérdés volt. Attila nem lassan épített le, nem kivárt, nem „biztosra ment”. Másnap felmondott. Mert felismerte: ha nem ő irányítja az útját, akkor egy rendszer fogja irányítani helyette. És ez az a pont, ahol sok vezető és vállalkozó bennragad – nem azért, mert nem sikeres, hanem mert nem mer kilépni egy jól fizetett szerepből . Tanulság: a nagy cég nem megoldás az önazonosság hiányára. Csak elfedi – egy ideig. Az a pillanat, amikor kilépsz a mókuskerékből Van egy pont, amikor már nem lehet tovább magyarázni. Nem lehet racionalizálni, hogy „még egy év”, „még egy projekt”, „még egy előléptetés”. Szilágyi Attila számára ez a pont nem drámai válság volt , hanem egy csendes, mégis brutálisan őszinte felismerés. Ott ült egy vezetővel szemben. Egy olyan emberrel, akivé szakmailag ő maga is válhatott volna. És akkor átfutott rajta a kérdés: „Tényleg ezt az életet akarom?” Ez a kérdés veszélyesebb bármilyen pénzügyi kockázatnál. Mert ha egyszer felteszed, nem lehet többé nem meghallani a választ . Attila felismerte, hogy belekerült egy láthatatlan rendszerbe: elvárások, státusz, szerepek, amiket az ember idővel már saját döntésének hisz. Pedig csak sodródik. A felismerés után nem stratégiai tervezés következett. Nem üzleti modell váltás. Nem mentor keresés. Hanem egy tiszta, ösztönös döntés: másnap felmondott . Ez az a lépés, amit kívülről sokan felelőtlenségnek látnak. „Nem vagy normális.” „Ilyen állást nem hagyunk ott.” „Majd megbánod.” Attila mégis pontosan tudta: ha marad, akkor nem csak egy munkahelyet választ, hanem egy identitást , ami nem az övé. Fontos részlet: nem a pénzről mondott le. Hanem arról a célról, hogy „milliárdos legyen”. Elengedte azt az elképzelést, hogy a siker kizárólag számokban mérhető. És ez volt az a pont, ahol a változás valóban elkezdődött. Tanulság: a legnagyobb váltások nem akkor történnek, amikor elfogysz, hanem amikor végre őszinte vagy magaddal. És ez a bátorság sokkal ritkább, mint a szakértelem. Amikor a vállalkozás már nem üzlet, hanem önismereti út A felmondás után sokan azt várnák, hogy jön egy új cégötlet. Egy új piac. Egy új „nagy dobás”. Szilágyi Attila esetében viszont nem üzleti újratervezés történt , hanem irányváltás: először emberként, csak utána vállalkozóként Hazatért Magyarországra, és egy közösségi projektben kezdett dolgozni. Nem profitorientált vállalkozás volt. Gyerekeket tanítottak, robotikát oktattak, pályázati forrásból hoztak létre egy természet- és tudományos élményközpontot. Két évig. Anyagilag nem ez volt a „csúcs”, mégis itt érkezett meg egy fontos felismerés: nem kell kitalálnia magát – elég, ha önmaga . Attila mindig történeteket mesélt. Magyarázott. Kapcsolódott. És azt látta, hogy az emberek – különösen a gyerekek – nem a struktúrát, nem a módszert, hanem az embert értik meg. Ekkor állt össze benne, hogy a legértékesebb „terméke” nem egy szolgáltatás vagy technológia, hanem a saját tapasztalata. Innen indult el a tudatváltás márkája. Mentorálás, coaching, oktatás, kompetenciafejlesztés. Nem klasszikus üzleti iskola, nem gyors sikert ígérő modell. Inkább egy kérdés köré épült fel minden: ki vagy te valójában, amikor nincs szerep, cím és elvárás? Ez az időszak 2020-ig tartott. Aztán jött a COVID. És vele együtt az a helyzet, ami rengeteg KKV-t padlóra tett: minden bevétel személyes jelenléthez kötődött. Nincs kontaktóra, nincs oktatás, nincs pénz. Egy-két hét tartalék. És újra ott állt a kérdés: merre tovább? Tanulság: ha a vállalkozásod teljesen tőled függ, akkor nem csak üzleti modellről van szó – hanem arról is, mennyire ismered önmagad. Krízisben ez mindig kiderül. Amikor a válság leveszi a maszkot az üzleti modellekről A COVID nem új problémákat hozott. Felnagyította azokat, amik már ott voltak. Szilágyi Attila vállalkozása teljes egészében kontaktórákra épült: személyes oktatás, tréningek, jelenlét. Amikor ez egyik napról a másikra eltűnt, nem maradt mögötte skálázható rendszer, digitális termék vagy online működés. És itt jön egy fontos vallomás: Attila nem hitt az online oktatásban. Nem szerette a digitális közeget, annak ellenére, hogy egész életében technológiával dolgozott. Számára az érték a személyes találkozásban volt: egy kávé, egy sör, egy beszélgetés, ahol látod a másik ember rezgését, reakcióit, kérdéseit A probléma az volt, hogy az üzleti modell nem volt válságálló . Nem azért, mert rossz volt, hanem mert egyetlen működési formára épült. Amikor ezt elvették, ott állt minimális tartalékkal, és már nem az volt a kérdés, hogyan növelje a bevételt, hanem az, hogyan maradjon egyáltalán talpon. Ez a helyzet sok vállalkozónak ismerős. Amíg megy a piac, addig működik az improvizáció. De krízisben kiderül: van-e rendszered, vagy te magad vagy a rendszer. Attila esetében ez a válság nem kifelé vitt, hanem befelé . Elindult az önvizsgálat: ki vagyok én, mit csinálok valójában, és mi az, ami túléli ezt az időszakot. Ez a befelé fordulás lett az alapja annak a későbbi váltásnak, ami már nem csak vállalkozói, hanem életstratégiai döntés volt. Nem új ügyfeleket keresett. Nem új csatornákat. Hanem belső stabilitást , amire később üzletet is lehetett építeni. Tanulság: egy válságban nem az bukik el, akinek kevés ügyfele van, hanem akinek nincs belső tartása és rugalmas működési modellje. Az önismeret mint vállalkozói alapinfrastruktúra Amikor minden külső kapaszkodó eltűnik, akkor derül ki igazán, hogy mi marad belül . Szilágyi Attila számára a COVID utáni időszak nem új üzleti lehetőségekről szólt, hanem arról a kérdésről, amit sok vállalkozó halogat: ki vagyok én a szerepeimen túl? A saját márkájának mottója is erre épült: „Ismerd meg azt, aki által minden mást megismersz.” Ez nem marketing szlogen volt, hanem egy nagyon konkrét felismerés. Attila rájött, hogy miközben másokat tanított tudatosságra és fejlődésre, ő maga is ugyanazon az úton jár – kérdésekkel, bizonytalansággal, válaszkereséssel. Ez az időszak hozta el a transzcendentális meditációval való mély találkozást. Nem „spirituális kitérőként”, hanem gyakorlati eszközként. Olyan belső stabilitást adott, ami lehetővé tette, hogy a külső káosz ne rántsa szét. Attila felismerte: legalább akkora világ van benne, mint körülötte – és ha ezt nem ismeri, akkor bármilyen üzlet csak ideiglenes lesz. Fontos vállalkozói tanulság hangzik el itt: a tudatosság nem azt jelenti, hogy nem dolgozol, nem pörögsz, nem akarsz eredményt. Hanem azt, hogy egyensúlyban tudsz maradni , akkor is, amikor nagy a nyomás. Attila napi kétszeri meditációról beszél, mint olyan alapról, ami energiát ad, nem elvesz. Ez a holisztikus szemlélet később az ajurvéda felé vezette – de az alap itt született meg: a vállalkozás csak akkor fenntartható, ha az ember belül is az. Tanulság: a legstabilabb üzleti modell az, amelyik egy stabil emberre épül. Ha ez hiányzik, a számok előbb-utóbb összeomlanak. Nulláról újraindulni egy idegen országban Kevés vállalkozói döntés van, ami nagyobb egó halál, mint önkéntesként újrakezdeni egy idegen országban. Szilágyi Attila mégis ezt tette. Kilépett az addigi üzletéből, elengedett bevételt, státuszt, megszokott környezetet, és Hollandiába ment – nem vezetőnek, nem tanácsadónak, hanem önkéntesnek. Ez nem menekülés volt. Inkább egy tudatos „reset”. Attila úgy fogalmaz: amikor belépsz ezen a kapun, hagyd kint az elvárásaidat . A Maharis Európai Kutató Egyetem közösségében nem ígértek karriert, pozíciót vagy gyors fejlődést. Csend volt. Covid volt. Magány volt. És pontosan ez kellett ahhoz, hogy valami új megszülessen. Mosogatással kezdett. Szó szerint. Nem szimbolikusan, hanem ténylegesen. És ez a mozzanat erős vállalkozói üzenetet hordoz: ha kívül rendet teszel, belül is elkezd letisztulni minden . Amikor nincs mit bizonyítani, nincs kinek megfelelni, akkor marad az, aki valójában vagy. Ez az időszak nem a tanulásról szólt klasszikus értelemben. Nem kurzusokról, nem stratégiákról. Hanem arról, hogy az ember megtanul csendben lenni , figyelni, észrevenni. Attila itt tapasztalta meg igazán, mit jelent egy támogató, gondoskodó közösség – nem üzleti alapon, hanem emberileg. Vállalkozói szemmel ez extrém lépésnek tűnhet. Pedig valójában ez az egyik legnehezebb stratégiai döntés: visszalépni, mielőtt újra előrelépsz . Nem építeni, hanem lebontani. Nem növekedni, hanem stabilizálni. Tanulság: néha a legnagyobb előrelépés az, amikor hajlandó vagy teljesen elölről kezdeni – rang és cím nélkül. Amikor a tapasztalatból küldetés lesz Az önkéntes időszak nem zsákutca volt, hanem átmenet . Egy olyan tér, ahol Szilágyi Attila nem épített vállalkozást – hanem hagyta, hogy az út megtalálja őt. Innen vezetett tovább a történet ahhoz a tevékenységhez, amivel ma foglalkozik: a maharishi ajurvéda világához. Fontos hangsúly: ez nem „új divathullám” volt számára, és nem is üzleti trend. Az ajurvéda több ezer éves, holisztikus tudásrendszerként jelent meg az életében, amely nem szétválasztja az embert szerepekre – vállalkozó, vezető, szülő –, hanem egységben kezeli . Élet és tudás. Pontosan ezt jelenti maga a szó is. Attila itt értette meg igazán, hogy az egészség, az energia és a fókusz nem „extra”, hanem alapfeltétel. Egy egyszerű példa hangzik el a beszélgetésben: ha az emberek időben lefeküdnének, napkeltekor kelnének, a problémáik jelentős része eltűnne. Nem bonyolult rendszerekről van szó – hanem következetességről és harmóniáról. Ez a gondolkodás vállalkozói szemmel is radikális. Mert azt mondja: nem az a kérdés, mennyit dolgozol, hanem az, milyen állapotban hozol döntéseket . Attila nem lett „lassabb” ettől. Ellenkezőleg. A belső egyensúly tette képessé arra, hogy tartósan magas energiaszinten működjön. Ezen a ponton vált világossá számára, hogy a saját tapasztalata nem magánügy. Küldetés lett belőle: megmutatni, hogyan lehet ezt a tudást érthetően, gyakorlatiasan és túlmisztifikálás nélkül átadni – különösen azoknak, akik folyamatos nyomás alatt élnek és dolgoznak. Tanulság: a legerősebb vállalkozások nem ötletekből születnek, hanem megélt tapasztalatból. Ami először téged rak rendbe, arra másoknak is szükségük lesz. Tudásból rendszer, rendszerből közösség Amikor egy vállalkozás túlél egy teljes identitásváltást, akkor már nem klasszikus üzleti logika mentén épül tovább. Szilágyi Attila esetében az ajurvéda nem „szolgáltatás” lett, hanem szervezett tudás , amit struktúrába kellett rendezni, hogy mások számára is befogadható legyen. Ez vezetett oda, hogy elkezdett dolgozni a Maharishi College of Perfect Health International szervezetével. Nem azonnal kész intézményként, hanem lépésről lépésre: weboldal, oktatási programok, tananyagok, szakemberek bevonása. Olyan orvosokkal és kutatókkal, akik évtizedeket töltöttek Maharishi mellett, és nem elméleti tudást, hanem megélt rendszert képviseltek. Itt jelenik meg egy fontos vállalkozói különbség: nem trendet importált, hanem rendszert honosított . Attila felismerte, hogy Magyarországon is létezik hasonló szemlélet – nagymamák, gyógyítók, népi tudás formájában –, de ez széttöredezett. Ami hiányzott, az az egység, az átlátható struktúra, az ernyő, ami alá mindez befér. Ez a felismerés nem egy terméket szült, hanem egy közösségi irányt. A cél nem az volt, hogy „mindenkit meggyőzzön”, hanem hogy azok, akik keresnek, találjanak . Tudást, szakembereket, válaszokat. Bármilyen kérdés merült fel az elmúlt években, Attila azt élte meg, hogy erre a rendszerben mindig volt válasz. Vállalkozói szemmel ez egy hosszú építkezés. Nincs gyors skálázás, nincs agresszív növekedés. Van viszont hitelesség, szakmai mélység és egy olyan közösség, amely nem vásárlóként, hanem résztvevőként kapcsolódik. Tanulság: a tartós növekedés nem marketinggel indul, hanem rendszerszintű gondolkodással. Ami nincs összerakva belül, azt kívül sem lehet stabilan felépíteni. Amikor a vállalkozás már nem rólad szól, hanem rajtad keresztül működik (250–350 szó) Egy ponton minden érett vállalkozás eljut oda, hogy nem az alapítóról szól többé . Szilágyi Attila történetében ez akkor vált egyértelművé, amikor a tudásmegosztás már nem egyéni tevékenység volt, hanem eseményeket, találkozásokat és közösséget hozott létre. Így született meg a Védaset, majd az első Maharishi Ájurvéda Konferencia Magyarországon. Nem marketingfogásként, nem „brandépítési kampányként”, hanem természetes következményeként annak, hogy egyre többen keresték ezt a tudást. A konferencia több mint száz fővel indult, két napos eseményként, nemzetközi szakemberekkel – olyan emberekkel, akik évtizedeken át Maharishi mellett dolgoztak. Ez a momentum fontos vállalkozói fordulópontot jelez: amikor már nem te tolod a növekedést , hanem a közösség húzza magával. Amikor az érdeklődés nem hideg elérésből jön, hanem ajánlásból, jelenlétből, személyes tapasztalatból. Attila számára ez nem sikerlista volt, hanem visszaigazolás: van értelme annak az útnak, amit végigjárt. A következő lépés már tudatos építkezés volt: nem egy esemény, hanem folyamat. Nem egyszeri találkozás, hanem hosszú távú kapcsolódás. A tervek szerint a rendezvények léptéket váltanak, a közösség nő, de az alapelv nem változik: hitelesség, lassú építkezés, emberi lépték . Ez éles kontrasztban áll a klasszikus startup-narratívával. Nincs „exit”, nincs agresszív skálázás. Van viszont fenntartható működés és egy olyan vállalkozás, ami nem égeti ki az alapítóját – hanem energiát ad neki. Tanulság: a valódi növekedés akkor kezdődik, amikor a vállalkozásod már nem az egódat szolgálja, hanem egy nálad nagyobb ügyet. Mit vihetsz el vállalkozóként ebből az epizódból? Szilágyi Attila története nem arról szól, hogyan építs gyorsan céget. Hanem arról, hogyan ne építs rosszat . Arról, hogy a vállalkozás hosszú távon nem skálázható önazonosság nélkül.Hogy az ego ideiglenesen hajt, de tartósan rombol.Hogy a válság nem ellenség, hanem teszt.És hogy a legerősebb üzleti modellek belső stabilitásra épülnek. Ha KKV-vezetőként vagy alapítóként úgy érzed, hogy „haladsz, de nem jó irányba”, akkor ez az epizód nem megoldást ad – hanem jó kérdéseket . És néha ez a legnagyobb versenyelőny. Élő podcast epizód: Szilágyi Attila – 2025. június 5. 14:45-tól! Szilágyi Attila nemcsak tanító, hanem egy olyan ember, aki végigjárta a vállalati világ ösvényeit, majd egy teljes szemléletváltással új hivatást talált magának: a tudatosság, a belső béke és a védikus tudás szolgálatát. 25 éven át dolgozott az üzleti szektorban, tanácsadóként, rendszeralkotóként, folyamatfejlesztőként. A rendszerek működését nem csak kívülről, de mélystruktúrájukban is megértette – és ez a tudás ma is vele van, csak már más célokat szolgál. Attila ma Hollandiában él, a MERU központban. Ez a hely, a Maharishi Európai Kutató Egyetem Ashramja, a Transzcendentális Meditáció és a védikus tudás nyugat-európai bázisa. Innen dolgozik az MCPHI-val együttműködésben, ahol az Ájurvéda, tudatkutatás és egészségmegőrzés kerül fókuszba. De nem csak tanul, hanem tanít is. A VedaSet platformot azért hozta létre, hogy ezt a tudást, amit úton-útfélen szedett össze – Indiától Hollandiáig – megossza másokkal is. Mentorál, előadásokat tart, és segít azoknak, akik túl akarnak lépni a rohanó világon, és valódi válaszokat keresnek. Attila vallja: a világ tetejére nem a legmagasabb hegyen lehet feljutni, hanem egy csendesebb, belülről fakadó úton. Nem a teljesítmény, hanem a tudatállapot az, ami valóban meghatározza az életminőséget. Ez az epizód nem csak azoknak szól, akik spirituális úton járnak – hanem főleg azoknak, akik egyre inkább érzik: valami hiányzik a régi receptből. A teljesítmény, a célok, az eredmények nem hozzák meg azt a fajta belső elégedettséget, amit keresnek.Lehet, hogy épp a rendszer szintjén van a gond. És lehet, hogy a megoldás... nem a rendszerben van. Ne hagyd ki, ha téged is érdekel, hogyan lehet a tudatosságot a vállalkozásodba integrálni – és közben egy sokkal emberibb életet építeni. 📅 Időpont: 2025. június 5. – 14:45 (CET) 📍 Helyszín: www.magyarbusiness.org Elérhetőségek: Honlap Youtube Facebook

<< Vissza az epizódokhoz KFodorLegal / Dr. Fodor Klaudia 2022. október 13. “Dr. Fodor Klaudiának hívnak, és egy olyan ügyvéd vagyok, aki formabontóan gondolkodik a szakmájáról, aki minden ízében modern vállalkozónő, aki imádja a jogot és a szerződéseket, aki ügyvéd marketinget folytat, aki az országban egyedülálló személyességgel épít ügyvédi márkát, és aki több lábon állva, másokat inspirálva kamatoztatja tudását. 2008-ban végeztem az ELTE jogi karán summa cum laude minősítéssel, majd 2018-ban társasági jogi és cégjogi szakjogász (LLM) diplomát szereztem a Pázmány jogi karán. Három felsőfokú nyelvvizsgával először egy nemzetközi ügyvédi irodában dolgoztam, majd évekig céges jogászként, ezt követően 2018 márciusában megnyitottam a saját egyszemélyes ügyvédi irodámat, ahol azóta ügyvédként dolgozom. A szerződések szerelmese vagyok, tehát olyan ügyeket vállalok, ahol a felek autonómiája, akarata érvényesül elsősorban. Mivel hét évig Magyarország legnagyobb szerzői jogi közös jogkezelő szervezeténél, az Artisjusnál dolgoztam, ezért jelentős részben szerzői jogi ügyekben segítem az ügyfeleim, továbbá precizitással és odaadással látok el ingatlan-adásvételi ügyeket is. Első generációs értelmiségi vagyok, aki „hátszél” nélkül, teljesen egyedül hozta létre az ügyvédi praxisát. Egy ilyen praxis építéséhez elengedhetetlen - divatos szóval élve – a reziliencia, tehát a rugalmasság, a változtatás képessége. Az üzleti tervezés ezen a területen elengedhetetlen: szeretem kimondani, hogy az ügyvédi lét is egy vállalkozás, ahol okosan kell reagálni a körülményekre. Magam többször léptem vissza és terveztem újra a praxisom, legutóbb a KATA megszüntetése miatt kellett alkalmazkodnom – ahogy több ezer kis praxist folytató ügyvédnek rajtam kívül. Azt vallom, hogy mind az ügyfél ügyének intézése során, mind a stratégiai tervezés során a megoldásra kell törekedni. A célom egy hazánkban egyedülálló személyes ügyvédi brand megalkotása: a fiatalos, könnyen érthető és emberközeli ügyvéd képét építem. Fiatal jogászokat bátorítok arra, hogy kezdjenek specializálódni, bátortalan vállalkozókat, hogy vágjanak bele az ötletük megvalósításába, nőket ösztönzök arra, hogy merjenek megszólalni és higgyenek magukban. Mivel én magam is ezeket az utakat jártam be, az én számból mindez nem közhely! A közösségi médián építem a személyes márkám: az Instagram-on lakásvásárlásról beszélek a Linkedin-en pedig a szerzői jogi tartalmakat osztom meg A Youtube -ra (amire jelenleg a legkevesebb energiát fordítok) vegyesen töltöm fel a tartalmakat. Az új honlapom csak a szerzői jogi témájú ügyekben szólítja meg az ügyfeleket: https://kfodorlegal.hu/ Marketingesektől is rendszeresen kapok visszajelzést, hogy az én-márkám mennyire egyedülálló, hasznos, vidám. Ez nagyon jól esik, mert a személyes márkaépítés könnyedén jön belőlem. Sosem hittem volna, hogy az Instagram-on vagy a Youtube-on egy ügyvéd tud ügyfelet találni – és pedig tud! A marketinges szakma elismerését egy díjjal is honorálta: tavaly augusztusban a Te vagy a brand! -nél elvittem a Hónap márkaépítője -címet. Azon dolgozom, hogy az ügyvédkedés mellett kiegyensúlyozott ember, nő is maradjak, és erre tanítok másokat is. Az „Álompraxis – Ügyvédeknek” brandet arra hoztam létre, hogy az élhető ügyvédélethez adjak tippeket és az ügyvédmarketingre oktassam a kollégákat! Ősszel egy egész megvalósító tréninggel készülünk. https://www.instagram.com/alompraxis/ Vállalkozóként több lábon állok – az ügyvédi márkaépítés mellett beszédtréninget tartok, amire a többéves Toastmasters tagságom, mentori szerepem és sikeres versenyeredményeim adnak felhatalmazást. A „Monddbátran!” oldalon nyilvános beszéddel kapcsolatos tippeket osztok meg, élőben pedig tréningeket tartok. https://www.instagram.com/monddbatran/ Ősztől az ELTE-n beszédtréneri képzést kezdek, hogy diplomám is legyen arról, hogy „jól tudok beszélni”. Dr. Fodor Klaudia a neten Honlap Facebook Instagram LinkedIn YouTube MagyarBusiness Olvasd el a Recap cikkeket

<< Vissza az epizódokhoz Vörös Kriszta /Longevity Coach 2025. május 26. „Vándorló vállalkozók” – Egy élet, három ország, végtelen újratervezés Mi történik, ha nemcsak a vállalkozásod skálázod, hanem az életedet is újra meg újra? Vörös Kriszta életútja nem egy tipikus sikerstory. Nem épített gyorsan skálázható céget, nem exitelt, nem startupperként futott be – hanem stratégiai kitartással, országról országra dolgozta ki a saját rendszerét. Közben anya maradt, feleség, és egyre tudatosabb vállalkozó. Franciaország, Svájc, Dubaj, Anglia, Kanada – csak néhány állomás , ahol Kriszta és családja próbáltak gyökeret verni. Mindenhol új iskola, új hivatal, új nyelv, új rendszer. Egy dolog viszont végig következetes maradt: Kriszta fókusza az egészségre, a hosszútávú fenntarthatóságra és a vállalkozói autonómiára. A podcastben elmeséli, hogyan ütközött falakba a francia bürokráciával, és hogyan kellett lakcím nélkül iskolát intéznie . Kiderül az is, hogy a „dubaji adóparadicsom” miért nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket – és hogy végül miért tértek vissza Európába. „Fiatalabb nem leszek. Akkor legalább csináljuk a legjobbat abból, ami van.” Ez Kriszta egyik kulcsmondatává vált – és ezzel tulajdonképpen meg is határozta az egész beszélgetés hangulatát. Ez az epizód a valós döntésekről. A kompromisszumokról. A vállalkozói lét határhelyzeteiről. Ha te is gondolkodsz külföldre költözésen, cégalapításon, nemzetközi piacokon, vagy csak szeretnéd jobban menedzselni a vállalkozás vs. élet egyensúlyt, akkor ez a beszélgetés segíteni fog . Franciaország, ahol a nyelv a kapuőr A francia rendszer nem bonyolult – csak akkor, ha nem vagy francia. Vörös Kriszta egyik legnagyobb kihívása az volt, amikor családjával Franciaországba költöztek. Nem a tájjal volt baj: mesebeli középkori falvak, borvidékek, kincsesládaként rejtőző kisvárosok. A gond ott kezdődött, ahol bármit el kellett intézni. „Nem szólalnak meg angolul – még akkor sem, ha tudnak.” Ez nem legenda, ez a valóság. Akár adóhivatal, akár iskola, akár orvosi biztosítás – minden kizárólag franciául működik. Kriszta pedig nem beszélt franciául. „Rámutattam a papírra, mondtam, hogy mit akarok, és azt válaszolták: mondja ki franciául.” A gyerek iskoláztatása is igazi logisztikai bravúr volt. A lakcím megszerzéséhez kellett az iskola, az iskolához kellett a lakcím. A környéken csak egyetlen intézmény tanított franciát idegen nyelvként, az viszont másfél órányira volt – oda és vissza naponta . És még valami: az adószám. Hónapokig tartott, mire megkapták, csak azért, mert a hivatalos forma szerint „barátnál laktak”, amit a rendszer nem volt hajlandó elfogadni. Végül egy sorban várakozó francia állampolgár segített közvetíteni – ő beszélt angolul. Franciaországban nem elég, ha jó szándékkal érkezel. Ott be kell illeszkedni – nyelvileg, papíron, kulturálisan. Máskülönben láthatatlanná válsz. Kriszta tapasztalata azt mutatja: a nyelv nem csak eszköz, hanem akadály is lehet. És ha nem beszéled, nem is kapsz hozzáférést a rendszerhez. Svájc: az üzleti lehetőség és az árnyoldalai Svájc vonzó – amíg nem akarod megérteni a szabályokat. Vörös Kriszta férje Svájcban dolgozik, így a család nap mint nap átlépi a határt Franciaországból. A svájci munkavállalás működik – de vállalkozni már egy másik történet . „A svájciak nagyon lokálpatrióták. Előbb a sajátjukat veszik meg, csak aztán nézik a külföldit.” Kriszta tapasztalata szerint Svájcban érvényesülni üzletileg nem lehetetlen – de csak akkor, ha svájci vagy . Ha külföldiként akarsz bejutni a piacra, ajánlás, kapcsolatok és lokalizált márka nélkül nehéz dolgod lesz. Az emberek lojalitása a hazai termékekhez kőkemény versenyelőny. És ott van a cégalapítás. Lehetsz egyéni vállalkozó vagy alapíthatsz Kft-t (GmbH) – utóbbihoz viszont 20.000 svájci frank kezdőtőke szükséges. Ez nem csak szám, hanem szűrő is: nem alapít céget az, aki nem gondolja komolyan. A szabályok ugyanakkor kiszámíthatók. Az adózás kantononként eltérő, de ha jó helyet választasz , a konstrukció akár ideális is lehet egy online vállalkozásnak. Kriszta nem zárta ki, hogy Svájc lesz a végállomás – pont a stabilitás miatt. Ugyanakkor a költségek – főként a lakhatás – az egekben vannak. Az albérleti árak az elmúlt évtizedben drasztikusan emelkedtek, miközben a bérek nem nőnek ezzel arányosan. Ez pedig még egy jól kereső családot is korlátozhat. „Svájc egy luxusjáték, amit akkor tudsz élvezni, ha előre gondolkodsz.” Dubaj: álom vagy illúzió? „Dubajban minden tökéletes – kivéve, ha ott akarsz élni.” Vörös Kriszta családja több hónapot töltött Dubajban. A cél: új életet kezdeni, vállalkozást indítani, és kihasználni az adómentes lehetőségeket. A valóság azonban hamar megmutatta, hogy az arab világ más logika szerint működik . A munkáltató, akivel Kriszta kapcsolatba került, nem volt felkészülve a gyors növekedésre. „Azt mondták, hogy négyen vannak. Mire megérkeztem, már több mint százan.” Az átláthatóság hiánya és a szabályozási kiskapuk rövid idő alatt világossá tették, hogy ez a környezet nem egy tudatos vállalkozónak való . Ráadásul a „adómentesség” is csak papíron létezik. Valójában éves szinten kell fizetni a működésért, ráadásul nem kevés összeget. A költségek – főleg lakhatás és közlekedés – brutálisan magasak, a munkatempó pedig embertelen: 50-60 órás hetek, minimális szabadidő. És jön a kulturális sokk: az angol nyelv elvileg elég, de az akcentusok és a kommunikációs különbségek megnehezítik a boldogulást . Főleg a férje számára volt ez kihívás, ezért úgy döntöttek: Dubaj nem nekik való. „Legalább megnéztük. Most már nem kell többet azon gondolkodnunk, hogy mi lett volna, ha...” A gyerek sem akart ott maradni. A családi és mentális egyensúly fontosabb volt, mint az üzleti lehetőség. Egy nem megfelelő rendszerben nem lehet jól működni – még akkor sem, ha papíron minden kecsegtető. A nyelv nem készség, hanem túlélési eszköz Ha nem beszéled a nyelvet, nem létezel. Ez nem túlzás, hanem tapasztalat – főleg Franciaországban, ahol az angoltudás megléte sem számít, ha nem hajlandóak megszólalni. Vörös Kriszta konkrétan azzal szembesült: a hivatalban inkább nemet mondanak, mint hogy angolul kommunikáljanak. „Ott álltam az adóhivatalban, és mutattam a papírt, hogy ezt szeretném. A válasz: Mondja ki franciául.” A költözések, hivatalos ügyintézések, iskolakeresés során újra és újra bebizonyosodott: a nyelv nem opcionális extra, hanem belépő a rendszerbe. Aki nem beszéli az adott ország nyelvét, hátrányból indul, és gyakran el sem jut a startvonalig . Kriszta gyerekei szerencsére gyorsan tanultak. A kisebbik már most azt tervezi, hogy tíz nyelvet fog elsajátítani – mindig az adott országban élve egy ideig. Ez az a fajta alkalmazkodási képesség, ami egy új világban versenyelőnnyé válik. De nem csak a gyerekeknek fontos. Kriszta minden országban tudatosan keresett helyi kapcsolatokat , akik segíteni tudtak a nyelvi akadályok áthidalásában. Ezek az emberek nemcsak tolmácsok voltak, hanem kulcsfigurák a rendszerhez való hozzáférésben is . A vállalkozói létben a nyelv nemcsak kommunikáció – hanem bizalom, kapcsolat, hitelesség. És ha nincs meg, nem fognak befogadni . Franciaország: ahol a lakcím ismerkedésből lesz Franciaországban lakcím nélkül nem lehet ügyet intézni – és lakcímhez szinte lehetetlen jutni. Ez az abszurd ellentmondás már az első pillanatban akadály lett Vörös Krisztáék számára, amikor az iskolai beiratkozáshoz kellett volna igazolniuk, hogy hivatalosan ott élnek. „Feltettem egy posztot a Facebook-csoportba, hogy lakást keresünk. Semmi nem jött – csak egyetlen ember, aki azt mondta: szimpatikusak vagytok, segítek.” Ez a teljesen ismeretlen ember volt az, aki megoldotta a család lakcímproblémáját. Kiadta a saját lakását, amivel hivatalosan be tudtak jelentkezni, és így el tudták kezdeni az iskolai ügyintézést. De az igazi csavar csak ezután jött. A hivatal nem fogadta el a címet – mert az nem volt „elég hivatalos”. Barátnál lakni nem számít hivatalos lakcímnek, hiába volt minden papír rendben. Hónapokig tartó huzavona, folyamatos visszadobások, újraindított ügyek – és mindez csak azért, mert nem volt megfelelően „hivatalos” a lakcímük. „A végén pont ahhoz a hölgyhöz kerültem, aki az elején visszadobta a papírunkat. Akkor már beszélt angolul. És akkor már elfogadta.” A rendszer – ha egyáltalán működik – csak személyes kapcsolatokkal, szerencsével és sok-sok újrapróbálkozással enged be. Nincs garancia, nincs gyorsítás – csak a tapasztalat marad, hogy a rendszer nem érted van, hanem magáért. A globalizáció szabadsága – és korlátai Elméletben szabadon mozoghatsz. A gyakorlatban vámot fizetsz a saját kolbászodra. Kriszta és családja a francia–német–svájci hármas határnál élnek, így napi szinten tapasztalják, mit jelent valójában az „egységes Európa”. Spoiler: nem azt, amit a szlogenek sugallnak. „A férjem Svájcban dolgozik, mi Franciaországban élünk, a barátaink Németországban vannak. De ha kolbászt hozol haza, le akarják vámolni.” Ez nem metafora, hanem konkrét példa: egy baráti ajándékként vitt magyar kolbász is vámkezelési kérdéssé vált. Ugyanez igaz a vitaminokra, a saját holmira, és bármire, amit az ember „csak úgy” átvinne az egyik országból a másikba. A mozgás szabadsága papíron létezik – a valóságban a szabályozások, vámhatárok és adózási különbségek akadályozzák az egyszerű életvitelt. Ez különösen nehéz vállalkozóknak, akik online vagy mobil módon dolgoznának , de állandó fizikai jelenlétet, lakcímet és adóilletőséget követelnek tőlük. „A globalizáció nem az embereknek van, hanem a rendszereknek. És ez egyre nyilvánvalóbb.” Kriszta szerint a globalizáció lehetőség is, de illúzió is – főleg akkor, ha valaki önállóan, vállalkozóként próbál benne boldogulni. A határok nincsenek eltörölve, csak másképp hívják őket : bürokrácia, biztosítás, adózási rezsim. Longevity szemlélet – nem csak egészség, hanem stratégia A longevity nem egy wellness-divat, hanem túlélési stratégia a vállalkozói létben. Vörös Kriszta nem véletlenül választotta ezt az utat – coachként és magánemberként is az életminőség hosszútávú optimalizálása érdekli. De mit is jelent ez valójában egy vállalkozó életében? A longevity – vagyis a hosszú, egészséges, aktív élet – nemcsak étrendkiegészítőkről, mozgásról vagy bioételekről szól. Hanem arról, hogy hogyan tudsz energikus, fókuszált és mentálisan stabil maradni akkor is, amikor az élet éppen darál. Amikor egy francia hivatalban órákig vársz, mert senki nem hajlandó angolul megszólalni. Amikor a gyereked napi három órát utazik iskolába. Amikor három ország szabályrendszere között próbálsz egyetlen működő életmodellt kialakítani. „Mi nem járunk orvoshoz – nálunk a megelőzés a norma.” Krisztáéknál ez nem csak hitvallás, hanem napi gyakorlat. A táplálkozástól kezdve a stresszmenedzsmentig minden tudatos döntés része. És nemcsak a családnak, hanem az ügyfeleknek is ezt tanítja: hogyan alakíts ki olyan élet- és munkarendszert, ami nem éget ki, hanem támogat . A podcast során szóba kerül a japán és koreai nők fiatalos megjelenése, a tradicionális táplálkozás és a természetes kozmetikumok ereje. De ezek mögött valójában egy mélyen stratégiai gondolkodás áll : hogyan tudod fenntartható módon élni és építeni a vállalkozásodat? „Fiatalabb már nem lesz az ember. Akkor legalább csináljuk jól.” Ez a mondat nem csak vállrándítás. Ez a mindset, amivel Kriszta működik. És ami miatt nem omlott össze a bürokráciában, a költözésekben, a céges újratervezésekben. Mert tudja: ha az emberi működésed nincs rendben, akkor a vállalkozásod sem fog működni. A longevity nem cél – hanem rendszer. És ebben a rendszerben minden döntés számít. Gyerekekkel költözni – akadály vagy előny? „Gyerekekkel nem lehet világot látni” – hangzik a gyakori kifogás. Vörös Kriszta tapasztalata szerint ennek az ellenkezője igaz. Az ő két gyereke már tizenhét és tizenkilenc éves, és mindketten végigkísérték a család nemzetközi vándorlását. Franciaország, Svájc, Dubaj, Anglia – és a lista folytatódik. A kívülállók gyakran sajnálkoznak: „De hát így nincs gyerekkoruk!” Kriszta viszont tudatosan megkérdezte a gyerekeit, mit gondolnak erről. A válaszuk egyértelmű volt: „Mi ezt szeretjük. Hogy világot látunk, és közben tanulunk.” A gyerekek nem szenvedtek, hanem alkalmazkodtak, fejlődtek és megerősödtek . Megtanulták, hogyan lehet új országban barátokat szerezni, hogyan lehet egy teljesen új nyelvi környezetbe beilleszkedni, és hogyan lehet önállóan megállni a helyüket bármilyen helyzetben. Nem elméletből, hanem életből. „A kisebbik fiam azt mondta, ő tíz nyelvet szeretne megtanulni – és minden nyelvet abban az országban, ahol beszélik.” Ez nem csak ambíció, hanem bizonyíték arra, hogy a nemzetközi életforma nem elszigetel, hanem nyitottá és bátorrá teszi a gyerekeket. Természetesen nem volt minden zökkenőmentes. Az iskolák, a hivatalok, a napi rutin újratervezése óriási logisztikai kihívás volt – főleg úgy, hogy közben a vállalkozásnak is mennie kellett. Kriszta viszont minden költözést projektként fogott fel , ahol a család is csapatként működik. „Ez nem áldozat – ez közös döntés.” Sok vállalkozó nő abban a dilemmában él, hogy a karrier vagy a gyerek „kárára megy” a másik. Kriszta példája épp az ellenkezőjét mutatja: ha jól strukturálod az életed, akkor a család nem gátol, hanem éppenséggel támogat. A gyerekek nem visszahúznak, hanem együtt tanulnak, nőnek és fejlődnek veled . Ez a mindset pedig hosszútávon olyan embereket nevel, akik nem a rendszerben élnek, hanem tudatosan alakítják azt maguk körül . Vállalkozásindítás külföldön – valóság kontra ígéret Külföldön vállalkozni? Elméletben szabad, gyakorlatban szinte lehetetlen – ha nem tudod, mit csinálsz. Vörös Kriszta bejárta fél Európát, sőt, Dubajt is kipróbálta. A cél minden esetben az volt, hogy ott éljenek, dolgozzanak, és a helyi rendszerben építsenek új életet . De amit a tanfolyamok, YouTube-videók és guruk ígérnek, annak csak töredéke igaz – ha egyáltalán. „Dubajban azt mondták: adómentes vállalkozás. A valóságban éves díjak, korlátozások és papírtenger várt.” Az adóparadicsom mítosz mögött kemény struktúra húzódik meg. Igen, lehetsz adómentes – de csak akkor, ha megfelelsz bizonyos szigorú feltételeknek, és hajlandó vagy éves szinten fizetni a működésért. Nem kicsit, hanem súlyos összegeket. Angliában a vállalkozásindítás könnyebb – „öt perc, 13 font és kész a Kft” –, de mára az ottani rendszer is szigorodott. Svájcban komolyabb a belépési küszöb: legalább 20.000 frank kell egy GmbH indításához , és ha nem ismered a kantononként eltérő adózást, könnyen rossz helyre pozicionálod a cégedet. Franciaországban még az egyéni vállalkozás is adminisztratív rémálom. Hiába van „mikrovállalkozói” forma, az adók és járulékok olyan arányban visznek el mindent, hogy sok esetben egyszerűen nem éri meg . Egyáltalán nem ritka, hogy 60–70%-os adóterhet számolnak fel – még a mikrovállalkozásokra is. „Én nem azért vállalkozom, hogy az államnak dolgozzak.” A legnagyobb különbség az ígéret és a valóság között az, hogy a legtöbb országban a rendszer nem vállalkozóbarát, hanem rendszerbarát . Vagyis nem az a célja, hogy neked könnyebb legyen, hanem hogy önmagát fenntartsa . Ezért aztán a vállalkozásindítás nem egy „új kaland”, hanem egy komoly stratégiai lépés – amit csak akkor érdemes megtenni, ha pontosan tudod, hova lépsz. És Kriszta azt is hozzáteszi: nem mindenhol érdemes vállalkozni, még akkor sem, ha ott élsz . Néha az a stratégia, hogy egy másik országban indítod el, és csak a működést végzed helyben. Ez már nem adóoptimalizálás – ez túlélés és tudatosság . Mi az, amit utazással lehet csak megtanulni? „Két dolog különbözteti meg az embert önmagától öt év múlva: a könyvek, amiket elolvasott, és a városok, ahol járt.” – idézi a beszélgetés végén Foris Attila azt az üzleti alapigazságot, ami Vörös Kriszta életére tökéletesen igaz. Mert bár sokan költöznek külföldre jobb megélhetés vagy adózási előny reményében, Kriszta számára az utazás mindig tanulás volt – és nem csak róla, hanem a világról is. A világjárás nem luxus, hanem fejlődési pálya. Kriszta családjának története egyfajta modern nomád lét: mindig új ország, új rendszer, új környezet – és mindig új szabályok, amelyeket meg kell érteni és meg kell tanulni. Nem azért utaztak, mert menekültek valami elől, hanem mert keresték a helyüket . És minden út egy újabb réteget adott hozzá a személyiséghez, az üzleti gondolkodáshoz és az életstratégiához. „Ha nem mozdulsz ki, sosem fogod tudni, hogy mi fontos neked valójában.” Külföldön élni nem ugyanaz, mint nyaralni. Dubajban például eleinte úgy érezték, minden tökéletes: a nap süt, a rendszer gördülékeny, az infrastruktúra modern. Aztán jött a valóság: kulturális különbségek, túlmunkált hétköznapok, fáradtság, elszigetelődés. És ekkor vált világossá: nem az számít, hogy egy hely mennyire trendi, hanem hogy neked működik-e . Aztán ott van Svájc. Gyönyörű tájak, stabilitás, rend – de csak akkor lesz a te világod, ha képes vagy elfogadni a merev rendszert, a költségeket, a lojalitást a helyi iránt. Franciaországban minden olyan, mintha képeslapról lépnél be, de a háttérben egy olyan bürokrácia dolgozik, amihez vasidegek kellenek. A különbségek nem csak országok, hanem szemléletek között vannak. A francia hivatalnok nem fog megszólalni angolul, még ha tud is. A svájci vásárló a sajátját veszi meg, akkor is, ha kétszer annyiba kerül. Az angol vállalkozásod lehet, hogy könnyen elindul, de nehezen skálázódik. A dubaji kontaktjaid mosolyognak – de az angoljukat nehéz megérteni. És mégis: mindegyik tapasztalat hozzátesz valamit. Mert Kriszta szerint az utazás valójában nem szórakozás, hanem önismereti eszköz . Akkor is tanulsz, ha nem akarsz – és ha jól figyelsz, pontosan látni fogod, hol van a helyed. „A gyerekeim most már úgy nőnek fel, hogy nem félnek a világtól. Nem kérdés nekik, hogy lehet másként is élni.” Ez talán a legnagyobb hozadéka az utazásnak. Nem a sok pecsét az útlevélben, nem a kipipált látnivalók. Hanem az a belső stabilitás, amit az ad, hogy már láttad, mi van máshol . Hogy már nem csak a saját országod logikája szerint gondolkodsz, hanem képes vagy globálisan látni a lehetőségeidet. És ez az, amit nem lehet könyvből megtanulni. Ezért mondja Kriszta: Utazni muszáj. Ez nem luxus. Ez túlélés. Az újratervezés nem gyengeség, hanem stratégia Vörös Kriszta története nem arról szól, hogyan kell tökéletesen élni. Hanem arról, hogyan lehet túlélni, újrakezdeni és fejlődni olyan környezetekben, ahol semmi nem adott, és semmi nem egyszerű. A francia bürokrácia, a svájci lojalitás, a dubaji illúziók, a nyelvi korlátok, a családi logisztika és a vállalkozói realitás mind-mind olyan kihívások, amelyek önmagukban is térdre kényszerítenének egy embert – Kriszta viszont nemcsak megoldotta őket, hanem rendszert épített belőlük . A legfontosabb tanulság talán az, hogy a vállalkozói szabadság nem jön automatikusan a nemzetközi költözéssel . Sőt: új ország, új rendszer, új szabályok – és sokszor az ismeretlenségből kell újrapozicionálni magad. Ez csak akkor megy, ha van benned tudatosság, önreflexió és egy olyan életstratégia, ami nem csak a profitot nézi, hanem az energiaszintedet, a mentális állóképességedet és a családoddal való kapcsolatodat is. „A longevity nem wellness – hanem döntés.” Döntés arról, hogy nem égsz ki, hogy nem alkalmazkodsz vég nélkül, hogy nem fizetsz 70% adót egy olyan országban, ami cserébe semmit nem ad. Döntés arról, hogy hol és hogyan építesz – és ha nem működik, újratervezel. Nem félelemből, hanem tudatosságból. Ez a beszélgetés vállalkozói nézőpontot egy olyan világra, ami látszólag szabad, valójában viszont zárt – ha nem ismered a játékszabályokat . Ha pedig vállalkozóként gondolkodsz, akkor ez a szabályismeret nem luxus, hanem életfeltétel . És még egy dolog: a világ nem lesz egyre egyszerűbb. Te viszont egyre tudatosabb lehetsz benne. És ez az egyetlen eszközöd arra, hogy hosszú távon ne csak működj, hanem jól működj. Fizikailag, mentálisan, vállalkozóként, emberként. 🎧 Ha úgy érzed, hogy a saját vállalkozásod is határokba ütközik, akkor hallgasd meg a teljes epizódot! 💬 Oszd meg és küldd el egy vállalkozó ismerősödnek, Vörös Krisztáról "Eredeti végzettségem szerint közgazdász vagyok, és ennek keretén belül voltam vállalati hitelező, biztosítós, pénzügyi tervező, könyvelő, bérszámfejtő, pénzügyi vezető, üzleti tanácsadó, kommunikátor, fordító, tolmács. És mindezt több országon keresztülívelő módon: Magyarország után Ausztriába költöztünk, aztán Svájcba vezetett az utunk, majd Angliában folytattuk életünket a férjemmel és két fiammal, és 2023 októbere óta Dubaion állomásozunk. Minden országban igyekeztem segíteni az ott élő magyarokat, mivel a nyelvtudásom és szakmai tudásom alapján elkelt a segítség adóbevallás, letelepedés, munkakeresés, pénzügyek és vízum terén. Angliában már rögtön az elejétől kezdve a saját cégünkön keresztül dolgoztam pénzügyi területen. Van még egy terület, ami a szívem csücske, ez pedig a vállalkozók egészsége. Mert a stressz, az évek, a környezet megtépázzák a vállalkozókat különösen, és abban segítek, hogy a test, a sejtek belülről teljesen újjá épüljenek max 7 hónapon belül, akár szívinfarktus vagy stroke után, vagy még inkább megelőzés céljából. Vörös Kriszta a neten Facebook LinkedIn Instagram A beszélgetés alapján készült cikkek

<< Vissza az epizódokhoz Fürkész Holding Kft. / Heinbach Dárius 2024. október 14. "Már az előző évezred végén elkezdtem oktatni, értékesíteni, vállalkozni és embereket vezetni... eltelt egy negyed évszázad és ugyanazzal foglalkozom: vállalkozóként oktatok, tréningelek, támogatok másokat, főleg vállalkozókat és vezetőket. Vállalkozásom a Fürkész Holding engedélyes felnőttképzőként első sorban vállalkozások fejlesztésével foglalkozik, készség- és szervezetfejlesztési programokkal dolgozunk. Azoknak, akik egyénileg fejlesztenék magukat, különösen önismereti témakörökben, mint az Enneagram, Tranzakció analízis és Neur-Lingvisztikus Programozás eszköztára, nekik a www.fejlodniakarok.hu oldalunkon nyílt csoportos online és fizikai térben tartott képzéseket is kínálunk. Vállalkozói közösséget építek, alapítója tagja vagyok Magyarország egyik első tisztán online működő üzleti együttműködő csoportjának , ahol jelenleg 30 fő vállalkozó segíti egymást előkészített ajánlásokkal, jutalékmentesen, az 'aki ad, az nyer' filozófiára alapozva. Immár 10 éve építem horvát vállalkozásomat is, első sorban magyar-horvát Uniós és egyéb pályázatok ügyintézését vállaljuk Horvátországban, illetve cégbejogi tanácsadást és ügyijntézést is viszünk a horvát piacra lépni vágyó vállalkozások részére." Fürkész Holding Kft. a neten Honlap Facebook LinkedIn YouTube

<< Vissza az epizódokhoz RI Consulting / Szmola Roland 2022. március 10. A szakember, aki nem megmondja, hanem megmutatja Mi történik egy céggel, ha végre valaki nem a tüneteket kezeli, hanem a rendszerszintű viselkedést? Szmola Roland pontosan ezzel foglalkozik – és nem PowerPointban, hanem a valóságban. Nem tréninget tart, hanem megújítja a gondolkodást a cégekben . Nem „megmondja” a megoldást, hanem rávezeti a vezetőket és a csapatokat , hogy maguk dolgozzák ki – és vállalják is. Roland az a szakember, akit akkor hívnak, amikor már nem lehet tovább mismásolni. Nem csak a vezetőkkel dolgozik. Nem csak a csapattal. Az egész céggel. Kultúrával. Rendszerrel. Gondolkodással. És ha kell, feszültséggel is. Mert ez a munka nem finomkodás – hanem egy közös ráébresztés , hogy a "majd valahogy lesz" szemlélet nem működik. „A legtöbb cég nem a versenytársai miatt bukik el, hanem a kimondatlan dolgoktól belülről.” – mondja Roland. És pontosan ezekre tapint rá, amikor belép egy vállalathoz: milyen a bizalom szintje? Létezik-e valódi felhatalmazás? Tudnak-e beszélgetni a döntésekről, vagy csak körbeudvarolják egymást? A beszélgetésben Zsapka Andrea, Somogyi Balázs és Fóris Attila a megszokott éleslátással kérdeznek rá arra, mi az a szemlélet és módszertan, amivel Roland újra mozgásba hozza a cég belső motorját – az embereket. Nem pusztán vezetőket képez, hanem a teljes szervezeti működést fejleszti . Roland módszertana több mint tanácsadás: aktív beavatkozás a vállalati dinamika mélyrétegeibe . Fókuszban a párbeszéd, az autonómia, a felelősségvállalás – és az ezekből születő, valódi együttműködés. Ahogy ő fogalmaz: „Nem egyes vezetőkkel dolgozom, hanem a közös működés logikáján. A szándék és a rendszer között van a csapat.” Ez nem egy egyszerű inspirációs beszélgetés. Ez egy figyelemfelkeltés ahhoz, hogyan ébreszd fel a saját céged – még akkor is, ha most éppen csak "üzemel". A delegációs póker - a vezetői önféltés rendszere „Amikor delegálsz, fel akarsz hatalmazni valakit, akkor nem nagyon van meg az eszköztára a vezetőknek. Én 90 százalékot szoktam mondani ebben a dologban, hogy nagyon-nagyon kevésnek van eszköztára.” Szmola Roland szerint a delegáció nem egy fekete-fehér történés , hanem egy 7 szintből álló dinamikus játék, amit érdemes tudatosan játszani. A gond ott kezdődik, amikor a vezetők nem tudják, milyen eszköztár kell a felhatalmazáshoz , és csak játszanak a hatalommal. „A delegációs pókernek van egy olyan szintje, amikor te fel akarsz valakit hatalmazni, a döntést nem adhatod be neki, de nagyon el akarod adni neki, hogy ez milyen jó lesz neked. De az emberek nem hülyék, észreveszik.” Ez a gondolkodás radikálisan más, mint amit megszoktunk. Itt nem utasítunk, hanem kooperálunk . Nem csak felelősséget adunk, hanem fejlődési lehetőséget is . Roland világossá teszi, hogy a delegálás nem arról szól, hogy valamit ledobunk más vállára – hanem arról, hogy közösen értelmezzük, ki mire kész, mit vállal és miért. „Ha te fel akarsz fegyverezni valakit arra, hogy képes legyen valamire, ez is egy párbeszéd. Azt kell tudni mondani, hogy én szeretném, hogy erre legyél képes. Te mire érzed magadat képesnek? Te mit szeretnél? Mire szeretnél képesnek lenni? Kettő között távolság van. Akkor ezt valahogy át kell beszélnünk. Szeretnénk ebben közelíteni? Fog ez változni?” A delegációs póker hét szintje ebben segít. Nem csak abban, hogy hol tart az adott munkatárs , hanem abban is, hogy a vezető tudja, mikor mit kell mondani, adni, kérdezni . Például: „Főnök, én többet szeretnék, jobban szeretném ezt magam dönteni” – ez egy tök jó válasz. Ahogy az is, hogy „Főnök, én nem akarok erről dönteni, úgyhogy bocsi, ezt ne pakold át az én vállamra.” Ez a módszer működik. Roland tapasztalata szerint, amikor vezetők elkezdik alkalmazni, már egy hét múlva eredményeket látnak . „Nem volt még olyan vezető, aki azt mondta volna, hogy ne lett volna haszna – akár már a hétköznapi munkájában.” A kulcs: merd megbeszélni, merd tisztázni. Ne várd, hogy magától beérik. A legjobb tanács, amit senki nem akar meghallani A beszélgetés végén elhangzik egy kérdés, ami szinte provokatív: „Milyen tanácsot adnál egy vállalkozásnak, hogy elkerülje, hogy titeket felhívjanak?” Szmola Roland nem kertel. Nem az a fajta tanácsadó, aki misztifikálja a szakmát. Épp ellenkezőleg: az a célja, hogy minél kevesebbszer legyen szükség rá. „Szerintem két dolgot kell csinálni. Az egyik: gyűjts információt. Olvass, hallgass, kérdezz. Ma már nem kell pénzért venni a tudást, elérhető – csak akarni kell.” Roland azt is hangsúlyozza, hogy nemcsak tanulni kell, hanem kérdezni is . És nem a Google-től. Hanem emberektől. Tapasztaltakról. Akik már elrontották. „Kérdezd meg mástól, hogy mi nem működött jól. Telefonálj. 5 perc alatt rengeteg tanulság kijön egy beszélgetésből.” A másik tanács? Mérj. Állíts fel hipotézist, és nézd meg, működik-e. Ez a vállalkozói agy egyik legfontosabb izma – a visszamérés képessége. „Nem kell milliméterre pontosan, de rácsekkolok: jól vagyok? Jól működünk? Értem, mi történik?” Ez az a fajta praktikus hozzáállás, amit Roland minden szinten képvisel: ne agyald túl, ne játssz szerepeket, nézd meg, mi történik valójában. A legfontosabb üzenet? A tanácsadás nem csodaszer, hanem tükör. És ha jól kérdezel, mérsz és gondolkozol, lehet, hogy pont ezt a tanácsadást is elkerülheted. „Ha ezt a kettőt csinálod – tájékozódsz és mérsz – akkor már félig nyert ügyed van. És amit nem értesz, abban is jobban tudsz kérdezni.” A csapat nem a főnök mögött áll – hanem a rendszerben mozog Sok vezető fejében él egy romantikus kép: a „jó vezető” előtt ott sorakozik fel a csapata, támogatják, követik, együtt mennek előre. Csakhogy a valóságban a csapat nem mögötted áll. Hanem egy rendszerben mozog – és reagál arra, amit a rendszer megenged, ösztönöz vagy épp akadályoz. „Ha valakit fel akarsz fegyverezni, hogy képes legyen valamire, akkor ehhez be kell tudni vállalni, hogy ez egy párbeszéd. Meg kell kérdezni: te mire érzed magad képesnek? Mire szeretnél képes lenni?” – Szmola Roland Roland szerint a vezetők ott rontják el, hogy egyéni problémákat akarnak egyéni megoldásokkal kezelni, miközben a rendszer generálja a helyzeteket. Például: A „motiválatlan kolléga” nem motiválatlan, csak nem kap visszajelzést. A „felelősséget kerülő projektmenedzser” nem kerül semmit, csak sosem volt egyértelmű a döntési köre. A „konfliktuskerülő csapat” nem magától lett ilyen, hanem mert senki nem modellálta a nyílt kommunikációt. A csapat viselkedése a rendszer tükre. És ezt a tükröt kell felmutatni. „A döntések nem csak a főnök dolga. A csapatban kell, hogy megszülessen a képesség, hogy beszéljünk róla, ki mit vállal, ki mit nem.” – Szmola Roland Ezért van az, hogy Roland nem vezetőfejlesztőként gondol magára, hanem rendszerbeavatkozóként. Nem „tréninget tart”, hanem beül a megbeszélésekre, figyeli, hogyan működnek együtt, és visszatükrözi, amit lát. Ahol kell, belenyúl, konfrontál, kérdez. És közben elindít valamit, amit a PowerPoint nem tud: a gondolkodás átalakulását. A csapat működését nem a vezető személyisége, hanem a rendszer logikája határozza meg. És ha ez a logika nem tudatos, akkor majd lesz helyette egy véletlenszerű, elhallgatásokkal teli dinamikarendszer. Csak abból nem lesz fejlődés. „Nem egyes vezetőkkel dolgozom, hanem a közös működés logikáján.” – Szmola Roland A kérdés tehát nem az, hogy ki a jó főnök, hanem az, hogy mit tud a csapat magáról, egymásról – és a rendszerről, amiben működnek. Tudásmegosztás kontra tudásféltés – A magyar paradoxon „Én szerintem mi féltjük a tudásunkat.” Szmola Roland így fogalmaz, amikor Fóris Attila arról kérdezi, miért van munkaerőhiány a digitális és agilis szakmákban. A válasz nem technológiai, hanem kulturális . Nem arról van szó, hogy ne lenne elég információ vagy lehetőség – hanem arról, hogy nem osztjuk meg egymással azt, amit már tudunk. A beszélgetés egyik legerősebb gondolata, hogy a magyar vállalkozói közeg egyszerre fejlődik gyorsan és zár be magába . A tudás átadását sokan még mindig versenyhátránynak látják, nem közösségi befektetésnek. Roland szerint ez nem mindig volt így, de mára beleégett a kultúrába: „Valamiért mi mindig pénzre akarjuk váltani a tudásunkat, méghozzá azonnal.” A skandináv vagy amerikai hozzáállás – „pay it forward” – egyelőre ritka Magyarországon. Nálunk még mindig gyanús, ha valaki csak úgy segíteni akar. „Amikor akarsz valakinek segíteni, akkor még úgy néznek rád, mintha űrlakó lennél” – mondja Fóris Attila. Ez a mentalitásváltás kulcs lenne ahhoz, hogy a vállalkozások hosszabb távon tudjanak skálázódni. Mert amit ma tudásként zárunk el mások elől, az holnap a saját növekedésünk gátja lesz . Roland így folytatja: „Nem azt hisszük, hogy attól leszünk gazdagabbak, ha másokat fejlesztünk. Hanem attól, ha megtartjuk magunknak. Ez a gondolkodás nem fenntartható.” És valóban: a piac már nem csak a termékekért, hanem a működéskultúráért is fizet . Azok a cégek, ahol belső mentorálás, tanítás és tudásmegosztás folyik, gyorsabban fejlődnek – és vonzóbbak a tehetségeknek is. A tanulság? Nem elég jól dolgozni – meg is kell tanulni tanítani . A fejlődés ára – Ki vállalja be a kényelmetlenséget? „Az a baj, hogy meg kell fizetni az árat. És nem mindenki akarja megfizetni.” – Szmola Roland nem szépít, és nem csomagol: a szervezeti fejlődés nem ott kezdődik, hogy motivációs posztokat olvasunk LinkedInen , hanem ott, hogy valaki végre beleáll abba, amit eddig senki sem akart kimondani . A legtöbb cégnél nem a stratégia hiányzik, hanem az őszinte beszélgetés bátorsága . Mert tudják, hogy fájni fog. Mert tudják, hogy valaki majd nem fog jól kijönni belőle. És ezért inkább nem bolygatják – csak épp nem haladnak sehova. Roland a beszélgetésben ezt a dilemmát nevezi nevén: „Vannak olyan helyek, ahol ezek a döntések születnek, de az oda vezető úton túl sok árat kell fizetni. És azok, akik jól gondolkodnak, nem mennek el ezekbe a balhé-szituációkba.” Vagyis: pont azok nem jutnak el hatalmi pozícióba, akik képesek lennének emberként gondolkodni – mert túl sok a feszültség . Ez a gondolkodás már túlmutat a cégvezetésen. Ez társadalmi szintű kérdés: ki vállalja a konfliktust a jövőért? Roland szerint: „Nagyon szeretném, hogy tíz éven belül akár politikai, akár nemzetközi együttműködéseken keresztül is hatással tudjak lenni – de az első lépés az, hogy legyenek többen, akik így gondolkodnak.” A tanulság brutálisan egyszerű: ha nincs, aki a kellemetlenséget felvállalja, akkor a rendszer sosem fog megváltozni. A változás ára a feszültség – és a feszültséggel való munka. „Nem a stratégián múlik. A szándék és a rendszer között van a csapat.” És ez a csapat akkor lesz erős, ha van benne legalább egy ember, aki kimondja: „ezt eddig szarul csináltuk – változtassunk.” Introvertált vezetők, extrovertált elvárások – Ki való igazán főnöknek? „Nem mindenkinek való vezetés – ezzel teljesen egyetértek.” Mondja Szmola Roland, és ezzel fejbe veri azt az évtizedes vállalati dogmát , hogy minden jó szakemberből vezetőt kell csinálni. Miért hisszük még mindig, hogy aki csendesebb, az nem lehet jó vezető? A podcastben erről egy őszinte, személyes szál is megnyílik. Roland például kimondja: „Alapvetően egy introvertált típusú ember vagyok. De kiálltam színpadra énekelni, operaházban szerepeltem, nagy csapatokat vezetek. Előtte meg utána is rosszul érzem magam. De megtanultam kompenzálni.” Ez nem „motivációs rizsa”. Ez annak az embernek a mondata , aki valóban tettekkel írta felül a személyisége korlátait . És itt jön a lényeg: nem az a kérdés, hogy milyen vagy alapból – hanem az, hogy döntesz-e úgy , hogy képes leszel rá. Mert a vezetés nem személyiségteszt, hanem felelősségvállalás. Roland szerint: „Ha úgy döntesz, hogy vezető akarsz lenni, akkor nem oké, hogy szuszogva a sarokból akarsz irányítani. Akkor vállald azt is, hogy kiállsz, kommunikálsz, döntést hozol. Ha meg nem, akkor nincs ezzel baj – de akkor ne játszd el, hogy igen.” A beszélgetésben előkerül az is, hogy sok vezető azért nem mer fejleszteni, mert fél attól, hogy nem lesz elég karizmatikus . Andrea és Attila szerint ez az elvárás is torzít: „A főnök nem egyenlő azzal, hogy te vagy a legjobb szónok. Lehet, hogy valaki csendes, de hatékony.” És épp ez a lényeg: a vezetés nem „színpadi szerep”, hanem belső szándék. És ha ez megvan – akkor a képességek tanulhatók . Még az introvertáltságon is lehet dolgozni. De ehhez dönteni kell: „Főnök akarsz lenni, vagy nem? Ha igen, vállald a felelősséget. Ha nem, ne vállald el.” Ez a fajta tisztázás sok cégben hiányzik. Ehelyett beletolják a vezetői szerepbe azt is, aki nem akarja. Aztán jön a frusztráció, a kiégés, a kudarc. Roland módszere pont itt kezd hatni : segít kimondani azt, amit a rendszerben mindenki érez, de senki nem mond ki. Nem az a gond, hogy jön egy tanácsadó – hanem hogy mérik-e, amit csinál „Szerintem két dolgot kell csinálni, ami nagyon fontos: gyűjts információt és mérj.” – mondja Szmola Roland. És ezzel két olyan alapelvet vág az asztalra , amit a legtöbb cég még mindig csak kampányszerűen alkalmaz. Sokan azt hiszik, a tanácsadás lényege az, hogy „jön egy okos ember, megmondja, mit kell tenni”. Csakhogy Roland szerint ez pont fordítva van. Az igazi tanácsadó hipotézist állít, majd mér , hogy mi működött. És erre a cégnek is készen kell állnia . „Ugyanúgy kell mérni azt is, amit a tanácsadó mondott. Hogy mit mondott, hogyan implementáltuk, és milyen hatása lett egy év, két év, három év múlva.” – teszi hozzá Fóris Attila is, megerősítve Roland szemléletét. Ez nem a szokásos „hasraütésre működünk” vállalati rutin. Itt minden feltételezés mögé adatot és visszamérést raknak . A cél nem a látványos prezentáció, hanem a fenntartható fejlődés . Mert amit nem mérsz, azon nem is tudsz javítani. Roland rámutat: a tudás ott van mindenki számára elérhetően – csak nem élünk vele . „Nem kell pénzért információ. Olvass, hallgass, tapasztalj. Most már bármit megtalálsz, ha tényleg keresed.” De itt is kulcskérdés, hogy mire használod . Sok cégvezető azt hiszi, ha egyszer igénybe vett egy tanácsadót, akkor az „végigcsinálja helyette”. Holott a legfontosabb szakasz utána jön: mérni, mi változott ténylegesen . Milyen szokások épültek be? Milyen viselkedés lett máshogy? És persze ott a másik oldal: „Az ember nem szereti, ha gyűlik az ideje – a legtöbb legalábbis. Ha felhívsz valakit egy problémával, mondd azt: 5 perced van?” Ez a fajta tudatosság, fókusz és méréspontosság különbözteti meg a „tanácsadást” a bullshit-szolgáltatástól. Roland szemléletében a tanácsadás nem „külső mentés”, hanem belső ébresztés – amit vissza is kell tudni mérni. Merre tart a világ? – és miért nem lesz elég, ha csak működtetjük a cégünket „Most bevallom őszintén: erre a kérdésre csak azt tudom válaszolni, hogy van bennem egy érzés. Nem tudnám megmondani a tutit.” Mondja Szmola Roland arra a kérdésre, hogy szerinte merre tart a világ. Ez az őszinteség nem gyengeség, hanem éleslátás , és nagyon is jellemzi azt a fajta gondolkodást, amit ő képvisel. A podcast vége felé a beszélgetés kilép a szokásos üzleti keretek közül, és globális, társadalmi szintre emeli a problémák elemzését . Az AI, a digitális világ térnyerése nem sci-fi – hanem már most is befolyásolja a vállalati működést. Nem lehet úgy gondolkodni cégekről, hogy közben nem gondolkodunk a jövőről. „Amikor a lányom ahelyett, hogy a homokozóban túrkálna, egy avatart nyomogat a telefonon – na, az egy fura érzés.” – mondja Roland. Ez nem nosztalgia. Ez egy nagyon is releváns figyelmeztetés : ha csak működtetjük a gépet, és nem kérdezünk rá az irányra, el fogunk csúszni. Zsapka Andrea hozzáteszi: „Most Fülöp-szigeteken már vannak ilyenek, akik csak játszanak, keresnek pénzt, aztán vissza is forgatják újabb eszközökre. Ez egy csapdaszerű rendszer.” És tényleg: az új technológiák nem csak lehetőségek, hanem súlyos felelősségek is. Roland elmondja: szerinte a probléma nem az új technológiákkal van, hanem azzal, hogy nincs hozzájuk felelősségi keretrendszer . Nem injekcióztuk be a rendszerbe azt az emberi dimenziót – önreflexiót, önfegyelmet, etikát – amire égető szükség lesz, ha nem akarunk társadalmi szinten elsodródni. A kérdés, amit feltesz: ki építi majd azt a szociális hálót, ami az AI okozta munkahely-vesztést tompítja? Ki fogja integrálni azokat, akik nem tanulták meg használni az új világot? Ez már nem csak üzlet. Ez kultúra, gondolkodás, társadalmi felelősség. És Roland szerint pont ezért nem elég céget vezetni – gondolkodni is kell. Mesterséges intelligencia – lehetőség vagy társadalmi időzített bomba? „Én az AI-t nagyon szeretem.” Indít Szmola Roland egy meglepően pozitív állítással. De gyorsan hozzáteszi: csak akkor, ha jól használjuk. Mert nem az a kérdés, hogy az AI átvesz-e feladatokat – hanem az, hogy mit kezdünk a felszabaduló emberi kapacitással . Roland nem fél az új technológiától. Sőt: lehetőséget lát benne arra, hogy az emberek végre értékesebb dolgokra koncentráljanak . „Az ember arra hivatott, hogy alkosson, ne adminisztráljon.” – mondja. Ha az AI leveszi a rutint a vállunkról, akkor nyerhetünk. Ha viszont csak költséget akarunk optimalizálni vele, elveszítünk mindent. A valódi kihívás nem technológiai – hanem társadalmi . Mi történik azokkal az emberekkel, akik kiszorulnak? Ki nyújtja feléjük a kezet? Roland itt nem csak egyéni, hanem rendszerszintű felelősséget feszeget: ki építi ki azt a hálót, ami képes megtartani őket? És egyáltalán: melyik cég lesz az, aki nemcsak a nyereséget, hanem a hatásait is méri ? „Az AI által termelt pénzt vissza kéne forgatni abba, ami nem explicit módon termel pénzt – de társadalmilag értékes.” – mondja Roland. Ez nem utópia, hanem üzleti fenntarthatóság . És mi a helyzet a cégekkel? Roland szerint az AI már most begyűrűzik a szervezetekbe – és aki nem foglalkozik vele, az lemarad. Nem azért, mert „menő”, hanem mert szisztematikusan átalakítja a működést : gyorsabban jönnek az adatok, máshogy működik az információáramlás, és új típusú döntési logikák jelennek meg. A cégek legnagyobb fékje mégis az ember. Pontosabban az, hogy nem értjük a saját működésünket, így nem is tudjuk, hogyan illeszkedjünk az új rendszerekhez . És amíg ez így van, nem az AI-tól kell félni – hanem a saját tanulási lustaságunktól. A tudás akkor ér valamit, ha megosztják „Mi magyarok túl gyorsan akarjuk pénzre váltani a tudást. Az első évben már Mercedes kell.” Mondja Roland, és ezzel egy fájdalmasan pontos képet rajzol a hazai vállalkozói kultúráról. A podcast végén a beszélgetés egy egyre filozofikusabb, de nagyon is valós problémát kezd feszegetni: miért nem osztjuk meg a tudásunkat? Miért hisszük, hogy azzal veszítünk, ha más is fejlődik? Roland szerint ez a gondolkodás a legnagyobb gátja a fejlődésnek . Mert ha nem tanítjuk meg a következő réteget – akár a cégen belül, akár azon kívül –, akkor magunk alatt vágjuk a fát . A piac kinőtte a szakembereit, és nem azért, mert nincs tehetség. Hanem mert a tapasztalat „be van zárva” a seniorok fejébe , és onnan csak pénzért hajlandók kiengedni. „Nem hiszünk benne, hogy attól leszünk gazdagabbak, ha másokat is fejlesztünk. Pedig hosszú távon csak így működik.” – mondja Roland. Ez az epizód nemcsak a delegálásról, vagy az AI-ról szólt. Hanem arról, hogy hogyan lehet egy cég valóban működő közösség – ahol van tudásáramlás, párbeszéd, autonómia, és felelősség. A kérdés nem az, hogy van-e elég jó embered. Hanem az, hogy tudsz-e olyan közeget építeni , ahol azok a jó emberek maradni akarnak. És ez az, ami igazán nehéz. Ez a gondolkodásmód teljes kultúraváltást igényel. Olyan rendszert, ahol a hibákból tanulunk, nem retorzió követi őket. Ahol a vezető nem kontrollál, hanem fejleszt. Ahol a tudás nem fegyver, hanem alap. Roland abban hisz, hogy ez megtanulható. Hogy a bizalom, a transzparencia és az együttműködés nem „puha dolgok”, hanem versenyelőnyök . Tanulság & CTA Ez az epizód nem egy motivációs mese volt. Hanem egy üzleti ébresztő . Ha azt érzed, hogy a céged "üzemel", de nem működik , hogy a döntések lassan születnek , hogy a csapat csak végrehajtóként működik , de nem gondolkodik – akkor ne PowerPointot rendelj. Hanem egy őszinte helyzetfelmérést . És kezdjetek el beszélgetni. Tényleg beszélgetni. Amit Szmola Roland képvisel, az nem egy módszertan, hanem egy szemléletváltás : a belső feszültségeket nem elfojtani kell, hanem felszínre hozni, érteni, megérteni – és abból tanulni. A szervezeti kultúrát nem „lekommunikálni” kell, hanem együtt felépíteni. A döntések nem akkor lesznek jók, ha felülről jönnek, hanem ha belülről születnek. Ez az epizód emlékeztet rá, hogy a működő cégek nem azért működnek, mert tökéletesek – hanem mert hajlandóak tanulni . Mert van bennük bátorság kérdezni. És mert van mellettük valaki, aki nem kész válaszokat ad, hanem segít megtalálni azokat. 🎧 Hallgasd meg az epizódot, oszd meg, kommentelj – és iratkozz fel a hírlevelünkre. Mert nem az a cél, hogy túléljünk. Hanem hogy jól működjünk. Kulcsszófelhő :vállalkozás stratégia,vállalkozás fejlesztés,hosszútávú cég stabilitás,vállalkozási problémák megoldása,stratégiai gondolkodás,vállalkozás skálázás,stratégiai tervezés,vállalkozás méretnövekedése,csapatfejlesztés,szervezeti működés,AI és üzlet Szmola Rolandról “A karrieremet olyan multinacionális vállalatoknál kezdtem, mint az ecoB International GmbH. és az E.ON. Utóbbinál eleinte a Digitális Transzformáció csapat vezetője voltam, ahol azzal foglalkoztam, hogy hogyan lehet a lean folyamatszervezést a szolgáltatóiparban is kamatoztatni. 2017 Q1-ben kért fel az E-ON CFO-ja az agilis projektre. 2018-ban vezettük be Magyaroszágon, majd a többi országban is. Ez a projekt 2020-ban fejeződött be, éppen abban az évben, amikor úgy döntöttem, hogy kipróbálom magam a piacon, mint magántanácsadó. Ekkor már ismertem alapítótársamat Zsolt Janovszki -ot, aki szintén agilitással és lean menedzsmenttel foglalkozott. Már az első találkozáskor rájöttünk, hogy nagyon hasonlóak az alapértékeink, így 2020-ban együtt megalapítottuk a RI Consultingot. Egy év alatt már 20 fősre bővült a csapat és tavalyhoz képest a cégcsoport megötszörözte az árbevételét. A célom az, hogy a magyar vállalkozókat olyan agilis tanácsokkal és egyszerűen implementálható szervezetfejlesztési tippekkel ismertessem meg, amelyekkel a nyugati vállalkozásokhoz hasonló növekedési és fejlődési pályára tudnak lépni.” Szmola Roland a neten Honlap LinkedIn Magyar Business A beszélgetés alapján készült cikkek